Motivation

Motivation

von: Kattrin Kalpidis

Fachsemester 6

INHALTSVERZEICHNIS

1. Einführung in die Thematik 1

2. Allgemeine Grundlagen 2

2.1 Motiv 2
2.2 Motivation 2
2.3 Motivierung 3
2.4 Ansätze der Motivationslehre 4

3. De-Motivation 8

4. Selbst-Motivation 12

4.1 Anregungen zur Stärkung der allgemein lebensbezogenen Motivation 12
4.2 Anregungen zu arbeitsbezogener Motivation 12

5. Mitarbeiter-Motivation 13

5.1 Inhaltliche (De-) Motivatoren 13
5.2 Beziehungs- (De-) Motivatoren 13
5.3 Arbeitsumgebungs- (De-) Motivatoren 15
5.4 Exkurs: Materielle (De-) Motivatoren 16

6. Ausblick 18

Literaturverzeichnis III

Anhangverzeichnis VI
 

1. Einführung in die Thematik

Motivation und Personalmanagement: worin besteht die Verknüpfung dieser beiden Themenkomplexe? Der Mensch wird in seinem Denken und Handeln von dem Prinzip der Nutzenmaximierung geleitet. Dies geschieht auch, wenn er als Mitarbeiter für ein Unternehmen tätig ist, gleich welche Funktion er dort ausübt. Allerdings stimmen Motive und Ziele von Unternehmensleitung und Mitarbeitern oft nicht vollkommen überein. So besteht die Gefahr, dass sich die Erwartungen beiderseits nicht erfüllen. Dieses Phänomen wird oftmals unterschätzt: unerfüllte Erwartungen können bei den Mitarbeitern zu Unzufriedenheit führen. Die Auswirkungen für das Unternehmen zeigen sich beispielsweise langfristig in Form von verschlechterten betrieblichen Kennzahlen oder durch dem Verlust der hart erkämpften Marktposition. Folglich muss ein gemeinsames Interesse darin bestehen, Erwartungen und Bedürfnisse von Unternehmensleitung und Mitarbeitern dauerhaft miteinander zu verknüpfen. Das Unternehmen muss erkennen, dass die Mitarbeiter sein wertvollstes Kapital sind. Nur in motiviertem Zustand können diese für ihr Unternehmen Höchstleistungen erbringen. Die Grundvoraussetzung hierfür besteht neben dem Sinngehalt der Arbeit in einer angemessenen Arbeitsumgebung. Ein Kernelement bildet dabei die Mitarbeiterführung: eine Führungskraft muss vor allem in der Lage sein, das soziale und organisatorische Umfeld so zu gestalten, dass es das Entstehen von Unzufriedenheit verhindert und den Mitarbeitern ermöglicht, Eigenmotivation entwickeln und ihr Potential entfalte n zu können.1

2. Allgemeine Grundlagen

2.1 Motiv

Ein Motiv wird in der gängigen Literatur als Beweggrund oder Antrieb unseres menschlichen Verhaltens beschrieben. 2

2.2 Motivation

Motivation entstammt dem lateinischen movere für Bewegen und beschreibt neben dem Begriff für direkt Erlebtes die innere Bereitschaft zum zielgerichteten Handeln oder zu einem bestimmten beobachtbaren Verhalten, die sich einstellt, wenn ein Motiv, z.B. durch äußere Anreize oder eigene Hoffnung, realisierbar erscheint. 3 Dieser Zustand des Angetriebenseins ist gekennzeichnet durch einen starken und lang anhaltenden Kräfteeinsatz und umso intensiver, je bedeutsamer das Motiv für die betreffende Person ist. Daher ist Motivation auch interpersonell unterschiedlich und relativ situationsunabhängig. Man unterscheidet Motivation4 nach der Art ihrer Wahrnehmung in: - Unbewusste Motivation Die Person ist sich ihrer Motive nicht bewusst und weiß daher nichts von der Existenz ihrer Motivation bzw. deren Ursprung . - Bewusste Motivation Die Person kennt ihre Motive und ist sich daher auch ihrer Motivation bewusst. Hierbei besteht die Gefahr verfälschender Verhaltensweisen, wenn die wahren Motive verborgen oder geleugnet werden, da sie beispielsweise nicht den allgemeinen Werten und Normen entsprechen. Die Klassifikation in Bezug auf ihre Entstehungart5 ist folgende: - Extrinsische Motivation wirkt von Außen auf die Person ein Das Verhalten erfolgt zweckorientiert und motiviert durch äußere Belohnung (beispielsweise Lob der Führungskraft und Gehaltserhöhungen), oder Druck (wie Terminvorgaben, Kontrolle und Kritik). Letzteres kann Stress verursachen und zu Überlastung führen. Die Person wird nur aus Angst vor Konsequenzen zum Handeln bewegt. Diese Art der Motivation wirkt nur solange, wie der äußere Einfluss anhält.

