Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  3

2.  Organisationspsychologie  5

2.1.  Organisationspsychologischer Konfliktansatz.  8

2.2.  Taylorismus.  9

2.3.  Hawthorne-Studien  13

2.4.  Human-Relations-Bewegung.  17

3.  (Arbeits-)Gruppen.  20

3.1.  Formelle uns informelle Gruppen.  22

3.2.  Kommunikation in den Arbeitsgruppen.  23

3.3.  Gruppenkohäsion  27

3.4.  Konformität.  29

4.  Soziale Konflikte  31

4.1.  Konflikttypologien.  33

4.1.1.  Nach Streitgegenständen.  34

4.1.2.  Nach Erscheinungsformen der Auseinandersetzung  36

4.1.3.  Nach Eigenschaften der Konfliktparteien.  37

4.2.  Konfliktursachen.  38

4.2.1.  Konfliktfördernde Ursachen in ihrer Häufigkeit.  44

4.3.  Konfliktverlauf.  45

4.3.1.  Eskalationsdynamik fördernde Basismechanismen.  46

4.3.2.  Eskalationsprozess  48

4.4.  Konfliktdiagnose  55

5.  Konfliktauswirkungen.  57

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6.  Konfliktbewertungen  58

7.  Konflikthandhabung  59

7.1.  Strategien  61

7.2.  Modell der Konfliktbewältigung.  61

7.3.  Mögliche Formen der Konfliktbewältigung  64

7.4.  Hinzuziehen einer dritten Person  68

7.4.1.  Unterschiedliche Strategien je nach Eskalationsgrad  68

7.4.2.  Der Vorgesetzte als dritte Partei  73

8.  Resümee.  75

9.  Literatur.  77

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1. Einleitung

Der Begriff Konflikt ist im täglichen Gebrauch sehr geläufig und wird generell negativ bewertet, da Aspekte wie Aufregung, Stress, Aggression, Angst, Belastung und Unsicherheit damit assoziiert werden. Es sieht so aus, als würde es keinen Bereich geben, indem es nicht zu irgendwelchen Konflikten kommt. Es gibt Familienkonflikte, Beziehungskonflikte, Konflikte zwischen Staaten und auch Konflikte in Organisationen.

Mit dieser Arbeit soll primär die Frage nach den Konflikten der Organisation (Industriebetrieb) zwischen der Organisation, den Gruppen und deren Mitgliedern beantwortet werden. Es wird beschrieben, dass die Hawthorne-Studien und die daraus resultierende Human-Relations-Bewegung als eine Erweiterung des Taylorismuses gesehen werden kann. Der Taylorismus hat die Organisationspsychologie gerade in den Anfängen deutlich geprägt. Mit der Human-Relations-Bewegung wurden die Aufgaben der Organisationspsychologie erweitert. In Bezug auf die Gruppe hat die Organisationspsychologie die Aufgabe übernommen, die

zwischenmenschlichen Beziehungen durch systematische Teamarbeit zu untersuchen und zu verbessern.

Des Weiteren wird die Arbeitsgruppe definiert und die verschiedenen Typen formeller und informeller Gruppen werden beschrieben. Darüber hinaus wird die Frage, inwieweit die Konflikte von Gruppenkohäsion, Gruppenkonformität und

Kommunikationsstrukturen abhängen, beantwortet. Die Diagnose des Konfliktes wird anhand von Typologie, Ursache und Eskalationsgrad analysiert und festgestellt, um die passende Konflikthandhabungsstrategie/Intervention anwenden zu können.

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Verschiedene Herangehensweisen, wie man ein Konflikt bewältigen und/oder handhaben kann, werden aufgezeigt. Sie werden anhand kooperativer Konfliktbewältigung, die sich in erster Linie nach der Person richtet, dem Diagnoseansatz, der sich an den Issues orientiert und, als weitere Möglichkeit, die Hinzuziehung einer dritten Person, diskutiert.

