Prozessoptimierung - Business Process Reengineering

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  Inhaltsverzeichnis  

  Abbildungsverzeichnis  IV

1.  Einleitung  5

1.1  Problemstellung und Zielsetzung  5

1.2  Vorgehensweise und Aufbau  6

2.  Grundlagen  7

2.1  Unternehmensorganisation  7

2.1.1  Definition Unternehmensorganisation  7

2.1.2  Aufbauorganisation  8

2.1.3  Ablauforganisation  9

2.1.4  Prozessorganisation  10

2.1.5  Stellenbeschreibung  11

2.2  Prozesse und Prozessmanagement  12

2.2.1  Definition Geschäftsprozess  12

2.2.2  Wertschöpfung  15

2.2.3  Porters Wertkette  16

2.2.4.  Kern- und Supportprozesse  18

2.2.5  Prozesshierarchie  19

2.2.6  Effektivität und Effizienz von Prozessen  20

2.2.7  Prozesskostenrechnung  21

2.2.8  Prozesscontrolling  21

2.2.9  Prozessmanagement  22

3.  Konzepte zur Prozessoptimierung  27

3.1  Grundlagen  27

3.1.1  Definition Prozessoptimierung  27

3.1.2  Die Zertifizierung nach DIN EN ISO 9000 ff  28

3.2  Kontinuierliche Veränderung  30

3.2.1  Total Quality Management (TQM)  30

3.2.2  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess (KVP)  33

3.2.3  Kaizen  34

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3.2.4  Qualitätszirkel (QZ)  35

3.2.5  Betriebliches Vorschlagswesen (BVW)  37

3.3  Radikale Veränderung  39

3.3.1  Business Process Reengineering (BPR)  39

3.4  KVP versus BPR  41

4.  Prozessoptimierung Wie vorgehen  44

4.1  Selektion zu optimierender Prozesse  44

4.2  Optimierungsziele festlegen  44

4.3  Definieren der Prozesse  45

4.4  Erfassen von Prozessen  45

4.5  Darstellen und Beschreiben von Prozessen  48

4.6  Schwachstellenanalyse  49

4.7  Verbesserungsvorschläge  50

5.  Ausblick  53

5.1  Umsetzung  53

5.2  Erfolgskontrolle  54

5.3  Kontinuierliche Verbesserung  55

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Der Prozess und seine Elemente nach Carr Johnsson  14

  Abbildung 2: Wertkette nach Porter  17

  Abbildung 3: „Dach und Säulen“ des Prozessmanagements  24

  Abbildung 4: Zwei Säulen Konzept von TQM  32

  Abbildung 5: Projektziel-Matrix  42

  Abbildung 6: Ansatzpunkte zur Prozessoptimierung  51

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1. Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die zunehmende Globalisierung der Märkte bietet den Unternehmen zwar neue Marktchancen, gleichzeitig steigt aber die Markttransparenz und die Vergleichbarkeit von Produkten. Nationale Märkte sind nicht länger geschützt und die Unternehmen stehen in einem weltweiten Wettbewerb. Neue Produkte und Dienstleistungen werden schnell kopiert und verschaffen nur kurzlebige Vorteile. Die Kunden stellen immer höhere Anforderungen. Qualität und Preis sind als isolierte Wettbewerbs-argumente nicht länger ausreichend. Um sich gegen die Konkurrenz behaupten zu können, müssen die Unternehmen auch bezüglich Service, Liefergeschwindigkeit und Erfüllung spezifischer Kundenwünsche überdurchschnittliche Leistungen erbringen. Unternehmen erzielen dadurch Wettbewerbsvorteile, indem sie ihre Geschäftsprozesse am Kunden ausrichten und effizient gestalten. Dabei müssen die über Jahre gewachsenen Unternehmensstrukturen und Prozesse in Frage gestellt und ständig optimiert werden, um sich den permanent ändernden Marktbedürfnissen anzupassen.

Die vorliegende Diplomarbeit beschäftigt sich mit den Möglichkeiten zur Optimierung von Prozessen.

Zielsetzung ist es diese Prozesse effektiver (wirksamer) und effizienter (wirt-schaftlicher) zu gestalten. Dabei stehen die Ziele Verkürzung der Durchlaufzeit, Erhöhung der Prozessqualität und Reduzierung von Kosten im Vordergrund. Zunächst soll der gegenwärtige Ist-Zustand festgehalten werden. Dieser Ist-Zustand wird analysiert und Schwachstellen benannt. Aus dieser Schwachstellenanalyse sollen Erkenntnisse zur Verbesserung bzw. Umgestaltung der Prozesse gewonnen und einzelne Verbesserungsvorschläge konkreter erläutert werden. Es ist nicht Gegenstand dieser Arbeit, diese Verbesserungsvorschläge in die Praxis umzusetzen.

