Vorwort

Auch wenn Scott Adams Buch ein ironischer Blick auf die Wirtschaftswissenschaften ist, so steckt doch einiges an Wahrheit in dieser Aussage. Immer noch haben Projektmitarbeiter oft das Gefühl, dass sie auf den Erfolg ihres Projekts keinen direkten Einfluss haben. Dies rührt zum Großteil daher, dass Projekte nicht systematisch angegangen werden, sondern die Projektverantwortlichen sich auf ihr „Bauchgefühl“ verlassen. Das Resultat sind notorisch verspätete Projekte, die ihr Budget gesprengt haben und dabei ein Ergebnis abliefern, welches hinter den Erwartungen zurückbleibt. Dies verärgert regelmäßig sowohl Kunden als auch Auftraggeber, die zu spät und zu einem zu hohen Preis ein schlechtes Produkt erhalten.

Mein Ziel war es, aufzuzeigen, dass das nicht notwendigerweise so sein muss. Mit einem systematischen Projektmanagement kann man den Grundstein für ein erfolgreiches Projekt legen, andererseits aber auch mit einem unsystematischen Projektmanagement das Projekt bereits zu Beginn zum Scheitern verurteilen. Da es aber bisher im Bereich der Unterhaltungssoftware keinerlei Literatur zu diesem Thema gibt, basiert ein Großteil des Projektmanagements in dieser Branche immer noch auf der Erfahrung und dem „Bauchgefühl“ der

Projektverantwortlichen. Diese Lücke möchte ich mit meiner Diplomarbeit schließen helfen.

Bei meinem Unterfangen haben mir viele Personen mit Rat und Tat zur Seite gestanden. Ihnen allen möchte ich danken. Mein ganz besonderer Dank gilt dabei meinem Betreuer Dr. Jürgen Polke, Thomas Friedmann von Funatics, Alexandra Gerb und Alexander B. Christof von Similis und Stefan Nyul von Piranha Bytes.

Projektmanagement  bei Unterhaltungssoftware-Projekten  

Inhaltsverzeichnis

1  Einleitung  7

1.1  Allgemeines  7

1.2  Rahmenbedingungen der Unterhaltungssoftware  9

1.3  Zielstellung der Diplomarbeit  11

1.4  Begriffsdefinitionen und Abgrenzung  11

1.4.1  Projekt  12

1.4.2  Projektmanagement  17

1.4.3  Unterhaltungssoftware  18

1.4.4  Der Software-Entwicklungsprozess  19

1.5  Aufbau der Diplomarbeit.  22

2  Projektinitiierung und Projektplanung  24

2.1  Projektstart und Projektinitiierung  25

2.2  Projekt-Vorschlag / Grobkonzept  29

2.2.1  Produktkonzept  31

2.2.2  Marktanalyse  32

2.2.3  Technische Analyse  33

2.2.4  Terminplan  35

2.2.5  Kosten- und Umsatzschätzung  35

2.2.6  Künstlerisches Konzept  36

2.3  Designdokument  37

2.3.1  Mechanik  38

2.3.2  Benutzerinterface  39

2.3.3  Grafik und Video  40

2.3.4  Sound und Musik  41

2.3.5  Geschichte  41

2.3.6  Ablaufanforderungen.  42

2.4  Projektplanung  42

2.4.1  Aufwandsabschätzung  43

2.4.2  Terminplanung  48

2.4.3  Personaleinsatzplanung  55

2.4.4  Projektorganisation  57

2.4.5  Ressourcenplanung  58

2.4.6  Entwicklungs- und Qualitätsstandards  59

3  Projektdurchführung und Projektcontrolling  61

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Projektmanagement  bei Unterhaltungssoftware-Projekten  

3.1  Modelle der Softwareentwicklung  61

3.1.1  Lineare Softwareentwicklung (Wasserfall-Modell)  61

3.1.2  Parallelisiertes Phasenmodell  63

3.1.3  Prototyping  66

3.1.4  Iterative Softwareentwicklung  69

3.1.5  Anwendung bei der Entwicklung von Unterhaltungssoftware  73

3.1.6  Phasen der Softwareentwicklung  74

3.2  Termine und Meilensteine  79

3.3  Steuerung und Kontrolle von Ressourcen und Kosten  82

3.4  Qualitätsmanagement  86

3.5  Kommunikationsmanagement  89

3.6  Projektmarketing  92

3.6.1  Kundenorientierung  92

3.6.2  Marketingmix  93

4  Projektabschluss und Nachprojektphase  98

4.1  Goldstatus und Software-Release  98

4.2  Nachbetreuung  99

4.3  Projektdokumentation und Reflexion  100

5  Projektdokumente  102

5.1  Konzept-Dokument  102

5.1.1  Produktkonzept  102

5.1.2  Marktanalyse  103

5.1.3  Technische Analyse  104

5.1.4  Terminplan  104

5.1.5  Kosten- und Umsatzschätzung  104

5.1.6  Künstlerisches Konzept  104

5.2  Design-Dokument  105

5.3  Aufgabenplan  107

5.4  Personaleinsatzplan  108

5.5  Ressourcenplan  109

5.6  Performance-Bericht  110

5.7  Testbericht  111

6  Zusammenfassung und Ausblick  112

7  Anhang  114

7.1  Abbildungsverzeichnis  114

7.2  Literaturverzeichnis  115

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Ziel dieser Diplomarbeit ist es, ein Projektmanagement-Modell für die Entwicklung von Unterhaltungssoftware zu entwickeln, basierend auf der modernen Projektmanagement-Theorie und den Erfahrungen der Funatics Development GmbH und der Similis Software GmbH. Das entwickelte Modell soll den Unterhaltungssoftware-Firmen helfen, Software im Rahmen des Terminplans und Budgets zu entwickeln und die Effizienz des Entwicklungsprozesses zu erhöhen.

