Bedeutung des unternehmerischen Personalrisikomanagements

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1 Einführung

Die Fluktuation in Call Centern ist nicht gerade gering. Wie aber sieht es aus, wenn wichtige Entscheidungsträger das Haus verlassen und dabei vielleicht wertvolle Mitarbeiter mitnehmen? Oder wenn frustrierte Mitarbeiter sich nicht mehr mit dem Unternehmen identifizieren und nur „Dienst nach Vorschrift“ machen?

Das ökonomische Umfeld von Unternehmen ist geprägt von einer schnell fortschreitenden Dynamisierung des Wettbewerbes und einer zunehmenden Globalisierung der Märkte.

Ein rascher Wandel ist immer mit Risiken verbunden. Die Human Resources, als wichtigste Ressource eines Unternehmens , blieben bisher weitestgehend außer Betrachtung. Da die Ignoranz von Personalrisiken aber zu erheblichen Kosten führen kann, ist es sehr lohnenswert sich damit zu beschäftigen. Es besteht laut Kobi noch ein großer Nachholbedarf hinsichtlich einer effizienten Nutzung des Human Resources. Beispielsweise hätten 20 bis 25 Prozent aller Mitarbeiter innerlich gekündigt. 1

Die Behandlung von Personalrisiken umfasst die Frage, welche Leute in Zukunft gebraucht werden, wie man sie für das Unternehmen gewinnt, sie im Unternehmen entwickelt, hält und dauerhaft motiviert.

Die einzelnen Risiken müssen dabei identifiziert und greifbar gemacht werden. Nur wer seine Risiken und mögliche Auswirkungen kennt, kann negative Entwicklungen frühzeitig realisieren und denen mit bestimmten Maßnahmen entgegnen.

¹ Vgl. Kobi, J-M. (2002) S.22

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2 Begriffsbestimmungen

2.1 Risiko

Ein Manager muss heutzutage viele zukunftsgerichtete Entscheidungen unter Unsicherheit treffen. Die Unsicherheit besteht in dem Mangel an gesichertem Wissen über entscheidungs- und handlungsrelevante zukünftige Ereignisse und Entwicklungen. Nicht selten kann jedoch aufgrund langjähriger Erfahrungen der Eintritt möglicher zukünftiger Entwicklungen zumindest mit einer (subjektiven) Wahrscheinlichkeit prognostiziert werden. 2

Es besteht grundsätzlich die Möglichkeit einer positiven oder negativen Abweichung der tatsächlichen von den geplanten Konsequenzen einer Entscheidung. Eine positive Diskrepanz wird auch als „Chance“ bezeichnet, eine negative als Risiko „im engeren Sinne“. Hier soll jedoch, wie in der Praxis üblich, die einseitige Betrachtung der ungünstigen Veränderung als Risiko bezeichnet werden. Ackermann definiert Risiko als Möglichkeit, dass sich geplante oder vorausgesetzte Ziele und Strategien eines Unternehmens, eines einzelnen Geschäftsbereiches oder eines einzelnen Entscheidungsträgers aufgrund von Störfaktoren nicht erfüllen lassen, sofern die mögliche Abweichung von den angestrebten Zielen negativ ist. 3

2.2 Risikomanagement

Das Risikomanagement zielt allgemein auf die Erhaltung und erfolgreiche Weiterentwicklung des Unternehmens ab. Es umfasst sämtliche Maßnahmen, die darauf gerichtet sind:

-potentielle Gefahren einer Erfolgsminderung zu identifizieren und zu bewerten,

- den Eintritt von Risiken zu verhindern oder abzuschwächen Erfolgspotentiale des Unternehmens lassen sich durch eine Stärken-Schwächen-Analyse, die eine Risiko-Chancen-Analyse integriert, nachhaltig sichern. Damit kommt die strategische Bedeutung des Risikomanagements als Führungsaufgabe zum Vorschein. 4

² Vgl. hierzu und im folgenden Büschgen (1993) S. 735

³ Vgl. Ackermann (1999) S. 48

⁴ Vgl. Büschgen (1993) S. 736

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3 Die Personalrisiken

3.1 Fehlende Leistungsträger (Engpassrisiko)

Laut Kobi werden in Zukunft qualifizierte Mitarbeiter in allen Bereiche fehlen. Dies hat zur Folge, dass bestimmte Projekte und Entwicklungen nicht umgesetzt werden können, weil das notwendige Know-how nicht vorhanden ist. ⁵ Seit August 2000 gibt es beispielsweise eine Green Card für ausländische Software-Ingenieure, um so Spezialisten ins Land zu holen und die Lücke an Fachleuten zu schließen ⁶ .

Ebenso wie fehlendes Know-how, können fehlende personelle Kapazitäten dafür verantwortlich sein, dass ganze Projekte nicht stattfinden können, ohne eine personelle Anpassung durchzuführen. 7

So dehnte die Volkswagen AG, die im November 1993 die 28,8 -Stunden-Woche eingeführt hatte, die Arbeitszeit in dreien ihrer Werke bereits im Mai 1994 wieder aus, weil sich die Auftragslage unerwartet günstig entwickelt hatte. ⁸ Die Friedrichshafen AG geriet in eine ähnliche Situation: Sie musste im Mai 1994 ihre Produktionsplanung nach oben korrigieren und machte daraufhin 165 im Dezember entlassenen Mitarbeitern ein Wiedereinstellungsangebot. 9

Kobi unterscheidet allgemein Bedarfslücken und Potentiallücken.

