Business Process Reengineering

Verzeichnisse I

Ehrenwörtliche Erklärung

Ich erkläre hiermit, dass ich die vorliegende Arbeit selbständig verfasst habe, und keine

anderen, als die hier angeführten Literaturquellen und Hilfsmittel verwendet habe!

Ort, Datum, Unterschrift

  Verzeichnisse  II

  Inhaltsverzeichnis  

1  Einleitung  1

2  Terminologische Grundlagen  2

2.1  Zum Begriff des BPR  2

2.2  Begriffliche Abgrenzung  3

2.3  Zum Begriff der Prozesse  3

3  Konzeptionelle Grundlagen  4

3.1  Die Elemente des BPR  4

3.1.1  Kompetenzorientierung  4

3.1.2  Prozessorientierung  5

3.1.3  Kundenorientierung  5

3.1.4  Top down Ansatz im Sinne einer Bombenwurfstrategie  6

3.1.5  Ganzheitlichkeit im Sinne eines White Paper Approach  6

3.2  Kontextfaktoren  6

3.2.1  Die Bedeutung der Informationstechnologie  6

3.2.2  Empowerment  7

3.3  Zielsetzungen im Rahmen des Reengineering  7

4  Der Ablauf des Business Process Reengineering  8

4.1  Vorbereitung  8

4.1.1  Positionierung des Unternehmens  8

4.1.2  Implementierung der Projektorganisation  9

4.2  Die wichtigsten Projektschritte  10

4.2.1  Prozessanalyse  10

4.2.2  Prozessredesign  10

4.2.3  Prozessimplementierung  11

5  Innovationspotential von BPR  11

6  Einsatzbereiche in der betrieblichen Praxis  12

7  Kritische Würdigung  14

Verzeichnisse III

8 Resümee ................................................................................................................. 18

Anhang - Chronologische Literaturrecherche

Verzeichnisse IV

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1. Rollenverteilung im BPR ....................................................................................................... 9

  Verzeichnisse V  

  Abkürzungsverzeichnis  

  BPR Business Process Reengineering  

  BR Business Reengineering  

  bzw. beziehungsweise  

  KMU klein- und mittelständige Unternehmen  

  S. Seite  

  sog. so genannt  

  SWOT strengths, weaknesses, opportunities, threats  

  TQM Total Quality Management  

  USA United States of America  

  vgl. vergleiche  

Slamanig – Business Process Reengineering 1

1 Einleitung

Durch die Globalisierung der Märkte, der dynamischen und komplexen Entwicklung

neuer Technologien und nicht zuletzt durch den verstärkten internationalen Wettbewerb

wird eine tief greifende Veränderung im Managementverhalten unentbehrlich. 1 Heutige

Unternehmungen werden mit neuen Herausforderungen konfrontiert, insofern zeigt sich

eine unabdingbare Notwendigkeit, sich gemäß diesen veränderten Rahmenbedingungen

in adäquater Weise anzupassen, um künftige potentielle Krisen besser bewältigen zu

können.

Gefordert wird ein zeitgemäßes Management, geprägt durch Innovation und intensive

interne und externe Kommunikation, welches sich durch flachere Hierarchien und

vernetzte Prozesse auszeichnet. 2 Angesichts der Tatsache, dass etwas Altbewährtes

nicht immer die effizienteste und effektivste Lösung zu sein scheint, wird ein

Umdenken im Managementverhalten notwendig. Der turbulenten Umwelt bewusst,

muss man sich stets vor Augen halten, dass „Veränderung“ ein unabdingbares Mittel ist,

um die Überlebensfähigkeit des Unternehmens auch in Zukunft zu gewährleisten.

„Noch immer ruhen sich zu viele Manager auf dem Erfolg vergangener Tage aus und

begreifen nicht, dass sie verkrustete Strukturen aufbrechen müssen, damit ihr

Unternehmen auch“ 3 in Zukunft erfolgreich den Existenzkampf besteht. Folglich sind

ebenso fortschreitende Entwicklungen in der Technik in sinnvoller Weise hinreichend

für das Unternehmen einzusetzen.

Demgemäß traten in den letzten Jahren verstärkt neue Ansätze zur

Unternehmensführung und -gestaltung auf. Modeworte wie Business Process

Reengineering, Lean Management und TQM wurden unter anderen zu einem zentralen

Thema in komplexen Managementsystemen. All diesen Schlagworten liegt ein

gemeinsamer Aspekt zugrunde, nämlich die prozessorientierte Betrachtungsweise. 4

1

vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

2

vgl. Maier [Reengineering 1997], S. 5

3

Servatius [Reengineering 1994], S. 4

4

vgl. Bea [Management 1997], S.402

Slamanig – Business Process Reengineering 2

2 Terminologische Grundlagen

2.1 Zum Begriff des BPR

Der Ursprung des BPR geht zurück auf Michael Hammer, der durch Veröffentlichung

seines Artikels „Reengineering Work: Don’t Automate, Obliterate“ im Jahre 1990 in

der Harvard Business Review einen regelrechten Boom auslöste. 5 Zudem Hammer im

Umfeld der Computerwissenschaften beheimatet war, sind die Wurzeln des Begriff

„Business Process Reengineering“ grundsätzlich der technischen Konstruktionslehre

zuzuordnen. 6 Da bis heute keine generische Begriffsdefinition für BR vorliegt 7 , bedient

sich diese Arbeit der von Hammer/Champy geprägten Definition.