Der erste Teil der Arbeit erläutert wie ein Projekt geplant wird und welche Dokumente während der Planungsphase erstellt werden sollten. Der zweite Teil konzentriert sich dann auf den Entwicklungsprozess, die verschiedenen Projektphasen-Modelle, die Beziehungen zwischen Zeitplan, Budget, Ressourcen und Kosten, das Qualitätsmanagement von Software-Projekten und das Projektmarketing. In Kapitel drei wird die Nachprojektphase und ihre Relevanz für den Projektmanagement-Prozess untersucht und erklärt.

Abgeschlossen wird die Diplomarbeit von einem Projekthandbuch für die Entwicklung von Unterhaltungssoftware, welches das entwickelte Projektmanagement-Modell und die zentrale Ergebnisse nochmals zusammenfasst.

Goal of this thesis is to develop a project management model for the development of entertainment software based on modern project management theory and the business experience of Funatics Development GmbH and Similis Software GmbH. The developed model should help entertainment software companies to develop software within time and budget and to increase the efficiency of their development process.

The first part of the work explains how the project is planned and what should be written during the planning phase of the project. The second part concentrates on the development process, the different project phase models, the connections between schedule, budget, resources and costs, the quality management of software projects, and the project marketing. In chapter three, the post-project phase and its relevance for the project management process are examined and explained.

The thesis is concluded by a project management handbook for the development of entertainment software, that summarizes the developed project management model and the core findings of this work.

1 Einleitung

1.1 Allgemeines

Die 80er und 90er-Jahre waren von der rasanten Ausbreitung der Informationstechnologie geprägt. Sowohl in der Wirtschaft als auch im Privatbereich konnten sich Computer ebenso wie das Internet etablieren. Verbunden mit dieser raschen Verbreitung der Hardware war eine wachsende Nachfrage nach Software-Produkten, die sich in entsprechenden

Wachstumsraten beim Absatz niederschlug. Von besonderem Interesse für den Rahmen dieser Arbeit ist die Verfügbarkeit von Computern für Privatpersonen, da sie den Zielmarkt für Unterhaltungssoftware darstellen. Statistisch hatten 1999 44% aller Privatpersonen über 10 Jahren in Deutschland Zugang zu einem PC ¹ .

¹ Im Gegensatz zu Deutschland existiert in Österreich keine Interessensvertretung der Entwickler

von Unterhaltungssoftware die mit dem Verband der Unterhaltungssoftware Deutschland e.V.

vergleichbar wäre. Deshalb werden Marktdaten in Österreich auch nicht zentral erhoben und

verfügbar gemacht. Aufgrund der Ähnlichkeiten zwischen Deutschland und Österreich sollten sich

die deutschen Daten unter Vorbehalt auch auf den österreichischen Markt anwenden lassen.

Im Jahr 1999 waren in der Bundesrepublik Deutschland in Privathaushalten mehr als 16 Millionen PCs und mehr als 11 Millionen Konsolen in Verwendung. Entsprechend groß war auch die Nachfrage nach Unterhaltungssoftware. Insgesamt erreichte der Markt für Unterhaltungssoftware 1998 in Deutschland ein Volumen von 3 Milliarden DM ² .

Im Jahr 1999 stieg das Marktvolumen für Unterhaltungssoftware um 6,1 Prozent. Überproportional wuchsen dabei sowohl der Umsatz mit Computerspielen als auch der Umsatz mit Konsolenspielen. Das Marktvolumen bei Konsolenspiele wuchs gegenüber dem Vorjahr um 8,6% auf 1,057 Milliarden DM, das Marktvolumen für Computerspiele sogar um 10,5% auf 1,430 Milliarden DM ³ .

Die Branche der Unterhaltungssoftware hat sich in den letzten Jahren längst von einer Marktnische zu einem großen Marktsegment entwickelt. Entsprechend haben sich auch die Anforderungen geändert. Immer mehr stehen heute Kosten, Ressourcen und Termine sowie Absatzzahlen im Vordergrund, da auch die Softwarefirmen den Zwängen des Marktes unterworfen sind. Um diesen geänderten Anforderungen gerecht werden zu können, bedarf es aber eines

² Lt. Erhebung des Verbands der Unterhaltungssoftware Deutschland e.V., 1999

³ Lt. Erhebung des Verbands der Unterhaltungssoftware Deutschland e.V., 2000

effektiven und effizienten Projektmanagements, welches zielorientiert arbeiten muss ohne dabei Grafikern, Musikern, Designern und Programmierern ihren kreativen Freiraum zu nehmen. Damit wird sich diese Arbeit beschäftigen.