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1.2 Vorgehensweise und Aufbau

In Teil 2 werden zunächst einige Grundlagen der Unternehmensorganisation erörtert. Besonderes Augenmerk wird hierbei auf die zunehmende Prozessorientierung der Unternehmensorganisation gerichtet. Es folgen Erläuterungen zu weiteren wichtigen Begriffen und Grundlagen zum Thema Prozesse. Abschluss des Kapitels bildet die Erörterung des Prozessmanagements nach Gaitanides.

Teil 3 befasst sich mit einigen Konzepten zur Prozessoptimierung, die in der Literatur diskutiert werden. Oft wird in der Literatur der Begriff Prozessoptimierung mit dem Begriff Business Process Reengineering gleichgesetzt. In dieser Arbeit ist dies nicht der Fall, da Prozessoptimierung nicht nur die von Hammer/Champy entwickelte radikale Methode des Business Process Reengineering, sondern auch ein kontinuierlicher Veränderungsprozess sein kann. Daher werden im Rahmen dieser Arbeit die Konzepte zur Prozessoptimierung in Konzepte zur kontinuierlichen Veränderung und Konzepte zur radikalen Veränderung unterteilt. Am Ende des 3. Teils werden diese beiden Konzepte gegenübergestellt.

Im 4. Teil werden die einzelnen Schritte einer Prozessoptimierung definiert und näher erläutert. Dieser Abschnitt soll sozusagen als „Leitfaden“ für eine Prozessoptimierung dienen.

Das abschließende Kapitel 5 gibt einige Hinweise zur Umsetzung und Erfolgs-kontrolle, damit das Prozessoptimierungsprojekt erfolgreich abgeschlossen werden kann. Des Weiteren werden Möglichkeiten zur Etablierung einer kontinuierlichen Verbesserung erörtert.

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2. Grundlagen

2.1 Unternehmensorganisation

2.1.1 Definition Unternehmensorganisation

Durch die Unternehmensorganisation soll der Aufbau und der Ablauf von Arbeitsprogrammen geregelt werden.

„Das gesamte betriebliche Geschehen vollzieht sich in einer bestimmten Ordnung, d.h. nach bestimmten Regelungen. (...) Unter Organisation verstehen wir einerseits den Prozess der Entwicklung dieser Ordnung aller betrieblichen Tätigkeiten (Strukturierung) und andererseits das Ergebnis dieses gestalterischen Prozesses.“ 1

Die anfängliche Entwicklung der deutschen Organisationslehre wurde maßgeblich von Nordsieck in den 30er Jahren geprägt. Er unterteilt die Betriebsorganisation in Aufbau- und Ablauforganisation. Die „Beziehungslehre“ (Aufbauorganisation) beschäftigt sich mit der „Erfassung der Aufbaubeziehungen im Betrieb unter der Vorstellung der Ruhe“. ² Die „Ablauflehre“ (Ablauforganisation) hingegen umfasst die „Betrachtung der Abläufe des betrieblichen Geschehens unter der Vorstellung der Bewegung“. 3

In der klassischen Organisationslehre wird davon ausgegangen, dass im Anschluss an die Schaffung einer Aufbauorganisation sich die Struktur der Prozesse an die Organisationsstruktur anpasst (Analyse-Synthese-Konzept von Kosiol). Im Laufe der Zeit wurde die Prozessorientierung immer bedeutsamer und dies führte zu einer Umkehrung des klassischen Prinzips. Der prozessorientierte Ansatz geht von der

¹ Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen,

1996, S. 179

² Nordsieck, F.: Die schaubildliche Untersuchung der Betriebsorganisation, Stuttgart, 1932, S. 9

³ ebenda, S. 9

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Gestaltung der Prozesse aus und erst im zweiten Schritt wird die Aufbauorganisation erarbeitet ⁴ (vgl. dazu Kapitel 2.1.4 Prozessorganisation).

In der angelsächsischen Literatur findet man keine explizite Trennung der Aufbau-und Ablauforganisation. Die angelsächsische Organisationslehre wurde maßgeblich durch den amerikanischen Ingenieur und Betriebswirtschaftler F. W. Taylor (1856-1915) geprägt. Er hat schon zu Beginn des 20. Jahrhunderts erkannt, dass eine Spezialisierung der Arbeitskräfte auf einen kleinen Teilbereich der im Unternehmen durchzuführenden Arbeiten einen bedeutenden Produktivitätsschub bewirkt, da die spezialisierten Mitarbeiter ihre Arbeitsaufgaben erheblich schneller durchführen können. 5

2.1.2 Aufbauorganisation

Die Aufbauorganisation beschäftigt sich mit der Aufteilung der Aufgaben eines Betriebes auf diverse Stellen und regelt das Zusammenwirken dieser Stellen. Sie beinhaltet die Grobstruktur eines Betriebes oder Unternehmens und umfasst auch die Zielsetzung, Verantwortungs-, Kompetenz- und Aufgabenverteilung auf den einzelnen Ebenen und Stellen im Betrieb.

