Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  III

  Abkürzungsverzeichnis  III

1  Einleitung  1

2  Grundlagen zum Key-Account-Controlling  2

2.1  Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management  2

2.2  Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements  3

2.3  Begriffsverständnis und Aufgaben des Controlling  4

3  Die Stellung des Controlling im Key-Account-Management  6

4  Aufgaben und ausgewählte Methoden des Key-Account -Controlling  6

4.1  Selektion der Key Accounts  7

4.2  Überprüfung der Key-Account-Strategie  7

4.3  Bestimmung des ökonomischen Key-Account-Erfolges  9

4.3.1  Eindimensionale Controllinginstrumente  9

4.3.1.1  Kundendeckungsbeitragsrechnung  10

4.3.1.2  Kundenorientierte Prozesskostenrechnung  12

4.3.2  Mehrdimensionale Controllinginstrumente  15

4.3.2.1  Kundenportfolio-Analyse  16

4.3.2.2  Kennzahlen  19

4.3.2.3  Balanced Scorecard  20

5  Schlussbetrachtung  22

Anhang V   

Anhang 1:  Marketinginstrumente im KAM  V

Anhang 2:  Beispiel eines KAMQUAL-Indikatorensystems  V

Anhang 3:  Beispiel einer ABC-Analyse auf Basis des Kundendeckungsbeitrags  VI

Anhang 4:  Beispiel eines Punktbewertungsverfahrens  VI

Anhang 5:  Überblick über diverse Kennzahlen  VII

Anhang 6:  KA-Mspezifische Perspektive der Balanced Scorecard  VIII

  Literaturverzeichnis  IX

II

Abbildungsverzeichnis

Seite

Abbildung 1: Controlling als Element der Leistungsrealisierung 6

Abbildung 2: Kundendeckungsbeitragsrechnung 11

Abbildung 3: Verteilung der PK je KA in € 14

Abbildung 4: Prozessorientierte KDBR 14

Abbildung 5: Beispiel eines Kundenportfolios 17

Abbildung 6: Kundenportfolio mit integriertem Soll/Ist-Vergleich 17

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BSC Bala nced Scorecard

BM Beziehungsmanagement bspw. beispielsweise DB Deckungsbeitrag evtl. eventuell F&E Forschung und Entwicklung Ist-PF Ist-Portfolio KA Key Account KA-Controlling Key-Account-Controlling KAM Key-Account-Management KA-Manager Key-Account-Manager KB Kundenbindung KDB Kundendeckungsbeitrag KDBR Kundendeckungsbeitragsrechnung KPA Kundenportfolio-Analyse KPF Kundenportfolio KZ Kundenzufriedenheit kum. kumuliert

Nr.

PA Portfolioanalyse PF Portfolio PK Prozesskosten PKR Prozesskostenrechnung PK-Satz Prozesskostensatz rel. Relativ VKF Verkaufsförderung Ziel-PF Ziel-Portfolio