1.2 Rahmenbedingungen der Unterhaltungssoftware

Projektmanagement, besonders im Bereich der Unterhaltungssoftware, bewegt sich im Spannungsfeld von Kosten, Ressourcen und Terminen auf der einen Seite und Qualität auf der anderen Seite. Hinzu kommen immer längere Entwicklungszeiten, immer komplexere und umfangreichere Programme, immer größerer Ressourcenbedarf und eine sich ständig veränderndes technologisches Umfeld. Bei der Entwicklung von Unterhaltungssoftware muss sich deshalb das Projektmanagement als Bindeglied zwischen Betriebswirtschaft und Kreativität mit diesen Anforderungen auseinandersetzen.

Zwar gibt es zum Software-Projektmanagement eine Vielzahl an wissenschaftlichen Arbeiten, doch gehen diese nicht auf die besonderen Anforderungen der Unterhaltungssoftware ein. Vielmehr beschäftigen sie sich entweder ganz allgemein mit Softwareprojektmanagement oder der Schwerpunkt liegt auf der Entwicklung von betriebswirtschaftlicher Software. Daneben sind besonders in den letzten Jahren einige Bücher und Arbeiten zum Thema Multimedia-Management (ENGLAND [1999], SCHIFMAN [1999]) erschienen, die sich aber im wesentlichen mit der Gestaltung von Web-Seiten, interaktiven CD-ROMs und ähnlichem beschäftigen. Einer der großen Abgrenzungspunkte gegenüber der Unterhaltungssoftware ist dabei, dass diese Produkte meist für einen einzelnen Kunden erstellt werden, der den Produktionsrahmen und den Inhalt vorgibt. Unterhaltungssoftware ist dagegen ein Produkt für den Massenmarkt, welches sich erst gegen Konkurrenzprodukte behaupten muss. Somit setzen sich die Unternehmen einem sehr großen Erfolgsrisiko aus, wenn sie Geld in ein mehrjähriges Projekt investieren, dessen Ausgang nicht nur von

der erfolgreichen Fertigstellung des Produkts, sondern auch wesentlich vom Absatz am Markt abhängt.

Allerdings ist aufgrund der Konzentrationstendenzen bei den Entwicklern von Unterhaltungssoftware in den letzten Jahren eine Verwässerung dieser Abgrenzungen auszumachen. Viele Entwickler sind nicht mehr unabhängig, sondern Tochterunternehmen großer Unterhaltungssoftwarekonzerne wie etwa Electronic Arts, Hasbro Interactive, Infogrames oder Interplay. Die Entwickler werden dabei immer mehr zu Auftragsabwicklern für die Konzernmutter, die ein Produktportfolio zusammenstellt, welches sich an den Wünschen des Marktes orientiert, und damit die Freiheit der Entwickler einschränkt.

Entscheidend für den Erfolg am Markt ist unter anderem die Qualität des Endprodukts, wobei sich deutlich ein weiterer Abgrenzungspunkt zum traditionellen Projektmanagement zeigt. Im Bereich der Technik-Projekte lassen sich sehr leicht Qualitätsmaßstäbe definieren, die im wesentlichen das technische Qualitätsniveau messen. So sind Haltbarkeit, Belastbarkeit oder Härte Messgrößen, die sich quantifizieren und an festgelegten Richtwerten messen lassen. Erfüllt ein Produkt alle festgelegten Richtlinien, dann kann man von einem qualitativ hochwertigen Produkt sprechen, erfüllt es nicht alle Richtlinien, dann ist es von minderer Qualität. 4

Dem steht bei der Unterhaltungssoftware aber ein Qualitätsbegriff gegenüber, der nicht quantifizierbar ist. Zwar lässt sich überprüfen, ob der Source-Code (=eine Liste aller Programmbefehle, die die Programmierer eingegeben haben) nach bestimmten Vorgaben programmiert wurde, oder wie viele Fehler sich noch in der

⁴ vergl. ENGLAND [1999], S. 15f.

Software befinden, wenn sie auf den Markt gebracht wird. Doch den entscheidenden Teil der Qualität von Unterhaltungssoftware machen Faktoren aus, die sich nicht quantifizieren lassen. Dazu gehören unter anderem der Spielspass, die Grafik, der Sound, die Atmosphäre des Produkts, der Schwierigkeitsgrad, die Spieldauer, die Zugänglichkeit, die Entscheidungsfreiheit des Benutzers, Umfang des Handbuchs und vieles mehr. Letztendlich ist der entscheidende Maßstab für die Qualität des fertigen Produkts der Kunde.

1.3 Zielstellung der Diplomarbeit

Diese Diplomarbeit widmet sich den besonderen Anforderungen, die Unterhaltungssoftwareprojekte an das Projektmanagement haben. Das Hauptaugenmerk liegt dabei auf der Entwicklung von Computer- und Videospielen, da diese Arbeit in Kooperation mit drei Firmen aus diesem Bereich entstanden ist. Trotzdem sind die hier vorgelegten Ergebnisse auch auf die anderen Bereiche von Unterhaltungssoftware wie Infotainment und Edutainment anwendbar.

Die Zielstellung dieser Arbeit ist es, basierend auf den Methoden und Instrumenten des Software-Projektmanagements und den Erfahrungen der beteiligten Unternehmen ein Projektmanagement-Modell für die Entwicklung von Unterhaltungssoftware zu entwerfen. Dabei sollen sowohl die in der Theorie vorgeschlagenen als auch die in der Praxis eingesetzten Methoden und Instrumente einer kritischen Beurteilung unterzogen werden.

1.4 Begriffsdefinitionen und Abgrenzung

Um sich den zentralen Aspekten und Fragestellungen des Projektmanagements bei der Entwicklung von Unterhaltungssoftware nähern zu können, muss zunächst einmal Klarheit über die damit verbundenen Begrifflichkeiten bestehen.