n Intrinsische Motivation entsteht aus dem Inneren der Person Hier ist das Handlungsziel Selbstzweck, die Antriebskraft entsteht durch innere Werte, Ziele und Anreize. Diese Form der Motivation wirkt intensiver und dauerhafter und zeigt sich gegenüber wechselnden Umweltbedingungen oder Anreizsystemen relativ stabil. Entscheidet die Person selbst über das Ausführen, die Einteilung oder Kontrolle einzelner Handlungsschritte, so erlebt sie ein Gefühl von Kompetenz, eigener Tüchtigkeit und Selbstbestimmung. Ziel intrinsische r Motivation ist also die Befriedigung in der Arbeitstätigkeit selbst, Sinngebung sowie Selbstverwirklichung. Einen Spezialfall intrinsischer Motivation stellt der Flow- Effekt nach Csikszentmihalyi dar. (Vgl. Anhang I) Wichtig in diesem Zusammenhang ist, dass die Annahme, extrinsische Motivation verstärke intrinsische Motivation, nicht richtig ist. Zahlreiche Studien haben einen sogenannten Korrumpierungseffekt bestätigt, der belegt, dass materielle, symbolische und verbale Belohnung, oder auch Druck in Form von Terminvorgaben und Kontrolle oder Kritik, für etwas, dass aus freien Stücken geleistet wird oder würde, intrinsische Motivation abschwächt!6 Eine Folge dieser Korrumpierung ist der sogenannte Bonus-Effekt: wird jeweils eine interessante und eine uninteressante Aufgabe belohnt, so nimmt die Zufriedenheit mit ersterer durch Belohnung ab, allerdings steigt die Zufriedenheit mit der uninteressanten Aufgabe an7

2.3 Motivierung8

Hier wird der Frage nachgegangen, wie man einen Menschen zum Handeln veranlassen kann. Motivieren ist also der Versuch, ein Motiv so zu reizen, dass Motivation entsteht. In Bezug auf den Arbeitsprozess sollen Mitarbeiter, unter Beachtung individueller Motive, zu einem gewünschten Verhalten beeinflusst werden. Damit ist Motivierung ein Begriff für die Fremdsteuerung, d.h. bewusste Manipulation eines anderen Individuums9 und entspricht dem, was man im allgemeinen Sprachgebrauch unter Motivation versteht. Zum leichteren Verständnis –weil umgangssprachlich feststehend– wird im weiteren Text der Begriff Motivation auch in diesem Zusammenhang verwendet.

2.4 Ansätze der Motivationslehre

[...]

1 Vgl. Kirchler/Rodler, 2001, S. 19.

2 Vgl. von Rosenstiel, 1995, S. 163 sowie Heckhausen, 1989, S. 9.

3 Vgl. Podlech, R.. Zusammenarbeit im Betrieb, 1. Aufl., Würzburg 1989, zitiert bei: Bullinger, Hans-Jörg: Erfolgsfaktor Mitarbeiter: Motivation – Kreativität – Innovation, Stuttgart 1996, S. 31 sowie Heckhausen, 1989, S. 10 f. sowie Rosenstiel, 1995, S. 162.

4 Vgl. Bullinger, 1996, S. 32 f.

5 Vgl. Heckhausen, 1989, S. 456 ff. sowie Rosenstiel, 1995, S.167.

6 Vgl. Heckhausen, 1989, S. 457. sowie Kirchler/Rodler, 2001, S. 13 f.

7 Vgl. Heckhausen, 1989, S. 461 f.

8 Vgl. Bullinger, 1996, S. 31.

9 Vgl. Sprenger, Reinhard K.: Mythos Motivation, 11. Aufl., 1996, S. 20 f., zitiert bei: http://www.unikoeln. de/~aif06/_private/Vermeidung%20von%20Demotivation%20bei%20MitarbeiterInnen.pdf, 21.05.2003