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Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis.  III

1  Einleitung.  1

2  Die adidas-Salomon AG.  1

2.1  Firmenstruktur  3

2.2  Firmenstrategie  4

3  Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes  5

3.1  Wachstum.  6

3.2  Operative Exzellenz.  6

3.3  Finanz- und Vermögensstruktur  9

3.4  Portfoliosteuerung.  10

3.5  Mitarbeiter als zentrale Leistungsträger.  12

4  Stakeholderorientierung  13

5  Fazit  15

Anhang   IV

  Quellenverzeichnis  XIV

III

  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 1: Wertsteigerungshebel  

1 Einleitung

Wertorientierte Unternehmensführung bedeutet, den Unternehmenswert zu mehren. Sie beinhaltet, dass die Unternehmensführung wertorientierte Ziele festlegt, eine entsprechende Strategie entwickelt und diese umsetzt. Vorbildliche wertorientierte Unternehmensführung ist gekennzeichnet dadurch, dass wertorientiere Parameter entwickelt werden und diese zu einem festen Bestandteil des Controllings werden. 1

Anhand der adidas-Salomon AG soll gezeigt werden, wie wertorientierte Unternehmensführung in der Praxis durchgeführt wird. Der Leser soll einen Einblick erhalten, inwiefern theoretische Konzepte eingesetzt und ob unternehmensspezifische Kennzahlen entwickelt wurden.

In Kapitel 2 wird das Unternehmen adidas-Salomon AG vorgestellt, die Firmenstruktur erläutert und die Firmenstrategie dargestellt.

Der Schwerpunkt des 3. Kapitels liegt in der detaillierten Analyse des Geschäftsberichts und inwiefern die adidas-Salomon AG durch Wertsteigerungshebel in ihrem operativen Geschäft wertorientiert agiert, bevor in Kapitel 4 die verschiedenen Interessensgruppen und deren Einfluss am Unternehmenserfolg offen gelegt werden. Grundlage hier ist vor allen Dingen der Sozial- und Umweltbericht der Aktiengesellschaft.

Eine Zusammenfassung der Ergebnisse und einen Ausblick auf die zukünftigen Herausforderungen der adidas-Salomon AG findet in Kapitel 5 statt.

Die wichtigste Literatur für diese Seminararbeit stellen die Unternehmensinformationen in Form des Geschäftsberichtes aus dem Jahr 2002 und die Informationen auf der Homepage von adidas-Salomon dar.

2 Die adidas-Salomon AG

Im Jahre 1920 begann Adi Dassler aus den wenigen Materialien, die nach dem erstem Weltkrieg erhältlich waren, leichtgewichtige Lauf- und Fußballschuhe zu produzieren. Nach einem Familienstreit trennten sich die Brüder Dassler im Jahr 1948 und Adi Dassler gründete Adidas 2 . Als leidenschaftlicher Amateurathlet und von Beruf Schumacher, mit handwerklichen Fähigkeiten ausgestattet und einem sehr ausgeprägten Qualitätsbewusstsein, hat sich der Firmengründer schon früh der Innovation im Bereich Sportschuhe verschrieben. Dassler traf

1 Vgl. Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S.10 f.

2 Anmerkung: Die ursprünglich gegründete Firma teilte sich in zwei Firmen auf: In Adidas als das eine und das durch den Bruder von Adi Dassler gegründete andere Unternehmen, heute auch als Puma bekannt.

sich mit Spitzensportlern und saß mit Wettkämpfern zusammen auf einer Bank, um die Bedürfnisse des Sportlers besser verstehen zu können. „Funktionalität zuerst“ wurde zum Leitmotiv und der Slogan „Das Beste für den Sportler“ spiegelte den Ruf von Adidas in Sportlerkreisen wieder. Das Unternehmen wurde bei Sportlern bekannt und geschätzt, als Hersteller von Schuhen für echte Sportler.

Innovationen waren die Antriebsräder und Adi Dassler galt als Genie, das hinter vielen bahnbrechenden Erfindungen stand. In seinem Namen wurden mehr als 700 Patente registriert. Unter anderem war die Möglichkeit, Stollen in Fußballschuhe einzuschrauben derart revolutionär und neu, dass man dieser Entwicklung einen großen Anteil am Sieg der deutschen Nationalmannschaft bei der Fußballweltmeisterschaft im Jahre 1954 zuschrieb; Adi Dassler saß damals mit auf der Mannschaftsbank und stollte die Fußballschuhe der Spieler auf. Lange Zeit wurde die Firma Adidas als Familienbetrieb geführt. Die Ehefrau von Adi Dassler assistierte der Geschäftsführung und alle fünf Kinder hatten Führungspositionen inne. Horst Dassler, der älteste Sohn, war für den Bereich Marketing und Öffentlichkeitsarbeit zuständig. Er entwickelte bis dato völlig neuartige Konzepte des Sponsoring und der Vertragsgestaltung zwischen Sportler und Hersteller. 3

