INHALTSVERZEICHNIS

1.  Problemstellung  2

2.  Grundlagen de s Internen Marketings  3

2.1.  Begriffliche Grundlagen.  3

2.2.  Abgrenzung und sachliche Einordnung  3

2.3.  Schwerpunkte des Internen Marketings  4

2.4.  Ziele des Internen Marketings  5

3.  Kunden- und Mitarbeiterorientierung als zentrale Felder des Internen  

Marketings   6

3.1.  Kundenorientierung.  6

3.1.1.  Hintergrund und Grundlagen  6

3.1.2.  Funktionalität und Anwendungsbereich  7

3.1.3.  Qualität, Kundenzufriedenheit und Kundenbindung  8

3.2.  Relevanz des „internen Kunden“ - Mitarbeiterorientierung.  9

3.2.1.  Hintergrund und Notwendigkeit  9

3.2.2.  Stellenwert der Mitarbeiter.  10

3.2.3.  Signifikanz der Personalpolitik  12

3.2.4.  Empowerment als Instrument der Mitarbeiterorientierung.  13

3.2.5.  Grenze n der Mitarbeiterorientierung.  14

3.3.  Integration der Kunden- und Mitarbeiterorientierung.  16

4.  Fazit und Ausblick  17

Literaturverzeichnis   18

1

1. Problemstellung

Im Rahmen der Betrachtung der Determinanten für den Unternehmenserfolg haben Aspekte wie Qualität, Kundenbindung und Kundenzufriedenheit einen besonderen Stellenwert erlangt ¹ . Vor allem die herausragende Bedeutung der Kundenzufriedenheit als unternehmerische Steuerungs- und Zielgröße ist unbestritten und hat in den letzten Jahren der erhöhten Wettbewerbsintensität zunehmend Unterstützung erfahren ² . Aus diesen Gründen ist in Dienstleistungsgesellschaften gerade die Art und Weise der Leistungserstellung wichtig, um sich als Unternehmung mittel- bis langfristig vom Wettbewerb abzuheben ³ . Vor diesem Hintergrund hat besonders die Theorie des Internen Marketings in der betriebswirtschaftlichen Literatur große Aufmerksamkeit erfahren ⁴ , da gerade hier die Grundlagen für eine Kundenorientierung begründet und geschaffen werden. Kern ist die Generierung, Umsetzung und Verfolgung einer Mitarbeiterorientierung, um so eine quantitativ, vor allem aber qualitativ höherwertige Leistung der Mitarbeiter zu stimulieren, die wiederum eine gesteigerte Kundenzufriedenheit verspricht und damit Ausdruck einer gepflegten Kundenorientierung ist. Inwieweit eine solche Mitarbeiter-orientierung nun sinnvoll erscheint bzw. welche Grenzen sich ihr aufzeigen, soll als zentraler Aspekt den Gedanken der Arbeit widerspiegeln.

Im Folgenden sollen nun zunächst die wichtigsten Grundlagen und Merkmale des Internen Marketings erwähnt werden, um dem Leser einen Einstieg in die Thematik zu ermöglichen. Darauf aufbauend schließt sich das eigentliche Ziel und der prinzipielle Sinn der Mitarbeiterorientierung an - die Kundenorientierung. Bevor innerhalb der Mitarbei-terorientierung „Kundenorientierung“ kontinuierlich in Ansätzen mit einbezogen wird, sollen Charakteristika und wichtige Funktionalitäten dem Leser im erwähnten dritten Abschnitt etwas erläutert werden. Der dritte Abschnitt gilt als Herzstück der Arbeit und befasst sich dementsprechend größtenteils mit der Mitarbeiterorientierung. Dort werden schließlich eingehend Mitarbeiteraspekte und Barrieren der Mitarbeiterorientierung besprochen. Nachdem dieser Abschnitt mit Aussagen zur Integration von Kunden- und Mitarbeiterorientierung abgerundet wird, folgt schließlich noch ein Fazit, das den Kerngedanken dieser Arbeit noch einmal prägnant zusammenfasst und darstellt.