3.1.1 Bedarfslücken

Die Bedarfslücken betreffen ganze Organisationseinheiten oder Schlüsselfunktionen. Bei der Identifikation von Bedarfslücken müssen der qualitative und quantitative personelle Bedarf analysiert und festgestellt werden. Es müssen dabei Austritte, Pensionierungen, etc. berücksichtigt werden. Ein besonderes Augenmass muss

⁵ Kobi, J.-M. (2002) S. 35

⁶ www.spiegel.de/politik/deutschland/0,1518,257250,00.html

⁷ Kobi,J-M. (2002) S. 14

⁸ Süddeutsche Zeitung 19.05.1994

⁹ Vgl. Schneider, M (1998) S. 25

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dabei auf die Schlüsselfunktionen gelegt werden. Diese sind von sehr großer Bedeutung für den Erfolg des Unternehmens. 10

Im Unternehmen gibt es in einer bestimmten Phase der Unternehmensentwicklung strategisch bedeutsamere Positionen als andere. Es müssen daher die Zielgruppenseien es die Inhaber strategisch bedeutsamer Schlüsselpositionen, seien es die Mitarbeiter einzelner strategisch besonders bedeutsamer Abteilungen- benannt werden, die vorrangig einer Pflege und Entwicklung bedürfen und mit denen individuelle Entwicklungsziele zu vereinbaren sind. 11

Eine weitsichtige Planung, besonders im Bereich von Schlüsselpositionen, schützt vor negativen Überraschungen.

3.1.2 Potentiallücken

Potenziallücken sind auf einzelne Personen bezogen. Zunächst gilt es zu schauen, ob die anspruchsvollen Tätigkeitsfelder und Bereiche, durch die eigenen, vorhandenen Potenziale besetzt werden können.

Dabei sollen stille Reserven möglichst freigelegt werden, damit kein Potential verschwendet wird.

Es stellt sich grundsätzlich die Frage, ob man lieber internes Potenzial entwickeln oder Nachwuchs am Markt einkaufen möchte .

3.1.2.1 Externe Personalrekrutierung

Der Wettbewerb der Unternehmen um den sehr guten akademischen Nachwuchs hat sich erheblich verstärkt ¹² und vom Arbeitsmarkt in die Hochschulen verlagert. Hierbei kommt dem externen Personalmarketing eine wichtige Rolle zu. Auf einem transparenten Markt, der mit immer neuen Instrumenten und deren Varianten überrascht, sind alle Marktteilnehmer gezwungen, immer neue Strategien zu entwickeln, um die zukünftige Rekrutierung akademischer Nachwuchskräfte abzusichern. 13

¹⁰ Vgl. Kobi,J.-M. (2002) S. 36

¹¹ Vgl. Stiefel, R. (1988) S.94

¹² Vgl. Kobi (2002) S. 13

¹³ Vgl. Vollmer, R. (1991) S. 86

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Das Marketingdenken sollte nach Meinung Kobis verstärkt in das Human Relation Management einfließen.

Das moderne Personalmarketing muss sich fragen, wie es zu Zeiten von wirtschaftlicher Stagnation und Rezession den personalpolitischen Strategievorgaben der Unternehmen gerecht werden kann. Außerdem muss bedacht werden wie die Unternehmen den gestiegenen Erwartungen der Absolventen an ihren zukünftigen Arbeitgeber begegnen, die letztlich ihren Ursprung in einer sich gegenseitig überbietenden Angebotspolitik der Unternehmen haben. ¹⁴ Da die Kosten von Fehlbesetzungen sehr hoch sein können, und die Qualität der eigenen Mitarbeiter einen strategischen Wettbewerbsvorteil gegenüber der Konkurrenz darstellt, kommt der Auswahl des Personals eine immens hohe Managementbedeutung zu. Jede Personaleinstellung im Managementbereich ist als Investition zu sehen und bedarf daher einer sorgfältigen Auswahl. 15

3.1.2.2 Interne Potenzialentwicklung

Kobis Auffassung nach sollte die interne Potenzialentwicklung der externen Rekrutierung vorgezogen werden, da es zu weitaus niedrigeren Kosten führt. ¹⁶ Der Bedarf an Führungskräften soll durch eine frühzeitige Entdeckung entwicklungsfähiger Mitarbeiter und deren gezielter Förderung gedeckt werden. Eine strategische Personalentwicklung beziffert die Identifizierung und das Wachstum der mittel- und langfristig benötigten Fähigkeiten und Erfahrungspotentiale der Mitarbeiter. 17

Diese Potenziale müssen langfristig an das Unternehmen gebunden und weiterentwickelt werden.

Ihnen müssen immer wieder neue Weiterentwicklungsmöglichkeiten und Perspektiven eröffnet werden. 18

Eine intensive Kommunikation zwischen dem Mitarbeiter und dem Vorgesetzen ist notwendig, um eine gute Entwicklung gewährleisten zu können.

¹⁴ Vgl. Scholz,C. (1995) S.163

¹⁵ Vgl. Kobi, J.-M. (2002) S. 58

¹⁶ Vgl. Kobi, J.-M. (2002) S. 41

¹⁷ Vgl. Sattelberger, T. (1995) S. 23

¹⁸ Vgl. Kobi J.-M. (2002) S. 42