In diesem Kapitel sollen deshalb zunächst einmal die zentralen Begriffe definiert und abgegrenzt werden. Auf diesen Definitionen wird dann im Folgenden aufgebaut werden.

1.4.1 Projekt

„Was Projekt als betriebswirtschaftlicher Fachausdruck bedeutet, ist nach wie vor unklar“ ⁵ , denn zum Begriff des Projekts existieren in der Literatur verschiedene unterschiedliche Definitionen. Dies begründet sich aus mehreren Tatsachen. Zum einen ist die Definition abhängig vom jeweiligen Autor, der den Begriff zu fassen versucht, zum anderen aber auch vom jeweiligen Fachgebiet, auf das der Begriff angewendet werden soll. Hier sollen zunächst einmal die unterschiedlichen Auslegungen des Begriffs Projekt dargestellt werden, um daraus dann eine für diese Arbeit gültige Definition.

Unterscheiden lassen sich in der Literatur eine Anzahl von weiteren und eine Anzahl von engeren Definitionen. Ausgehend von einem allgemeineren Verständnis des Projektbegriffs, wie etwa im Project Management Body of Knowledge, soll eine Definition für Unterhaltungssoftwareprojekte

herausgearbeitet werden. So definieren DUNCAN et. al. ein Projekt als „a temporary endeavour undertaken to create a unique product or service“ ⁶ . Es ist hier bereits sehr gut die Zielorientierung auf die Erzeugung eines einmaligen Produkts oder Service sowie die zeitliche Beschränkung zu erkennen, die anderen Punkte, wie die eigenständige, temporäre Organisation oder die Ressourcenzuordnung, bleiben bei dieser Definition dagegen ausgeklammert. Wichtig ist aber auch, dass DUNCAN et. al. ein Projekt als ein „endeavour“ also als ein Unternehmen oder Vorhaben sehen. Dies impliziert bereits die Risikobehaftung von Projekten, aufgrund derer erst am Ende eines Projektes über den Erfolg geurteilt werden kann.

⁵ vergl. BECK [1996], S. 42

⁶ vergl. DUNCAN et. al. [1996], S. 4

DIXIUS definiert ein Projekt als „jedes größere Vorhaben mit konkreter Zielstellung innerhalb einer vorgegebenen zeitlichen Befristung [...] ⁷ “. Er hebt ähnlich wie DUNCAN et. al. besonders die Zielstellung und die zeitliche Befristung als die wichtigsten Charakteristika eines Projektes hervor. DIXIUS führt aber auch aus, dass Projekte in der Regel einmalige Vorhaben und für das Unternehmen außerordentlich wichtig sind.

PIETSCH [1992] dagegen definiert ein Projekt als ein Vorhaben, welches „auf die Realisierung eines bedeutenden Ziels ausgerichtet ist, mit spezifischen Sach-und Personalmitteln ausgestattet und besonders schwierig, weil komplex, innovativ und/oder risikoreich ist, sowie in einer temporären Organisationsform ausgeführt wird“ ⁸ . Damit führt er bereits wesentlich mehr Wesensmerkmale eines Projektes ein, als dies DUNCAN und DIXIUS getan haben. Ausgeklammert aus der Definition des Projekts bleibt bei PIETSCH allerdings die zeitliche Beschränkung.

Trotzdem zeigen sich hier bereits die wesentlichen Charakteristika eines Projektes: Die Zielorientierung, die Komplexität der Aufgabe, die Risikobehaftung, die Ausstattung mit bestimmten Ressourcen und die eigenständige Organisationsform. In diese Richtung geht auch die Projektdefinition von PURBA et. al., die mehrere bedeutende Punkte für ein Projekt herausstreichen. Projekte haben auch hier klar definierte Ziele und einen festgelegten Umfang. Allerdings heben PURBA et. al. auch heraus, dass Projekte über bestimmte Start- und Endtermine verfügen. PURBA et. al. führen weiter aus, dass ein Projekt „a way of organizing related tasks in order to achieve a defined objective“ ist ⁹ . Sie sprechen damit bereits die Aufgliederung des Projekts in einzelne Arbeitspakete an.

Ähnlich stellt sich auch die Definition bei PATZAK et. al. dar. Nach ihrer Definition sind Projekt eine „parallele und sequentielle Vernetzung von Abläufen und Aktivitäten, wobei die Ausgangslage definiert, das angestrebte Ergebnis

⁷ vergl. DIXIUS [1998], S. 3

⁸ vergl. PIETSCH [1992], S. 5

⁹ vergl. PURBA et. al. [1995], S. 19f

spezifiziert und die erforderlichen Maßnahmen zum Teil noch völlig offen sind, sodass wesentliche Unsicherheiten in der Zielerreichung bestehen“ ¹⁰ . PATZAK et. al. streichen auch hervor, dass Projekte durch eine Anzahl von Merkmalen charakterisiert werden. Sie sind neuartig, zielorientiert, komplex und dynamisch, interdisziplinär und für das Unternehmen bedeutend.