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2. Organisationspsychologie

Die Organisationspsychologie ist eine Nachbarwissenschaft der Psychologie. Die Psychologie befasst sich mit dem Erleben und Verhalten der Menschen, wobei das Erleben nicht als emotionale Reaktion des Individuums zu interpretieren ist, vielmehr umfasst es alle bewusst werdenden psychischen Prozesse: „z.B. Wahrnehmung, Denken, Emotionen, aktivierte Motive.“ (v. Rosenstiel 1992, 3) Beide Aspekte, das Erleben und das Verhalten, beziehen sich auf das Individuum. Hierbei darf aber nicht außer Acht gelassen werden, dass der einzelne Mensch innerhalb einer ihn prägenden und beeinflussenden Situation steht. „Der Mensch kann nur aus seiner Beziehung zu anderen, die ihn prägten und ihn durch ihre Erwartungen und Verhaltensweisen beeinflussen, verstanden werden.“ (v. Rosenstiel 1992, 3) Das heißt, dass Person und Situation in der konkreten wissenschaftlichen Analyse nicht zu trennen sind und in derartigen Untersuchungen auch die Kontextvariablen miterfasst werden. Das Hauptaugenmerk bei der Analyse sollte trotz allem auf dem Erleben und dem Verhalten liegen, um der Psychologie zugerechnet werden zu können. Die Verschiebung des Forschungsinteresses vom Erleben und Verhalten auf die

Kontextbedingungen würde die Überschreitung der Grenze zu Nachbarwissenschaften heißen. Andererseits sind die Grenzen zwischen der Psychologie und den Nachbarwissenschaften fließend. Am Beispiel der Organisationspsychologie ist der fließende Übergang zu erkennen. „Ist die Psychologie die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten, so ist die Organisationspsychologie die Wissenschaft vom Erleben und Verhalten des Menschen in Organisationen.“ (v.Rosenstiel 1992, 3)

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Aber was sind Organisationen?

Folgende Definitionskriterien hebt Rosenstiel (1992, 3) hervor:

Unter diesen Bestimmungsmerkmalen fallen Industriebetriebe, Behörden, Schulen etc.. Diese Arbeit bezieht sich allerdings ausschließlich auf die Organisationsform „Industriebetrieb“. Die Organisationspsychologie beschäftigt sich mit der Beziehung zwischen dem Individuum und der Organisation. Diese Beziehung ist dadurch geprägt, dass die Organisation das Organisationsmitglied auf seine Tätigkeiten innerhalb des Betriebes reduziert. Die individuellen Bedürfnisse der einzelnen Mitglieder werden seitens der Organisation außer Acht gelassen (vgl. v. Rosenstiel 1992, 9). Dies kann wiederum zur Arbeitsunzufriedenheit und zu Konflikten führen, auf die in den nachfolgenden Punkten näher eingegangen wird. Nach Rosenstiel (1992, 9) gehören zu den Teilgebieten, die der Organisationspsychologe untersucht:

• die Aufgabe,

• das Individuum,

• die Gruppe und

• die Organisation.

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Der Organisationspsychologe darf bei der Untersuchung der Teilgebiete seine eigentliche Aufgabe, das Erleben und Verhalten des Individuums in der Organisation, nicht vergessen zu berücksichtigen. Weiter sieht sich die Organisationspsychologie als angewandte Psychologie, d.h. sie nimmt die Fragestellungen aus den offenen Fragen und Bedürfnissen der Anwendungsfelder. Die Frage ist nur, wem diese Forschung dient. „Da nun die Organisation ein soziales Gebilde ist, in dem […] Interessengegensätze herrschen und Konflikte konstituierende Bestandteile sind, ist Forschung auf diesem Gebiet nicht selten Parteinahme.“ (v. Rosenstiel 1992, 32) Daher wäre es die Aufgabe des Organisationspsychologen, die Fragestellungen, gemäß den verschiedenen Interessen, auszuwählen, die Entfaltung und die Bedürfnisbefriedigung des Individuums in und durch die Organisation zu fördern. Die Organisationspsychologie hat trotz allem mit dem Vorurteil zu kämpfen, dass die Förderung der einzelnen Mitglieder wiederum der Organisation zugute kommt, da zufriedene Mitglieder zu höherer Produktivität fähig sein können. Das wird in der Praxis deutlich, da meist das Management die Auftraggeber der Organisationspsychologen sind und diese vorrangig die Produktivität im Auge haben. Da ist die Parteinahme zumeist schon vorprogrammiert. Die Organisationspsychologen haben „[…]über lange Zeit abgelehnt, selbst wertend zu den Zielen und Ergebnissen ihrer Forschung Stellung zu nehmen.“ (v. Rosenstiel 1992, 31) Welche Aufgaben der Organisationspsychologe in Bezug auf soziale Konflikte und seine Handhabungen hat, wird in dem Konfliktansatz von Berkel (1984) aufgeführt.