„Business Reengineering ist ... fundamentales Überdenken und radikales Redesign von

Unternehmen oder wesentlichen Unternehmensprozessen. Das Resultat sind

Verbesserungen um Größenordnungen in entscheidenden, heute wichtigen und

messbaren Leistungsgrößen.“ 8

Man ist aufgefordert, sich den elementarsten Fragestellungen bezüglich des

Unternehmens und dessen Abläufe zu stellen. Durch Ignorierung jeglicher Vorgaben ist

zu eruieren, was zu tun ist und wie vorgegangen werden muss, um gewünschte

Zustände zu erreichen, was somit einen Paradigmenwechsel 9 impliziert. 10 Ein tief

greifender, revolutionärer Wandel führt zu einer radikalen Neuausrichtung der

Organisationsstruktur, eng gebunden an den Unternehmensprozessen. 11 Mit

geringfügigen, inkrementalen Verbesserungen oder Modifizierungen von

Geschäftsabläufen ist dem BR nicht genüge getan; gefordert werden Quantensprünge. 12

Business Reengineering ist eine Herausforderung und Chance zugleich. Es ist Teil eines

5

vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62

6

vgl. Nippa [Reengineering-Konzept 1996], S. 62f; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239f

7

vgl. Engelmann [Reengineering 1995], S. 2ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 239;

vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 13

8

Hammer [reengineering 1994], S. 48

9

hierzu Koenigsmarck [business reengineering 1996], S. 25, „Paradigmenwechsel … in BR als

kompletten mentalen Umstieg von z. B. vorhandenen Beziehungsmustern zwischen Mitarbeitern,

Vorgesetzten, Kunden und Lieferanten“

10 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 48f; Potocnik [Business Reengineering 1997], S.4

11 vgl. Bea [Management 1997], S. 403; Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 1 und S. 14

12 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 49f

Slamanig – Business Process Reengineering 3

Transformationsprozesses, der von einem Unternehmen verlangt, dass es seine

Strategie, Organisation und Kultur vollständig neu überdenkt. 13

2.2 Begriffliche Abgrenzung

Konträr zu anderen prozessorientierten Reorganisationsmaßnahmen fordert BPR einen

schnellen, radikalen Wandel, im Sinne einer „Bombenwurfsstrategie“, zudem primär die

harten, expliziten und direkten Faktoren in den Vordergrund treten. 14 BR kann somit als

ein spezifischer Aspekt des Prozessmanagements bezeichnet werden. 15

Wenngleich eine Vielzahl von Reorganisationsmaßnahmen sich mit der Plakette

„Reengineering“ schmücken, muss dennoch klar differenziert werden. 16

BR darf keinesfalls mit Rationalisierung, Restrukturierung oder „Downsizing“ im

Sinne eines Kapazitätsabbaus gleichgesetzt werden. 17 Ebenfalls klar zu unterscheiden ist

BR vom TQM und dem asiatischen Kaizen Ansatz, deren vorrangige Betonung auf den

weichen, impliziten Faktoren beruht und auf kontinuierliche, inkrementale

Verbesserungen abzielen. 18 Auch Servatius, der vom „evolutionären“ Reengineering

spricht und somit die kulturelle Vielfalt Europas mit in die Betrachtung nimmt, 19 muss

klar von Business Reengineering in seiner „reinen“ Form abgegrenzt werden.

2.3 Zum Begriff der Prozesse

Besondere Aufmerksamkeit wird im Rahmen von prozessorientierten

Reorganisationsmaßnahmen dem Begriff der Prozesse geschenkt.

Grundsätzlich ist ein Prozess eine Kette von funktionsübergreifenden Aktivitäten, bei

denen ein Input hinsichtlich der Schaffung eines Kundennutzens, in Output

umgewandelt wird. 20 Prozesse können bezüglich verschiedener Kriterien differenziert

werden. Sinnvoll erscheint eine Einteilung der Prozesse anhand des Strategiebezugs in

Kernprozesse, die der Erfüllung strategischer Ziele dienen und in

13 Servatius [Reengineering 1994], S. 4

14 vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17

15 vgl. Bogaschewsky [Management 1998], S. 240

16 vgl. Osterloh [Prozessmanagement 1996], S. 223; Potocnik [Business Reengineering 1997], S. 6

17 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 67ff; Bogaschewsky [Management 1998], S. 243

18 vgl. Hohberger [Reorganisationsmaßnahmen 2000], S. 17f

19 vgl. Servatius [Reengineering 1994], S. 11f

20 vgl. Hammer [reengineering 1994], S. 52; Engelmann [Reengineering 1995], S. 44