Kein Zweifel scheint unter den diversen Autoren darüber zu herrschen, dass Projekte auf die Erreichung eines zu Beginn festgelegten Zieles ausgerichtet sind und für die Erreichung dieses Zieles nur eine beschränkte Zeitspanne zur Verfügung steht. Darüber hinaus deutet sich aber doch einige Verwirrung darüber an, welches nun weitere Charakteristika eines Projektes sind. BECK fasst eine Liste von Merkmalen zusammen, die nach Ansicht verschiedener Autoren ein Projekt beschreiben: 11

 Bedeutung für das Unternehmen  Einmaligkeit der Aufgabe  Komplexität, Schwierigkeit der Aufgabe  Neuigkeit

 Ressourceneinsatz (Begrenzung der Ressourcen)  Risiko für das Unternehmen  Umfang  Zeitliche Befristung  Zielvorgabe, Zielsetzung

Auch hebt BECK hervor, dass in der Literatur nur über die Punkte Zielvorgabe und zeitliche Befristung Einigkeit herrscht, hinsichtlich der anderen Punkte die Meinungen aber deutlich divergieren. BECK kommt zu dem Schluss, dass Projekte definiert werden können „als bereichsübergreifende, zeitlich begrenzte

¹⁰ vergl. PATZAK et. al. [1998], S. 6

¹¹ vergl. BECK [1996], S. 46

Aufgaben, d.h. Aufgaben, an denen Personen aus verschiedenen Fachgebieten für eine begrenzte Zeit zusammenarbeiten“ ¹² .

Für den Rahmen dieser Arbeit soll ein Projektbegriff definiert werden, der sich primär auf die Entwicklung von Unterhaltungssoftware anwenden lässt und somit keinen Anspruch auf allgemeine Gültigkeit erhebt. Eine allgemein gehaltene Definition des Begriffs führt in der Regel eher dazu, dass sich beinahe jede komplexere Aufgabe als Projekt bezeichnen lässt. Dies wäre zum einen nicht im Sinne dieser Arbeit und wurde außerdem bereits hinlänglich von verschiedenen Autoren getan. Es soll Projekt deshalb wie folgt definiert werden:

Ein Projekt zur Entwicklung von Unterhaltungssoftware ist ein zeitliches befristetes, komplexes, risikobehaftetes und einmaliges Unternehmen mit dem Ziel, ein Programm und damit verbundene Dienstleistungen zu entwickeln und zur Verfügung zu stellen, wobei für die Durchführung des Projekts nur begrenzte Ressourcen einsetzbar sind.

Die zeitliche Befristung des Unternehmens ist dadurch gekennzeichnet, dass die Entwicklung zu einem bestimmten Zeitpunkt gestartet wird und bis zu einem bestimmten Endtermin (in der Regel der Release ¹³ der Software) fertiggestellt sein muss. Allerdings ist dabei der Endtermin, sofern er nicht extern z.B. durch den Publisher ¹⁴ vorgegeben wurde, nicht notwendigerweise festgelegt.

Des weiteren ist die Entwicklung von Unterhaltungssoftware komplex, da immer etwas einmaliges und damit neues entwickelt wird, was die Entwickler jedes mal wieder vor neue Herausforderungen stellt. Dies führt im Zuge der Entwicklung nicht selten zu Schwierigkeiten und Problemen, die zu Beginn nicht abzusehen waren. Dies und die Tatsache, dass die gesamte Entwicklung vorfinanziert

¹² vergl. BECK [1996], S. 58

¹³ Der Release ist die Veröffentlichung eines Softwareprodukts. Ab diesem Zeitpunkt ist es am

Markt verfügbar.

¹⁴ Der Publisher ist in der Regel ein Unternehmen, welches die Entwicklung eines Programmes

vorfinanziert, für den Entwickler das Marketing des Produktes übernimmt und für die

Vervielfältigung und Veröffentlichung des Programms zuständig ist.

werden muss, führt dazu, dass Projekte immer auch mit einem Risiko behaftet sind.

Zielstellung der Entwicklung ist es nicht nur, am Ende ein funktionierendes Programm abzuliefern, sondern auch damit verbundene Dienstleistungen zur Verfügung zu stellen. Solche Dienstleistungen wären zum Beispiel die Benutzerbetreuung nach dem Release des Produkts, die Entwicklung und Veröffentlichung von Patchs ¹⁵ für das Programm oder die Unterhaltung von Multiplayer-Servern ¹⁶ , die es den Benutzern erlauben, dass Programm auch über das Internet zu nutzen.

Und natürlich stehen für die Entwicklung nur beschränkte finanzielle, materielle und personelle Ressourcen zur Verfügung, die entsprechend des Entwicklungsvorhabens geplant und eingesetzt werden müssen. In der Regel sind Unterhaltungssoftwareprojekte dabei mit einem eigenen Budget ausgestattet.

Wenn in den folgenden Kapiteln von einem Projekt die Rede ist, dann wird darunter ein Projekt zur Entwicklung von Unterhaltungssoftware im oben dargelegten Sinne verstanden. Es soll nochmals darauf hingewiesen werden, dass diese Definition für den Rahmen dieser Arbeit gilt und darüber hinaus durchaus unterschiedliche Meinungen über den Begriff Projekt existieren. Die hier benutzte Definition steht dabei nicht im Widerspruch zu den Definitionen anderer Autoren, sondern ergänzt diese Definitionen mit jenen Punkten, die für die Unterhaltungssoftware im speziellen wichtig sind.

¹⁵ Patchs sind kleine Programme, die nach dem Release eines Softwareprodukts entwickelt

werden, um Fehler (=Bugs) in dem Softwareprodukt zu beheben.