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2.1. Organisationspsychologischer Konfliktansatz von Berkel

Wie oben schon erwähnt, ist der Gegenstand der

Organisationspsychologie das Erleben und Verhalten des Individuums in der Organisation. In Bezug auf Konflikte ist es die Aufgabe des Organisationspsychologen hauptsächlich das Interesse dem Individuum im Konflikt zu richten und erst in zweiter Instanz die Zusammenhänge zwischen persönlichen Lebensbereichen und Verhalten im Betriebsgeschehen zu betrachten. D.h. für den organisationspsychologischen Ansatz, dass die subjektiven Wahrnehmungen der vom Konflikt betroffenen Individuen für den Organisationspsychologen von Belang sind. Berkel (1984, 48) begründet dies so: „Wo immer Konflikte ursprünglich herrühren- aus der Gesellschaft, aus Wertsystemen, aus kooperativen und technischen Sachzwängen- es ist allein die Person, die in bestimmten Situationen im Konflikt und damit vor der Aufgabe steht, ihn zu bewältigen.“ Berkel stellt fest, dass Konflikte und Konfliktbewältigung sowohl in der intrapersonalen als auch in der interpersonalen Ebene abspielen (vgl. Berkel 1984, 50). Daraus ergibt sich ein weiterer

Untersuchungsgegenstand der Organisationspsychologie: Die intrapersonalen und interpersonalen Konflikte. Regnet macht darauf aufmerksam, dass die strukturellen Aspekte bei diesem primär personenbezogenen Ansatz nicht vernachlässigt werden sollten, da diese „[…] wichtige Konfliktursachen und -auslöser sein können und gleichzeitig auch die Austragungsform bestimmen.“ (2001, 17).

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2.2. Taylorismus

In diesem Teil der Arbeit wird auf die Entwicklungen im Bereich des „Industrial Engineering“, kurz eingegangen, da diese die Arbeitspsychologie in ihren Ursprüngen und in den darauf folgenden Jahrzehnten beeinflusste. Der Ingenieur Frederick Winslow Taylor (1856-1915) untersuchte gegen Ende des 19. Jahrhunderts die Auswirkungen finanzieller Anreizsysteme, des Designs von Werkzeugen und das Layout auf die Arbeitsleistungen (vgl. Ulich 2001, 8). Auf diese Untersuchungen aufbauend entwickelte er das Konzept „Scientific Management“, welches später als

`wissenschaftliche` Betriebsführung zu den Grundlagen auch des deutschsprachigen Arbeitsstudiums zählte. Sein Konzept beruhte auf der Grundannahme „[...]der `Durchschnittsmensch` handle nach der Maxime des grössten Gewinns und sei infolgedessen hauptsächlich durch monetäre Anreize motivierbar (`economic man`).“ (Ulich 2001, 10) Taylor war überzeugt, dass Prosperität des Arbeitgebers auf lange Jahre hinaus nur bei gleichzeitiger Prosperität des Arbeitnehmers bestehen kann und umgekehrt (vgl. Ulich 2001, 9). Die gegenseitige Abhängigkeit schaffte eine Arbeitsorganisation, die sowohl eine Erhöhung der Produktivität,- als auch die Gewährleistung höherer Löhne ermöglichen sollte, zu den wichtigsten Zielen der `wissenschaftlichen` Betriebsführung. Beeinflusst durch den Taylorismus ist ein Paradigma (Denkmuster), der die Arbeitspsychologie die ersten drei Jahrzehnte gekennzeichnet hat, zu erkennen. Folgende Elemente weist dieses Paradigma auf:

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1.“Hauptsächlicher Fokus auf dem individuellen Arbeiter als der relevanten Analyseeinheit;

2. Annahme, dass der `durchschnittliche` Arbeiter fast ausschließlich durch monetäre Anreize motivierbar sei; 3. Tendenzen, den Arbeiter kaum anders als eine Maschine zu behandeln, deren `Ineffizienzen` durch entsprechende Gestaltung von Werkzeugen und Abläufen kompensierbar seien; 4. Einschätzung des Arbeiters als zum Zweck von