¹ Vgl. Bruhn (1998), S. 26

² Vgl. Stauss/Neuhaus (1996), S. 129

³ Vgl. Bruhn (1999), S. 17

⁴ Vgl. Stauss/Schulze (1990), S. 149

2

2. Grundlagen des Internen Marketings

2.1. Begriffliche Grundlagen

Internes Marketing ist eine Führungsphilosophie der Human Resources eines Unternehmens, die Marketing als Denkhaltung im gesamten Unternehmen verankern möchte und damit ein deutliches Augenmerk auf die Unternehmenskultur legt. Erster Fokus des Internen Marketings liegt dabei immer auf dem Kunden, dessen Zufriedenheit mit der Dienstleistung oberstes Gebot ist. Generelles Merkmal ist die Anwendung von Denkweisen und Methoden des externen Marketings auf interne Abläufe ⁵ . Um eine Definition des Internen Marketings zu nennen, könnte man von Bruhns Versuch ausgehen, da dieser Internes Marketing im erweiterten Sinn erfasst und somit viele Freiräume zulässt, um sich mit diesem Thema zu befassen: „Internes Marketing ist die systematische Optimierung unternehmensinterner Prozesse mit Instrumenten des Marketing- und Personalmanagements, um durch eine konsequente und gleichzeitige Kunden- und Mitarbei-terorientierung das Marketing als interne Denkhaltung durchzusetzen, damit die marktgerichteten Unternehmensziele effizient erreicht werden.“ ⁶ Internes Marketing sieht sich einer Vielzahl von unterschiedlichen Perspektiven gegenüber ⁷ , was sich auch in den unterschiedlichen Begriffsdefinitionen widerspiegelt ⁸ . Gerade aber Bruhns oben g enannte Definition stellt den Versuch dar, die bis dahin in den Definitionen erkennbare zu starke Dominanz der externen Prozesse zu neutralisieren, und zu gewährleisten, dass es sich nicht um „alten Wein in neuen Schläuchen handelt“ ⁹ . Es kann den unterschiedlichen Definitionsansätzen jedoch eine gemeinsame Zielsetzung entnommen werden. Diese besteht darin, unter Berücksichtigung interner Austauschbeziehungen auf den Absatzmarkt gerichtete Ziele zu erreichen ¹⁰ . 2.2. Abgrenzung und Einordnung

Der Ausgangspunkt für die Einführung des Internen Marketings war das „Generic Concept of Marketing“ ¹¹ , das Kotler 1972 als integrierendes Konzept für ein institutionell übergreifendes Marketingverständnis vorschlug. Diese konzeptionelle Perspektive bein-

⁵ Vgl.George/Grönroos (1999)

⁶ Bruhn (1999), S.237

⁷ Vgl. Bruhn (1999), S. 235/236

⁸ Vgl. dazu George/Grönroos (1999), S.48; Bruhn (1999), S.20; Stauss/Schulze (1990), S.155; Wirt-

schaftslexikon „Unternehmens-Office“ (2003) [Internet]

⁹ Bruhn (1999), S.20

¹⁰ Vgl. Decker et al. (2003), S.2

¹¹ Vgl. Hansen/Bode (1999), S.140-142

3

haltete zugleich die Aufforderung, vor allem auch innerbetriebliche Austauschprozesse und ihre Gestaltung zu interpretieren ¹² . Ein Bereich, in dem gerade diese Betrachtungsweise von enormer Relevanz für den unternehmerischen Erfolg ist, ist die Branche der Dienstleistungen. Das Konzept des Internen Marketings entstammt Ende der 70er Jahre ¹³ folgerichtig dem Dienstleistungsmarketing. Dieses beinhaltet, dass Serviceleistungen nicht tangibel sind. Genau aus diesem Grunde ist deren Erbringung eng mit den ausführenden Menschen verbunden. Daher können Auswahl, Kompetenz und Motivation der Mitarbeiter die Zufriedenheit der Kunden im wesentlichen Maße beeinflussen ¹⁴ . Internes Marketing stellt eine der drei Säulen des Dienstleistungsmarketings dar. Die anderen beiden Kategorien sind „Externes Marketing“ und „Interaktives Marketing“ ¹⁵ . Aus diesem Grund gehört Internes Marketing vor allem in der Literatur der Dienstleistungsunternehmen zum Standardvokabular, wo die Erfolgssicherung in deutlichem Zusammenhang mit dieser Marketingphilosophie stehen soll ¹⁶ . Betrachtet man jedoch die Einsatzgebiete des Internen Marketings (z.B. im TQM, im Bereich des Unternehmensimages oder im Bereich des Change Managements ¹⁷ ), so wird schnell ersichtlich, dass Internes Marketing nicht nur ein Tool für die Unternehmen der Diens tleistungsbranche ist, sondern gerade dadurch, dass Produkte und Leistungen immer austauschbarer werden und die Anbieter sich verstärkt über Serviceorientierung und Kundennutzen differenzieren müssen, Internes Marketing ein Instrument und eine Denkhaltung für alle Unternehmen ist, die am aktuellen Markt bestehen wollen ¹⁸ .