¹⁶ Multiplayer-Server sind Computer, die den Benutzern eines Programms die Möglichkeit geben,

sich über das Internet an Partien mit anderen Computerspielern zu beteiligen. Solche Server

werden dabei sowohl von den Entwicklerfirmen (z.B. das Battle.Net von Blizzard) selbst als auch

von Dritten (z.B. Multiplayer-Server der CMGA) unterhalten.

1.4.2 Projektmanagement

Aufbauend auf dem oben definierten Projektbegriff soll nun das Projektmanagement definiert werden. Leider herrscht aber auch zum Begriff des Projektmanagements wenig Einigkeit unter den verschiedenen Autoren. Dies rührt zum einen daher, dass die Autoren den Projektbegriff unterschiedlich definieren, und zum anderen von einem unterschiedlichen Verständnis des Managementbegriffs.

Generell lässt sich das Projektmanagement in verschiedene allgemeine Managementfunktionen aufgliedern: Projektplanung, Projektorganisation,

Projektteamführung und Projektcontrolling ¹⁷ . Diese Aufgliederung allein genügt noch nicht für ein umfassendes Verständnis des Projektmanagementbegriffs, zeigt aber bereits die verschiedenen Aspekte des Projektmanagements auf. Besonders da sie in die selbe Richtung geht wie die Definition nach DIN. In der DIN 69.901 wird Projektmanagement als „die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisationen, -techniken und -mitteln für die Abwicklung sowohl aller Projekte als auch eines einzelnen Projektes“ beschrieben ¹⁸ .

Ähnlich auch die Definition von DUNCAN et. al., die folgendermaßen lautet: „Project management is the application of knowledge, skills, tools, and techniques to project activities in order to meet or exceed stakeholder needs and expectations from a project“ ¹⁹ . Projektmanagement ist demnach also die Anwendung von Wissen, Fähigkeiten, Werkzeugen und Techniken auf die Projektaktivitäten mit dem Ziel, die Erwartungen der Stakeholder zu erreichen oder zu übertreffen. Ganz ähnlich auch die Definition bei STEINBUCH, der anführt, dass in der betrieblichen Praxis das Projektmanagement in der Regel als direkte, fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse verstanden wird ²⁰ .

¹⁷ vergl. PATZAK et. al. [1998], S. 9

¹⁸ vergl. KEßLER/WINKELHOFER [1999], S. 10

¹⁹ vergl. DUNCAN et. al. [1996], S. 6

²⁰ vergl. STEINBUCH [1998], S. 27

Für den Rahmen dieser Arbeit soll das Projektmanagement daher als die Leitung aller Projektprozesse verstanden werden. Die Projektprozesse umfassen die Planung, Organisation, Durchführung und das Controlling des Projekts, die Koordination zwischen Projekt und Projektumfeld, das Risikomanagement des Projekts, das Projektmarketing, das Procurement-Management ²¹ sowie die Teamführung. Aufgabe des Projektmanagements ist es „alle Aktivitäten so zu planen, zu organisieren und zu kontrollieren, dass das Projekt trotz aller Risiken so erfolgreich wie möglich abgeschlossen werden kann. [...] Das Ziel dabei ist, mit dem Ergebnis den Projektfinanzierer oder den Auftraggeber zufrieden zustellen, ohne den versprochenen Zeitrahmen zu überschreiten und ohne mehr Geld oder andere Ressourcen aufwenden zu müssen, als ursprünglich vorgesehen wurden.“ 22

1.4.3 Unterhaltungssoftware

Software wird gemeinhin als ein Sammelbegriff für jegliche Art von Programmen und Programmsystemen verwendet. Im Endeffekt handelt es sich dabei um eine komplexe Abfolge von Befehlen, die von einem elektronischen Gerät interpretiert und ausgeführt werden und einen bestimmten Zweck verfolgen ²³ . Der Umfang spielt dabei keine Rolle. Man spricht bei einem Programm mit fünf Zeilen ebenso von Software wie bei Programmsystemen mit Hunderttausenden Codezeilen. Software tritt dabei in der modernen Welt in einer Vielzahl unterschiedlichen Formen auf: Betriebssysteme, Textverarbeitungen, Tabellenkalkulationen, CAD/CAM, Flugüberwachungssoftware, Satellitennavigationssoftware, etc.

Die Unterhaltungssoftware setzt sich aus drei verschiedenen Bereichen zusammen, dem Infotainment, dem Edutainment und den Computer- bzw.

²¹ das Management von Lizenzen und Verträgen

²² vergl. LOCK [1997], S. 17

²³ vergl. SUHR [1993], S. 22: „Software spezialisiert die ihr zugrundeliegende universell

programmierbare Hardware und beschreibt dadurch auf der Basis der durch die Hardware

gegebenen konkreten Maschine eine neue Maschine, die einem bestimmten und wohldefinierten

Zweck dient. Da eine solche Maschine nicht physisch existiert, sondern lediglich durch

beschreibende Software realisiert wird, spricht man von einer virtuellen Maschine.“

Konsolenspielen. Unter dem Bereich des Infotainment werden dabei Programme zusammengefasst, deren primärer Zweck es ist, zu informieren. Dazu zählen besonders interaktive Lexika und Atlanten oder etwa Informations-CDs von Unternehmen. Beim Edutainment liegt dagegen der Schwerpunkt auf dem Lernen. Besonders interaktive Lernprogramme (Mathematik,