Produktivitätssteigerungen zu manipulierender Faktor.“ ( Mankin 1978, 4f.; zit. n. Ulich 2001, 10) Die Annahmen führten dazu, dass systematisch die Kopf- und Handarbeit getrennt wurde. Taylors Begründung war, dass die Leitung in Übereinstimmung mit wissenschaftlich entwickelten Gesetzen die Kopfarbeit erledigen muss. „Denn selbst wenn der Arbeiter geeignet wäre, solche wissenschaftlichen Gesetze zu entwickeln und zu verwerten, so würde es doch physisch für ihn unmöglich sein gleichzeitig an seiner Maschine und am Pult zu arbeiten.“ (Taylor 1913, 40; zit. n. Ulich 2001,10) Das von Taylor (1911) entwickelte Zeitstudium und die von Gilbreth (1911) entwickelten Bewegungsstudiums und verfeinerten Verfahren der Arbeitsteilung setzten, sich in allen industrialisierten Ländern schnell durch (vgl. Ulich 2001, 10 f). In der Praxis war die Folge, dass es Vollmachtenteilungen gab und Stabsfunktionen eingerichtet wurden. Ganzheitliche Arbeitstätigkeiten wurden in kleinste

Tätigkeitselemente aufgeteilt. Es gab kleine Leitungsspannen und individuelle Anreizsysteme. Ausgehend von der Maxime des Durchschnittsmenschen, der ausschließlich durch monetäre Anreize motivierbar sei, galt es den Beschäftigten im Betrieb mit seinen technischen Abläufen anzupassen. Dass der Arbeiter andere

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Bedürfnisse und Wünsche bezüglich der Arbeit haben könnte, wird hier vorerst ausgeschlossen. Es wurde auch davon ausgegangen, dass es für jeden Auftrag einen im System verankerten besten Weg gebe, den es herauszufinden und den es den Arbeitern zu vermitteln galt. Um diesen besten Weg herauszufinden, wurden Arbeitsablaufstudien durchgeführt und damit überflüssige Bewegungen eliminiert. Diese, durch die Arbeitsablaufstudien entwickelten Arbeitsstrukturen, machten den Arbeiter jedoch jederzeit austauschbar, da infolge extremer Partialisierung und ständiger Wiederholung gleicher Tätigkeitselemente minimale Anforderungen an die Qualifikation des Arbeiters gestellt wurden. Auch die Anlernzeit war auf ein Minimum reduziert. Dass diese Arbeitsstrukturen nicht immer den erwünschten Erfolg brachten, können wir anhand der Untersuchungen der Hoxie-Kommission (Kommission zur Prüfung der Verhältnisse in der Industrie) sehen. Die Hoxie- Kommission bestand aus einem Volkswirtschaftsprofessor, einem Regierungsbeamten und einem gewerkschaftlichen Sachverständigen. Frey (1920) gibt in seinem Bericht Beispiele an, die die Folgen der konsequent zu Ende geführten „wissenschaftlichen“ Betriebsführung verdeutlichen. Bsp.: Knöpfe annähen in einer Kleiderfabrik. Es wurde von der Annahme ausgegangen, dass es für Knöpfe annähen eine optimale Armlänge und eine optimale Fingerlänge gebe. Von dieser Annahme ausgehend wurden auch nur Frauen eingestellt, deren Arm- und Fingerlänge dem ermittelten Optimum entsprachen. Trotz dieser Auswahl waren die Leistungen unterschiedlich. Als schließlich die festgesetzten Längen der Fäden, der Finger und der Arme außer Acht gelassen wurde, die Länge des Fadens von den Frauen selbst gewählt wurden, die für sie am geeignetsten waren, war der Erfolg, dass die Frauen sich offenbar wohler fühlten, weniger überhastet zu arbeiten hatten und in ihrem Interesse, sowohl als auch in dem ihrer

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Arbeitgeber mehr leisten konnten. Den Arbeiter auf den Betrieb mit seinen technischen Abläufen anzupassen, schlug zumindest in der genannten Kleiderfabrik fehl. Weitere Beobachtungen der HOXIE-Kommission waren auch ein Abbau formaler