Nach annähernd 70 Jahren schied die Familie Dassler aus dem Unternehmen aus und der Konzern wurde 1989 in eine Aktiengesellschaft umfunktioniert. Der Börsengang folgte unter Leitung von Robert Louis-Dreyfus im November 1995. Im Jahre 1997 fand die Fusion zwischen der Salomon Gruppe und Adidas statt, woraus die Aktiengesellschaft adidas-Salomon AG hervorging.

Der heutige Vorstand setzt sich aus sieben Mitgliedern zusammen, die die kulturelle Vielfalt und die internationale Struktur des Konzerns reflektieren. Jedes Vorstandsmitglied ist für eine wichtige Geschäftseinheit innerhalb des Konzerns verantwortlich. Herbert Hainer, seit 1997 im Vorstand von adidas-Salomon, ist seit 2001 Vorstandsvorsitzender der Aktiengesellschaft. 4

Die adidas-Salomon AG ist international betrachtet die Nummer zwei nach Nike. Trotz eines starken Vertriebs in Nordamerika und Japan wurde 1999 der Standort Deutschland dadurch bestätigt, dass die Firma ihr neues Hauptquartier, die „World of Sports“ in Herzogenaurach

3 Vgl. Aaker, D.a.; Joachimsthaler, E., 2001, S. 176.

4 Vgl. adidas-Salomon AG, Geschäftsbericht 2002, S.102 und Anhang 1.

bezog. Mit dieser langfristigen Unternehmungsentscheidung wird weiter am Geburtsort der Marke Adidas festgehalten. 5

Im folgenden Abschnitt wird die aktuelle Firmenstruktur dargestellt, und Abschnitt 2.2. stellt die Firmenstrategie vor.

2.1 Firmenstruktur

Durch die Übernahme der Salomon Gruppe mit den Marken Salomon und Bonfire im Win-tersportbereich, Taylor Made im Golfsport und Mavic im Radsport, erweiterte die Firma Adidas im Jahre 1997 ihr Produktportfolio. Adidas als Bekleidungshersteller und die Salomon Gruppe als Gerätehersteller runden die Produktpalette nun ab. Durch strategische Ausrichtung einzelner Firmenbereiche wird gewährleistet, dass der Firma ein weltumspannendes Informationsnetz und Entwicklungspotential zur Verfügung stehen. Die Unternehmensführung hat ihren Sitz im deutschen Herzogenaurach, von wo das Unternehmen mit seinen mehr als 114 Tochterunternehmen weltweit geleitet wird. In der „World of Sports“ sind die Abteilungen Forschung und Entwicklung angesiedelt, sowie die strategischen Geschäftseinheiten wie Running, Fußball und Tennis. Die adidas America Inc., mit Sitz in Portland, Oregon betreut die Geschäftsfelder Basketball, Adventure und Alternative Sports, im kalifornischen Carlsbad wird der Golfsport betreut und in Annecy, Frankreich hat die Geschäftseinheit Wintersport ihren Hauptsitz. Es wird deutlich, dass Adidas die strategischen Geschäftseinheiten dort platziert, wo die jeweilige Sportart ihren Ursprung hat, ausgeübt oder geprägt wird. Zudem unterhält das Unternehmen Designstudios und Entwicklungsbüros an verschiedenen, für die jeweilige Tätigkeit besonders geeigneten Orten der (Sport-)Welt.

Viele Produkte werden aufgrund der Kostenvorteile in Asien gefertigt und die Aufgabe der weltweiten Beschaffung unterliegt der hundertprozentigen Tochtergesellschaft adidas-Salomon International Sourcing Ltd. mit Sitz in Hong Kong, deren Büros sich in Brasilien, China, Indonesien, Korea, Pakistan, Singapur, Taiwan, Thailand, der Türkei, den USA und Vietnam befinden.

Zum Bilanzstichtag 2002 beschäftigte Adidas mehr als 14700 Mitarbeiter verschiedenster Nationalitäten, Altersgruppen und Kulturkreisen. So arbeiten beispielsweise in Herzogenaurach Menschen aus mehr als 40 Ländern mit einen Durchschnittsalter von 33 Jahren.

5 Vgl. www.wiwo.de: Corporate Family, zuletzt aufgerufen am 01.11.2003.

Die adidas-Salomon AG ist eine an der Frankfurter Börse notierte Aktiengesellschaft. Die Aktie wird im Deutschen Aktienindex, dem DAX-30 gelistet. Die Wertpapierkennummer lautet 500340 6 .