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1 Einleitung

Aufgrund stetig ansteigender Kosten im Marketing-Bereich, einer zur Zeit ungünstigen Wirtschaftslage und damit immer knapperen Budgets gewinnt das Thema Marketing-Controlling zunehmend an Bedeutung. Gerade im Vertrieb sind diese Entwicklungen aktuell, da dort die durch das Marketing „geplanten Marktaktivitäten erst [...] ihren di- Niederschlag finden“ ¹ und der Vertrieb letztendlich für Umsätze, Gewinne u.a. Marktziele verantwortlich ist. ² Als Antwort auf den zunehmenden Wettbewerb, die hohe Konzentration im Handel und damit wachsender Käufermacht hat sich Ende der Siebziger-Jahre das Key-Account-Management (KAM) als eine auf Einzelkunden oder Kundengruppen ausgerichtete spezifische Art der Marketingorganisation bzw. Ver- entwickelt. ³ Controlling wird zunehmend als Schlüsselfunktion für das KAM gesehen ⁴ , da sich ein Unternehmen nur durch eine zielgerichtete Steuerung des Kundenmanagements erfolgreich im Wettbewerb behaupten kann. Obwohl das KAM mittlerweile in vielen Unternehmen implementiert wurde und dort erhebliche Ressourcen in Anspruch nimmt, gibt es kaum Hinweise darauf, dass das KAM in der Praxis einem Controlling unterzogen wird. Das Ziel dieser Arbeit ist daher, das Key-Account-Controlling (KA-Controlling) näher zu beleuchten. Dabei ist eine Eingrenzung des sehr umfassenden Themas notwendig. Diese Arbeit beschränkt sich dementsprechend im folgenden Kapitel auf wesentliche in das Thema einführende Begriffsbestimmungen und Definitionen. Im dritten Kapitel erfolgt eine Einordnung des KA-Controlling in den KAM-Leistungsprozess. Im vierten Kapitel werden die drei Teilbereiche des KA-Controllings mit ihren Aufgaben dargestellt sowie exemplarische KA-Controlling-Instrumente bzgl. ihrer Funktionen und ihres Nutzens erläutert. Das fünfte Kapitel enthält die Schlussgedanken zum Thema KA-Controlling. Dem Anspruch auf Vollständigkeit kann diese Arbeit aus Platzgründen nicht gerecht werden. Vielmehr sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie das Controlling als funktionsübergreifendes Steuerungsinstrument im Bereich des KAM eingesetzt werden kann. Da die Wissenschaft sich bisher kaum spezifisch mit dem KA-Controlling auseinandergesetzt hat, ist für die Bearbeitung dieses Themas eine Zusammenführung traditioneller Controllingliteratur, Literatur über das Vertriebscontrolling sowie über das KAM allgemein notwendig gewesen.

¹ Fließ/Marra (1998), S. 214.

² Vgl. Fließ (1998), S. 214.

³ Vgl. Kotler (1995), S.104, Koinecke (1990), S.128, Diller/Kusterer (1985), S.6 und Belz (1995), S.2808.

⁴ Vgl. Fiesser/Mokros/Schlein (2001), S. 341.

1

2. Grundlagen zum Key-Account-Controlling

Für ein besseres Verständnis der Zweckmäßigkeit traditioneller Controlling-Instrumente für das KA-Controlling und deren Bezug zum KAM werden zunächst die Begriffe KAM, Key-Account (KA) und Key-Account-Manager erklärt sowie die Ziele, Funktionen und Grundsätze des KAMs dargestellt. Ferner wird der allgemeine Controllingbegriff erläutert und davon das KA-Controlling mit seinen Aufgaben abgegrenzt.

2.1 Begriffsbestimmungen zum Key-Account-Management

Das Beziehungsmanagement (BM) im Unternehmen versucht, durch sorgfältige Analyse der Strukturen, Profile und Perspektiven von Beziehungen mit verschiedenen Unternehmenspartnern eine „auf spezifische Beziehungsziele hin ausgerichtete „Außenpolitik“ zu entwerfen, die u.U. sogar Wettbewerbsvorteile durch größere Nähe zu diesen Partnern und Teilhabe am Netzwerk aller Partner verschafft. Inhaltlich lässt sich BM als aufeinander abgestimmte Gesamtheit der Grundsätze, Leitbilder und Einzelmaßnahmen zur langfristig zielgerichteten Selektion, Anbahnung, Steuerung und Kontrolle von Geschäftsbeziehungen definieren“. ⁵ Das absatzseitige BM führt u.a. zum KAM, welches auch Schlüsselkunden-, Großkunden- oder Account-Management ⁶ genannt wird. Im strategischen Sinne wird es als ein kundenindividuelles Marketingkonzept verstanden, welches sich den Aufbau von Kundennähe und Kundenbindung unter der Nutzung aller Interaktionsebenen zum Ziel setzt. ⁷ Dabei müssen die aktuell oder potentiell bedeutsamen KAs einer Unternehmung systematisch analysiert, ausgewählt und bearbeitet

werden. ⁸ Unter KAM wird zugleich eine auf Schlüsselkunden ausgerichtete Organisationsform des Vertriebs, die Summe von professionellen Arbeitsmethoden und Arbeitstechniken aus Marketing und Verkauf, sowie eine kundenbezogene Grundeinstellung und Arbeitsweise des Unternehmens ⁹ verstanden. Der Begriff account (das Konto) wur-