Qualifizierungsmaßnahmen, die aus dem systematischen Trennen von Kopf- und Handarbeit hervorging. Der Wert der Arbeitskraft wurde verbilligt. Es wurde also nur für die jeweilige Verrichtung erforderliche Qualifikation gekauft. Die Kommissionsmitglieder berichteten weiter über die demotivierenden Wirkungen inhaltlich einförmiger Arbeit. So kommentierte Frey die Äußerungen eines Unternehmensleiters über mangelnden Ehrgeiz wie folgt: „Was für ein Ehrgeiz sollte wohl befriedigt werden, wenn jemand während Tagen, Wochen und Monaten ein Stück Metall von gleicher Form einer Maschine zuzuführen hat […] ohne dass der Betreffende eine Gelegenheit findet, in seinem Handwerk aufzusteigen.“ (Frey 1920, 20; zit. n. Ulich 2001, 13) Der fehlende Ehrgeiz und die Arbeitsunzufriedenheit führen nicht selten zu einem inneren Konflikt, der in einem sozialen Konflikt ausgelebt werden kann. Darauf wird näher in gesamten 4. Sozialen Konflikte eingegangen. Frey stellte zur zweiten Auflage seines Berichtes über die Arbeit der HOXIE- Kommission die „wissenschaftliche“ Betriebsführung gänzlich in Frage. Die „wissenschaftliche“ Betriebsführung ist nach Frey von großem Vorteil für die Fabrikation. Das Rohmaterial bewegt sich vom Lager bis zum versandfertigen Produkt auf kürzestem Weg fort. Unnötige Arbeit wird vermieden. „Namentlich versagt die „wissenschaftliche“ Betriebsführung vollständig mit Rücksicht auf die Bewertung des menschlichen Faktors bei der Arbeit.“ (Frey 1920, 4; zit. n. Ulich 2001, 14) Dass keine Rücksicht auf den menschlichen Faktor genommen würde, lässt sich (vielleicht) dadurch erklären, dass Taylor und seine Mitarbeiter Ingenieure und Mathematiker waren.

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Nach mathematischen Gesetzen ausgearbeitet, gingen sie davon aus, “[…] dass die Menschen sich in die Schablone eines starren mechanischen Systems zwingen lassen, […].“ (Frey 1920, 4; zit. n. Ulich 2001, 14) Nach dieser Untersuchung beharrten die Befürworter der wissenschaftlichen Betriebsführung nicht mehr, „[…] dass Zeitstudien auch in Bezug auf die Arbeit, wissenschaftlich ebenso genau seien wie ein mathematisches Gesetz oder eine chemische Formel.“ (Frey 1920, 4; zit. n. Ulich 2001, 14) Der Taylorismus bedeutet für die Arbeitenden eine erhebliche Mehrleistung mit potentiell gesundheitsschädigenden Folgen. Auch stellt sie eine große Gefahr der Vernichtung persönlicher und kultureller Werte in sich dar (vgl. Ulich 2001, 15).

2.3. Hawthorne-Studien

Anfang der 30er Jahre entstand die so genannte Human-Relations-Bewegung, in der sozialpsychologische Aspekte eine große Rolle spielten. Der Grund waren die Ergebnisse der Untersuchungen, die unter der Leitung von Elton Mayo in den Jahren 1927-1932 in den Hawthorne Werken der Western Electric Company durchgeführt wurden. Von Roethlisberger & Dickson wurden die Untersuchungen empirisch ausgewertet. Die Untersuchungen befassten sich zunächst mit dem Einfluss einer Verbesserung verschiedener

Umweltbedingungen auf Arbeitsleistung, Verhalten und Gesundheit einer Gruppe. Im ersten Experiment, der über 2 Jahre dauerte, mussten 5 Arbeiterinnen in einem separaten Raum Telefonrelais montieren. In den experimentellen Phasen wurde vor allem unter anderem die Länge der Pausen und der Arbeitszeit variiert. Der Output, die Arbeitsabläufe und das Verhalten wurden festgehalten.