2.2 Firmenstrategie

Als grundlegende Strategie wird die Konzentration auf die Stärken der Marke und deren Weiterentwicklung genannt. Das Ziel der adidas-Salomon AG ist es, den Einfluss ihrer Marken bei den Konsumenten auszubauen und zu optimieren. Aufbauend auf fünf strategischen Grundpfeilern soll die Profitabilität vorangetrieben werden. 7 Die fünf strategischen Grundpfeiler sind:  Konsumentenorientierte Struktur  Führende Stellung bei Design und Innovation  Führungspositionen in allen wichtigen Absatzmärken und Kategorien  Operationale Stärke  Schwerpunkt Finanzkraft

Konsumentenorientierte Struktur. Die Struktur stellt in Augen des Managements einen der Wettbewerbsvorteile da. Dadurch wird es möglicht, gezielt Markenwerte mit den Bedürfnissen der Konsumenten in Einklang zu bringen. Bewusst wurde die üblich Dreiteilung der Bereiche Bekleidung, Schuhe und Zubehör umstrukturiert und die Betriebs- und Marketingaktivitäten entsprechend der neuen Firmenstruktur angepasst. Zur konsumentenorientierten Umstrukturierung gehört ebenfalls die zukünftige Anpassung des globalen Vertriebsnetzes und die Verstärkung der Markforschungsaktivitäten, um den Informationsgrad über die wichtigsten Zielgruppen zu erhöhen.

Führende Stellung bei Design und Innovation. Der Einfluss des Designs und der Einsatz von innovativen Technologien auf das Kaufverhalten und Markenbewusstsein bei Sportarktikel ist enorm. Der Konzern adidas-Salomon entwickelt laufend auf den Absatzmarkt abgestimmte Produkte und Technologien. Ein konsequentes Engagement in Sachen Innovation ist deshalb ein Grundpfeiler der Wettbewerbsstrategie.

Führungspositionen in allen wichtigen Absatzmärken und Kategorien. Ein weiteres strategisches Ziel ist in allen Absatzmärkten und Kategorien die Nummer eins oder zumindest die Nummer zwei zu sein. Dafür wurde ausgehend vom Heimatmarkt Europa das Programm

6 Ein aktueller Aktienchart ist im Anhang 2 aufgeführt.

7 Vgl. adidas-Salomon AG, Geschäftsbericht 2002, S.30.

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„Winning in Europe“ entwickelt. Die führende Position in Europa soll dadurch ausgebaut und das Umsatz- und Gewinnwachstum weiter vorangetrieben werden.

Operationale Stärke. Der Erfolg basiert auf großartigen Produkten und erstklassigem Marketing. Die ist bei weitem noch nicht ausreichend. Ausschlaggebend für ein gutes Geschäft sind fristgerechte Lieferungen, garantiert beste Qualität und die Bereitschaft, durch Leistung besser zu sein als die Konkurrenz. Die Implementierung einer rationellen, bedarfsgerechten globalen Supply-Chain, der Einsatz für hohe Sozial- und Umweltstandards, sowie die Verpflichtung zu einem erstklassigen Kundenservice sind grundlegende Erfolgsfaktoren. Schwerpunkt Finanzkraft. Um das Ziel, der führende Sportartikelhersteller der Welt zu sein, erreichen zu können, ist ein gesundes Umsatz- und Gewinnwachstum unverzichtbar. Daneben sind die operative Marge, das kurzfristig benötigte Betriebskapital, sowie der langfristige Verschuldungsgrad weitere wichtige Indikatoren. 8

3 Hebel zur Steigerung des Unternehmenswertes

Ein umfassendes strategisches Handlungsprogramm lässt sich nur realisieren, wenn man verschiedene Wertsteigerungshebel beachtet und kombiniert. Ein Hebel alleine ist meist langzeitig nicht erfolgsversprechend.

In diesem Kapitel werden verschiedene Wertsteigerungshebel kurz vorgestellt und anhand der bereits dargestellten Strategie von adidas-Salomon und den Informationen im Geschäftsbericht, sowie Umweltbericht des Konzerns aufgearbeitet.

Zielwert

basierend auf

internen und Wertsteigerungshebel

externen Wachstum

Erwartungen Operative Exzellenz

Finanz- / Vermögensstruktur

Portfoliosteuerung

Leistungsträger

Heutiger

Wert

9 Abbildung 1: Wertsteigerungshebel

8 Vgl. adidas-Salomon AG, Geschäftsbericht 2002, S. 32. 9 In Anlehnung an Coenenberg, A./Salfeld, R., 2003, S. 103.