Naturwissenschaften, Fremdsprachen, Programmiersprachen, EDV-Kurse,...) zählen zu diesem Bereich. Den dritten Bereich der Unterhaltungssoftware bilden schließlich die Computer- und Videospiele, deren Schwerpunkt die Unterhaltung des Nutzers ist. 24

Allen Bereichen der Unterhaltungssoftware gemeinsam sind die steigenden Anforderungen und Erwartungen der Kunden. Besonders im Bereich der audiovisuellen Aufbereitung der dargebotenen Inhalte haben sich die Erwartungen der Kunden an das Produkt in den letzten Jahren kontinuierlich gesteigert. Die Kunden wissen in der Regel sehr genau, was technisch möglich ist und was nicht, und erwarten auch entsprechend hochwertige Programme.

1.4.4 Der Software-Entwicklungsprozess

Der Prozess der Software-Entwicklung läuft ebenso wie andere Projekte in Form mehrerer unterscheidbarer Phasen ab. Diese Phasen beschreiben die einzelnen Schritte, die bei der Entwicklung eines Softwareprodukts durchlaufen werden müssen. Je nach Art und Umfang lassen sich dabei verschiedene Phasen in unterschiedlich starker Ausprägung feststellen. So nimmt zum Beispiel die Design-Phase bei einem Unterhaltungssoftware-Projekt wesentlich mehr Zeit in Anspruch als bei einem Projekt zur Erstellung betriebswirtschaftlicher Software ähnlichen Umfangs.

²⁴ Andere Autoren treffen hier unterschiedliche Einteilungen. So z.B. ENGLAND [1999] oder

SCHIFMAN [1999]. Allerdings gehen sowohl ENGLAND als auch SCHIFMAN von einer

umfangreicheren Definition aus. Beide betrachten Multimedia allgemein, was vom Umfang her

wesentlich mehr Bereiche einschließt. Unterhaltungssoftware kann bei dieser Definition als

Teilbereich der Multimedia gesehen werden.

Bei größeren und umfangreicheren Software-Projekten, zu denen in der Regel auch die Entwicklung von Unterhaltungssoftware gehört, stellt KELLNER folgende Phasen fest: Vorstudie, Grob-Konzept, Fein-Konzept, DV-Design, Entwicklung und Einführung. In der Vorstudie werden dabei die aktuelle Lage und mögliche Lösungsansätze untersucht. Am Ende steht die Entscheidung für eine bestimmte Lösung. Anhand der Vorstudie wird dann ein Grob-Konzept für die gewählte Lösung erstellt, welches die Funktionalitäten der Software beschreibt. Im Fein-Konzept werden die spezifizierten Funktionalitäten ausformuliert und es wird festgelegt, wie das Programm aussehen soll. Ausgehend vom Fein-Konzept planen die Entwickler die technische Umsetzung der festgelegten Anforderungen. Dann beginnt die Phase der Entwicklung, in der die Software programmiert, dokumentiert und getestet wird. Als Abschluss wird die Software in der Zielumgebung installiert und übernimmt die ihr zugedachten Funktionen. 25

In etwas anderer Form wird der Software-Entwicklungsprozess von LANDIS et. al. dargestellt, wobei sie die Phase der Vorstudie in zwei Teilbereiche (Requirements Definition, Requirements Analysis) und die Phase der Entwicklung in drei Teilbereiche aufgliedern (Implementation, System Testing, Acceptance Testing). Der gesamte Prozess stellt sich bei ihnen wie folgt dar: 26

²⁵ vergl. KELLNER [1994], S. 80 ff.

²⁶ vergl. LANDIS et. al. [1992], S. 1

Es zeigt sich auch bei anderen Autoren eine ähnliche Aufgliederung des Prozesses in verschiedene Phasen. Uneinig sind sich die unterschiedlichen Autoren dabei über die Aufteilung der einzelnen Punkte. PIETSCH etwa identifiziert neun verschiedene Phasen: 27

Sowohl PIETSCH als auch LANDIS et. al. betrachten bei ihren Modellen im Gegensatz zu KELLNER den gesamten Lebenszyklus der Software und nicht nur die Entwicklung ²⁸ . Dies ist durchaus plausibel, da Software in der Regel zum Zeitpunkt des Release beziehungsweise der Implementierung in das System immer noch fehlerhaft ist. Diese Fehler machen eine Nachbesserung und Nachbetreuung von Software heute beinahe unumgänglich, was dazu führt, dass die Entwicklung von Software nicht mit dem Release oder der Implementierung beendet ist.

Als Konsens aus den angeführten Modellen lässt sich für die Entwicklung von Unterhaltungssoftware eine Einteilung in folgende Phasen treffen:

²⁷ vergl. PIETSCH [1992], S. 53

²⁸ vergl. dazu auch MCCONNELL [1997] und PURBA et. al. [1995]

Eine solche Einteilung erscheint deshalb sinnvoll, weil sie eine Synthese aus Praxis und Theorie darstellt. Sie verbindet die oben aufgezeigten Modelle der verschiedenen Autoren mit der Praxis der Entwicklung von

Unterhaltungssoftware. Allerdings muss an dieser Stelle auch darauf hingewiesen werden, dass die einzelnen Phasen in der Praxis nicht klassisch nacheinander abgewickelt werden, sondern sich vielmehr mit wechselnder Intensität meist über den gesamten Entwicklungsprozess hinziehen ²⁹ . So endet zum Beispiel das Detaildesign nicht mit dem Beginn der Codierung und der Beginn der Codierung benötigt auch nicht als Startimpuls das Ende des Detaildesigns. In der Praxis überlappen sich die einzelnen Phasen sehr stark.