2.3. Schwerpunkte des Internen Marketings

Zu den aktuellen Schwerpunkten ¹⁹ gehört sicherlich die Betrachtung der Zusammenhänge zwischen Mitarbeiterzufriedenheit und Kundenzufriedenheit sowie auch die Aus-einandersetzung mit Fragestellungen der Mitarbeiterkommunikation und der internen Kommunikation. Zwei weitere Schwerpunkte, die zurzeit besonders in den Mittelpunkt der B etrachtung geraten, sind die Gestaltung der internen Kunden-Lieferanten-Beziehungen und schließlich die Implementierung von Marketingkonzeptionen ²⁰ . Be-

¹² Vgl.Stauss/Schulze (1990), S.149

¹³ Vgl. Meffert/Bruhn (2000), S.511

¹⁴ Vgl. Recklies (2001), S.1

¹⁵ Vgl. Recklies (2001), S.1; George/Grönroos (1999); 4managers.de (2003), Abbildung 1: „Das Dreieck

der Kundenorientierung“

¹⁶ Vgl. Stauss/Schulze (1990), S.149

¹⁷ Vgl. Recklies (2001), S.2/3

¹⁸ Vgl. Recklies (2001), S.3

¹⁹ Vgl. dazu Bruhn (1999), S.133 ff., S.495 ff., S.643 ff., S.577 ff.

²⁰ Vgl. Bruhn (1999), S.5 bzw. S.25

4

sonders wenn es um die Umsetzung oder Implementierung geht, sprechen Autoren wie Bruhn Phasen an, die nicht zu vernachlässigen sind. Unter anderem gehört dazu, das Commitment der Führungskräfte sowie die Internalisierung der Werte durch die Mitarbeiter sicherzustellen ²¹ , denn nur wenn die Mitarbeiter auch tatsächlich die ve rmittelten Werte leben, kann sich ein entsprechender Erfolg in den Handlungen des Unterne hmens einstellen. Aus Fokussierungsgründen sei zu den Instrumenten des Internen Marketings lediglich gesagt, dass z.B. „Personalpolitik und Personalmanagement“ oder „Interne Marktsegmentierung“ möglichst zielorientiert und koordiniert eingesetzt werden müssten. Wichtig ist hierbei, dass der Kern des Internen Marketings nicht der Instrumentaleinsatz, sondern die Managementphilosophie ist, die wiederum durch das Commitment der Führungskräfte, eine serviceorientierte Organisationsstruktur und durch eine adäquate Kommunikationsstruktur unterstützt werden muss, wobei dies die Bedeutung der Unternehmenskultur ²² unterstreicht ²³ . Die Prioritäten der einzelnen Schwerpunkte ergeben sich aus der Betrachtung der Ziele des Internen Marketings unter Berücksichtigung aktueller Marktverhältnisse.

2.4. Ziele des Internen Marketings

Das interne Marketing kann nicht zu einer „Stunde Null“ eingeführt werden ²⁴ , sondern bedarf vielmehr einer langfristigen und konsequenten Beeinflussung der Einstellungen und des Verhaltens aller Unternehmensmitglieder. Erst durch das Einwirken auf die Bewusstseinsebene, also erst durch das Ermöglichen des „Werte-Lebens“, wird dem integrativen Ansatz des Internen Marketings Rechnung getragen. Dies kann in diesem Zusammenhang als globales Ziel ²⁵ des Internen Marketings verstanden werden. Etwas konkreter ist da schon die Aussage, die wir bei Stauss/Schulze ²⁶ lesen können. Beide Autoren gehen davon aus, dass mit Hilfe des Internen Marketings geeignete Mitarbeiter gewonnen und gehalten werden sollen. Dies sei die entsprechend richtige Fokussierung vor dem Hintergrund, dass ein deutlicher Zusammenhang zwischen Personalmotivation, Leistungsqualität, Kundenzufriedenheit und ökonomischem Erfolg besteht. Da aber die Qualität der Leistung vor allem durch die Wahrnehmung der Konsumenten bestimmt

²¹ Vgl. Bruhn (1999), S. 34-37

²² Vgl. dazu Meffe rt/Bruhn (2000), S.530

²³ Stauss/Schulze(1990), S.151/152

²⁴ Vgl. Bruhn (1999), S.17-44

²⁵ Vor dem Hintergrund der Implementierungsproblematik gehen Meffert/Bruhn noch konkreter in den

Bereich der Ziele des Internen Marketings ²⁵ und unterscheiden dabei taktisch-interne Ziele, taktisch-

externe Ziele, strategisch-interne Ziele und strategisch-externe Ziele: Meffert/Bruhn (2000), S.513/514

²⁶ Vgl. Stauss/Schulze(1990), S.151

5