⁵ Diller

⁶ Vgl. Diller/Kusterer (1985), S. 7.

⁷ Vgl. Belz (1995), S. 2808 und Diller (1995b), S. 1465.

⁸ Vgl. Belz/Senn (1994), S. 161.

⁹ Vgl. Sidow (1991), S. 11.

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de gewählt, weil die Unternehmen über Kundenumsätze Konten führen. ¹⁰ Zusammen mit dem Wort Schlüssel (Key) ergibt sich der Begriff Schlüsselkunde. Schlüsselkunden sind wegen der besonderen Qualität der Geschäftsbeziehung für die zukünftige positive

Entwicklung des Unternehmens von erheblicher Bedeutung. ¹¹ Deshalb würde der Verlust eines KAs die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens gefährden. ¹² KAs zeichnen sich durch ihre Nachfragemacht und wiederkehrenden Bedarf aus. Ihre herausragende Stellung im Unternehmen erzielen sie aufgrund ihres Absatz-, Umsatz- oder Deckungsbeitragspotentials sowie aufgrund qualitativer Kriterien wie Kundenimage, Referenzwirkung, Technologie-Know-how oder gemeinsam erreichbarer Wettbewerbsvorteile. ¹³ Die nach innen gerichtete organisatorische Dimension ¹⁴ äußert sich in der Einrichtung der Stelle des Key-Account-Managers (KA-Managers) oder Key Accounters. KA-Manager können die unterschiedlichsten Entsche idungsbefugnisse und Positionen in der Unternehmenshierarchie besitzen. Sie betreuen die KAs und nehmen erweiterte Vertriebsaufgaben wahr, indem sie z.B. Marketingkonzeptionen für oder mit ihren Schlüsselkunden sowie Kostensenkungsprogramme entwickeln, Projektteams organisieren und Geschäftsprozesse optimieren. ¹⁵ Hauptprobleme der KA-Manager stellen Informationsdefizite und fehlende Kompetenzen dar ¹⁶ , welche das Erreichen bzw. Erfüllen folgender Ziele und Funktionen des KAMs erschweren.

2.2 Ziele, Funktionen und Grundsätze des Key-Account-Managements

Das Wissen über die Ziele, Funktionen und Grundsätze des KAMs ist eine entscheidende Voraussetzung für ein effektives und effizientes KA-Controlling, um die Überprüfung des Zielerreichungsgrades zu ermöglichen. Die zentralen Ziele des KAMs sind die Verbesserung bzw. Stabilisierung der Geschäftsbeziehungen, die Steigerung der Kundenzufriedenheit sowie eine bessere Berücksichtigung der KA-Bedürfnisse. Weiterhin soll der zwischen- und innerbetriebliche Koordinationsaufwand minimiert werden,

¹⁰ Vgl. Sidow (1991), S. 11.

¹¹ Vgl. Becker (2001), S. 36.

¹² Vgl. Winkelmann (2003), S. 43 und Plinke (1995), S. 1330 f.

¹³ Vgl. Belz/Senn (1994), S. 161 und Diller (1995b), S. 1464.

¹⁴ Vgl. Diller/Kusterer (1985), S.31.

¹⁵ Vgl. Winkelmann (2003), S. 44 und Fließ (2001), S. 474.

¹⁶ Vgl. Winkelmann (2003), S. 45.

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