„Mit der Aufbauorganisation werden die nötigen Stellen, Strukturen sowie hierarchischen Gliederungen geschaffen, damit in der Folge alle nötigen definierten Abläufe optimale Bedingungen vorfinden.“ 6

Aufgabe der Aufbauorganisation ist also die Analyse und Zerlegung der Gesamtaufgabe des Betriebes in Einzelaufgaben (Aufgabenanalyse) und die

⁴ vgl. Scholz, R.: Geschäftsprozessoptimierung: crossfunktionale Rationalisierung oder strukturelle Reorganisation, 2. Aufl., Bergisch Gladbach, Köln: Eul, 1995, S. 49 f.

⁵ vgl. Schnabel, U.G./Roos, A.W.: Business Reengineering in mittelständischen Unternehmen, 2. Aufl., Frankfurt am Main, Berlin, Bern, New York, Paris, Wien: Lang, 1998, S. 3 f.

⁶ Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauforga-nisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

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anschließende Zusammenfassung der Einzelaufgaben in Stellen (Aufgaben-synthese). 7

Die Stelle ist die kleinste aufbauorganisatorische Einheit und bildet den Schnittpunkt zwischen Aufbau- und Ablauforganisation. Welche Aufgaben zu einer Stelle zusammengefasst werden ist der Stellenbeschreibung (siehe Kapitel 2.1.5) zu entnehmen. Mehrere Stellen werden wiederum zu einer Abteilung zusammengefasst.

2.1.3 Ablauforganisation

„Die Ablauforganisation betrifft den Vollzug der Aufgaben, d.h. die zur Erfüllung der Aufgaben erforderlichen Arbeitsprozesse, unter Berücksichtigung räumlicher und zeitlicher Gesichtspunkte.“ 8

Die Ablauforganisation legt die Reihenfolge und die Verfahren fest, nach denen die zu erfüllenden Aufgaben ablaufen sollen. Dabei geht es hauptsächlich um die Strukturierung und Steuerung von Material- und Informationsverarbeitung. Mit der Ablauforganisation werden also die nötigen Prozesse bzw. Abläufe optimiert und koordiniert. 9

⁷ vgl. Wöhe, G.: Einführung in die Allgemeine Betriebswirtschaftslehre, 19. Aufl., München: Vahlen,

1996, S. 183

⁸ Hub, H.: Aufbauorganisation, Ablauforganisation: Einführung in die Betriebsorganisation, Auf-gabenanalyse, Zentralisation, Dezentralisation, Darstellungsmittel, Organisationsformen, Arbeits-abläufe, 1.Aufl., Wiesbaden: Gabler, 1994, S. 5

⁹ vgl. Hauser, A.: Grundzüge der Organisationslehre: Projektmanagement, Aufbau- und Ablauf-organisation im Unternehmen, 1.Aufl., Altstätten CH: Tobler Verlag, 1997, S. 22

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2.1.4 Prozessorganisation

Viele Unternehmen leiden unter langen Durchlaufzeiten, aufwendiger Arbeit und unzureichender Flexibilität. Ein Grund dafür ist, dass stellenübergreifende Abläufe vom klassischen Analyse-Synthese-Konzept nicht ausreichend berücksichtigt werden. Die Prozesse werden erst nachträglich in die bestehende Aufbaustruktur hineinorganisiert. Dadurch entstehen oft Doppelarbeiten und unnötige Schnittstellen, die die betrieblichen Abläufe an Effizienz verlieren lassen. Gaitanides spricht in diesem Zusammenhang sogar von einer Strukturkrise, die dazu führt, dass Zeit- und Kostenvorteile nicht zu realisieren sind und die Kundenorientierung leidet. 10

Anfang der 80er Jahre beschreibt Gaitanides das Konzept einer prozessorientierten Organisation. Im Vordergrund steht der Prozess, die Organisationseinheiten (Stellen etc.) werden aus den Bedürfnissen eines Prozesses abgeleitet. „In diesem Sinn ist unter Prozessorganisation eine ablauforientierte Organisationsgestaltung zu verstehen, in der Stellen- und Abteilungsbildungen (Stelle, Stellenbildung und – besetzung) unter Berücksichtigung spezifischer Erfordernisse des Ablaufs betrieblicher Prozesse konzipiert werden.“ 11

Eine prozessorientierte Organisationsgestaltung hat folgende Vorteile ¹² :

• Verringerung der Schnittstellenproblematik: die Gefahr von schnitt-stellenbedingten Fehlern und Doppelarbeit nimmt ab und der erforderliche Koordinationsaufwand geht zurück.