Auf die einzelnen Phasen des Entwicklungsprozesses wird im Rahmen dieser Arbeit noch eingegangen werden. In Kapitel 3 werden dabei besonders die Abgrenzung der einzelnen Phasen zueinander sowie die verschiedenen Modelle der Softwareentwicklung (Iterative Softwareentwicklung, Wasserfall-Modell, Simultane Softwareentwicklung, Rapid Prototyping, etc.) noch im Detail dargestellt werden.

1.5 Aufbau der Diplomarbeit

Die vorliegende Diplomarbeit gliedert sich in vier Bereiche. In den ersten drei Kapiteln wird das Projektmanagement-Modell für die Entwicklung von Unterhaltungssoftware herausgearbeitet und vorgestellt. Im vierten Kapitel

²⁹ vergl. dazu MCCONELL [1997], S. 58

werden die so gewonnenen Ergebnisse in Form eines Projektmanagement-Handbuchs zusammengefasst und die wichtigsten Dokumente nochmals dargestellt.

Das erste Kapitel der Arbeit befasst sich mit der Vorprojektphase und der Projektplanung. Dazu werden das Konzept-Dokument und das Design-Dokument im Detail erläutert. Danach wird aufgezeigt wie der Aufwand eines Software-Projekts abgeschätzt werden kann und wie Termine, Ressourcen, Personaleinsatz und Budget eines Projekts geplant werden können. Daneben wird die Bedeutung von Standards für den Entwicklungsprozess hervorgehoben.

Im zweiten Kapitel werden zu Beginn verschiedene Phasenmodelle für die Entwicklung von Software vorgestellt. Danach wird gezeigt, wie die Steuerung und Kontrolle von Personal, Ressourcen, Zeitplänen und Kosten bewerkstelligt wird und welche Vernetzungen es dabei zwischen den einzelnen Bereichen gibt. Danach wird die Bedeutung des Qualitäts- und Kommunikationsmanagements für das Projektmanagement erläutert und die Aufgaben des Projektmarketings herausgearbeitet.

Der dritte Teil der Arbeit widmet sich schließlich der Nachprojektphase. Er erläutert den Projektabschluss, welche Aufgaben nach dem Ende des Projekts noch anfallen und wie gewonnene Erfahrungen gesammelt, dokumentiert und in neue Projekte eingebunden werden können.

Das vierte Kapitel fasst die Ergebnisse der vorhergehenden Kapitel in Form eines Projekthandbuchs für Unterhaltungssoftware-Projekte zusammen. Es soll den beteiligten Unternehmen als Anleitung und Hilfestellung für die Durchführung von Projekten dienen. Abschließend an das Projekthandbuch erfolgt nochmals eine kurze Zusammenfassung der Diplomarbeit sowie ein Ausblick auf zukünftige Entwicklungen.

2 Projektinitiierung und Projektplanung

Projekte zur Entwicklung von Unterhaltungssoftware stellen einen Balanceakt zwischen Reglementierung und kreativem Freiraum dar. Denn im Gegensatz zu anderen Projekten spielt gerade im Bereich der Unterhaltungssoftware die Kreativität eine sehr große Rolle. Viele der am Projekt beteiligten Personen sehen sich selbst als Künstler an, egal ob es sich dabei um Grafiker, Musiker, Designer oder Programmierer handelt. Für diese Teammitglieder stellen Regel und festgelegte Prozeduren ein Ärgernis und eine Behinderung für ihre Kreativität dar. Nicht selten verhindern sie deshalb Bestrebungen der

Projektverantwortlichen, durch die Einführung von Verfahren und Hilfsmitteln die Projektarbeit effektiver und effizienter zu gestalten. Diese Ängste und Widerstände sind teilweise durchaus berechtigt, da zu strenge

Reglementierungen den kreativen Entwicklungsprozess stören.

Andererseits bedarf es aber auch bestimmter Techniken, Methoden und Hilfsmittel, um das Projekt auf Kurs zu halten. Neben aller Kreativität darf nicht vergessen werden, dass mit der Durchführung des Projekts Kosten und Risiken verbunden sind. Das Projektmanagement muss dafür sorgen, dass Termine und Budgets eingehalten und die angestrebte Qualität erreicht werden. Besonders das Software-Projektmanagement genießt in diesem Bereich allerdings einen besonders schlechten Ruf. Notorisch werden dabei die angestrebten Release-Termine überschritten und Budgets gesprengt ³⁰ . Dies birgt für die Unternehmen mehrere Risiken in sich. Durch wiederholt verspätete Veröffentlichungen werden nicht nur der Publisher sondern auch die Kunden verärgert. Daneben läuft man Gefahr, dass die technische Entwicklung das Produkt überholt und die Software zum Zeitpunkt des Release bereits veraltet ist.

Der Grundstein für einen erfolgreichen Balanceakt zwischen kreativem Freiraum und den Methoden des Projektmanagements wird bereits während der Planungsphase gelegt. Fehler die zu Beginn eines Softwareprojekts (während

³⁰ vergl. etwa PIETSCH [1992], S. 1f.