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Der Gesundheitszustand wurde regelmässig überprüft. Der Output stieg während der Zeit bis auf 30% an, auch dann als die Verbesserung der Arbeitsbedingungen (z.B. Pausen,

Arbeitszeitverkürzungen) systematisch wieder zurückgenommen wurde. Erwähnenswert ist, dass im Gegensatz zur Realität, das Lohnsystem geändert und der Führungsstil in freundlich-kollegial Beaufsichtigung umgewandelt wurde. Auch wurden zwei Arbeiterinnen die, nach Meinung der Untersucher, „unkooperativ“ waren, gegen zwei andere Arbeiterinnen ausgetauscht. Bei der Outputsteigerung wurden unter anderem das veränderte Lohnsystem und der veränderte Führungsstil als Gründe in Betracht gezogen. Diese zwei Hypothesen wurden in zwei weiteren speziellen Experimenten getestet. „Aus diesen 3 Experimenten leiteten die Hawthorne-Forscher die Schlussfolgerung ab, dass es in erster Linie die sozialen Beziehungen zwischen den Arbeiterinnen und den Arbeitern und Vorgesetzten seien, die für die Leistung verantwortlich seien.“ (Neuberger 1977, 37) Diese, aus drei Experimenten

abgeleitete Hypothese, wurde in einer weiteren Versuchsreihe überprüft. In diesem Experiment arbeiteten 14 Männer im „bank wiring observation room“ für mehr als sechs Monate. Es wurden 3 Gruppen gebildet mit je 3 Verdrahtern und einem Löter. 2 Prüfer kontrollierten die hergestellten Schaltbänke. Im Hinterraum registrierte der Beobachter die Gespräche und die Handlungen der Arbeiter und prüfte die Arbeitsleistungen. Zwischen den Arbeitern entwickelte sich eine soziale Ordnung. Es wurden Cliquen gebildet mit bestimmten Gebräuchen und Kommunikationsbeziehungen. Die weiteren Beobachtungen zeigten, dass das Verhalten der Arbeiter durch „informelle Normen“ bestimmt war. Die Einhaltung der informellen Normen wurde von der Gruppe bewacht. „Von besonderer Bedeutung war für die Untersucher das

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Problem der sogenannten „Leistungszurückhaltung“.“ (Neuberger 1977, 39) Denn, obwohl es für die Arbeiter von finanziellem Vorteil gewesen wäre, hielt das Leistungsniveau konstant an. Die Arbeitsgruppe hatte eine bestimmte Vorstellung von einer „fairen Tagesleistung“. Diese Norm fand in zwei Verhaltensregeln ihren Niederschlag: „(1) man darf nicht zu viel leisten, sonst ist man ein Akkordbrecher; (2) man darf nicht zu wenig leisten, sonst ist man ein Drückeberger.“ (Ulich 2001, 41) Das Ergebnis dieser Untersuchung war, dass der Arbeiter häufig nicht als einzelnes Individuum agiert, sondern als Mitglied von einer Gruppe mit ihren informellen Normen. Das Produktionsergebnis ist somit auch von den sozialen Normen mitbestimmt. Roethlisberger & Dickson sahen das Handeln der Arbeiter als irrational, das sich deutlich von dem rational handelnden Management unterscheidet.

Andere Wissenschaftler sahen die Leistungszurückhaltung der Arbeiter sehr wohl als ökonomisch motiviert und rational. Dadurch wurden Arbeitskürzungen und Entlassungen schwächerer Mitarbeiter verhindert. Auch wurde dadurch der Verdienst auf längere Zeit unter tragbaren Bedingungen gesichert (vgl. Neuberger 1977, 39). Neben der Entdeckung der informalen Organisationsstrukturen und der Leistungszurückhaltung aufgrund der informellen Normen gehört zu den zentralsten Ergebnissen der Hawthorne-Studien ein neues Menschenbild, der „social man“. Roethlisberger & Dickson schuften das Begriffspaar „Formell-Informell“ um die Ergebnisse der Hawthorne-Studien zu interpretieren. Seit daher verwenden eine grosse Anzahl von Autoren dieses Begriffspaar zur Beschreibung und Erklärung organisatorischer Phänomene. Dazu wird in Punkt 3.4. „Formelle und informelle Gruppen“ näher eingegangen. „Dieses Menschenbild rückt soziale Motivationen in den Vordergrund und nimmt an, der Mensch werde in seinem Verhalten weitgehend von den

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