¹⁰ vgl. Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A.: Prozessmanagement – Grundlagen und Ziel-setzungen, in: Gaitanides, M./Scholz, R./Vrohlings, A./Raster, M.: Prozessmanagement: Konzepte, Umsetzungen und Erfahrungen des Reengineering, München, Wien: Hanser, 1994, S. 2 und Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 192

¹¹ Gaitanides, M.: Ablauforganisation; in: Frese, E.(Hrsg.): Handwörterbuch der Organisation, 3.Aufl., Stuttgart, 1992, S. 10

¹² vgl. Vahs, D.: Organisation: Einführung in die Organisationstheorie und –praxis, 2.Aufl., Stuttgart: Schäffer-Poeschel, 1999, S. 194 f.

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• Ganzheitliche Prozessverantwortung: eine Person ist verantwortlich für den gesamten Prozessablauf. Durch die umfassenderen Aufgabengebiete und die größere Eigenverantwortung werden neue Motivationspotentiale erschlossen.

• Kundenorientierung: interne und externe Kunden stehen im Vordergrund des gesamten betrieblichen Bemühens. Diese Sichtweise unterstützt die ständige Optimierung der Abläufe im Unternehmen.

2.1.5 Stellenbeschreibung

Eine Stellenbeschreibung dient dazu, eine einzelne Stelle im Unternehmen zu beschreiben. Unabhängig von der Person, die die Stelle besetzt, wird festgelegt, welche Funktion die Stelle im Betrieb hat und wo sie in die organisatorische Struktur eines Unternehmens eingegliedert wird.

In der Stellenbeschreibung wird festgelegt, welche Aufgaben an einem bestimmten Arbeitsplatz erledigt werden sollen. Diese Aufgaben werden definiert und anschließend daraus abgeleitet, welche Kompetenzen und Verantwortlichkeiten der Stelle zugewiesen werden. Damit erhält der Mitarbeiter die erforderliche Durchsetzungskraft: was darf und muss er selbständig entscheiden, innerhalb welcher Grenzen hat er sich dabei zu bewegen, an welche Bedingungen oder Auflagen ist die Wahrnehmung der Kompetenzen geknüpft? 13

Die Aufgaben werden in der Reihenfolge ihrer Bedeutung aufgeführt, indem jede Aufgabe prozentual gewichtet wird. Dabei wird betont, welchen Anteil diese Aufgabe an der Gesamttätigkeit hat. Dies gibt einen guten Überblick über die Gesamtbedeutung der Stelle und hilft z.B. bei der Zeugniserstellung. 14

¹³ vgl. Berger, R.: Stellenbeschreibungen, München: Heyne Verlag, 1989, S. 17

¹⁴ vgl. Schwarz, H.: Arbeitsplatzbeschreibungen, 13. Aufl., Freiburg i.Br.: Haufe, 1995, S. 31 f.

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Stellenbeschreibungen sind für ein reibungsloses Funktionieren der Aufbau- und Ablauforganisation eine wesentliche Hilfe. Sie vermeiden Überschneidungen bei der Abwicklung der Aufgaben.

Wichtig ist, dass die Inhalte der Stellenbeschreibungen ständig aktualisiert werden. Andernfalls sind sie oft schon nach wenigen Jahren überholt.

2.2 Prozesse und Prozessmanagement

2.2.1 Definition Geschäftsprozess

„Ein Prozess ¹⁵ ist die inhaltlich abgeschlossene, zeitliche und sachlogische Folge von Aktivitäten, die zur Bearbeitung eines betriebswirtschaftlichen Objektes notwendig sind.“ 16

Carr/Johansson definieren einen Prozess als „Abfolge von Aktivitäten und Informationsflüssen, die den Input in einen Output mit höherem Nutzen transformieren.“ ¹⁷ Ein Prozess umfasst inhaltlich abgeschlossene Erfüllungs-vorgänge, die in einem logischen inneren Zusammenhang stehen. 18

¹⁵ Die Begriffe „Prozess“ und „Geschäftsprozess“ werden in dieser Arbeit synonym verwendet

¹⁶ Becker, J./Kugeler, M./Rosemann, M.(Hrsg.): Prozessmanagement: Ein Leitfaden zur prozess-orientierten Organisationsgestaltung, 3. Aufl., Berlin, Heidelberg: Springer, 2002, S. 6

¹⁷ vgl. Carr, D./Johansson, H.: Best practices in reengineering: what works and what doesn’t work in the reengineering process, New York: McGraw-Hill, 1995, S. 9

¹⁸ vgl. Gaitanides M.: Prozessorganisation: Entwicklung, Ansätze und Programme prozessorientierter Organisationsgestaltung, München: Vahlen, 1983, S. 65