„Der ganze Strudel strebt nach oben;

Inhaltsverzeichnis

  Abkürzungsverzeichnis  III

  Verzeichnis der Abbildungen  IV

  Verzeichnis der Tabellen  IV

1  Einleitung  1

1.1  Problembeschreibung  1

1.2  Fragestellung der Arbeit  5

1.3  Methodisches Vorgehen  6

1.4  Aufbau der Arbeit  7

2  Theorie der Mikropolitik  10

2.1  Einleitung und Aufbau: Vom struktur-funktionalistischen  

  Verständnis zum Politikmodell der Organisation  10

2.2  Einordnung in den Theorierahmen  12

2.3  Begriffsdefinitionen  13

2.3.1  Mikro  13

2.3.2  Politik - polity, policy und politics  14

2.4  Die Entstehung der mikropolitischen Konzeption  15

2.5  Die Debatte um Mikropolitik  19

2.6  Zwei Betrachtungsweisen von Mikropolitik  21

2.6.1  Akteurszentriertes Verständnis  21

2.6.2  Strukturelles Verständnis  22

2.6.3  Eine vereinende Perspektive  24

2.7  Die strategische Organisationsanalyse nach  

  Crozier/Friedberg  24

2.7.1  Akteur  24

2.7.2  Macht  27

2.7.3  Spiel-(Regeln)  31

2.8  Zwischenfazit  34

3  Darstellung und Analyse eines Fallbeispiels  38

3.1  Einleitung: Organisatorische Veränderungen sind politische  

  Prozesse  38

3.2  Aufbau Kapitel 3  39

I

3.3  Bedingungen für Mikropolitik  40

3.3.1  Merkmale nach Neuberger  40

3.3.2  Das Modell der Entscheidungsarenen  43

3.4  Falldarstellung  45

3.4.1  Beschreibung des Unternehmens  47

3.4.2  Die Hauptakteure  47

3.4.3  Die EDV als Reorganisationsmedium  49

3.4.4  Der Verlauf des Entscheidungsprozesses  51

3.4.5  Die Revision der Auswahlentscheidung  53

3.5  Veränderungen in den Machtbereichen der Akteure  55

3.6  Zwischenfazit  59

3.7  Innovation gegen Routine  60

3.7.1  Routinespiele  61

3.7.2  Innovationsspiele  62

3.8  Koalitionsbildungen  63

3.8.1  Gründe für Koalitionsbildungen  65

3.8.2  Beeinflussungsziele von Koalitionen  66

3.9  Auswirkungen von Mikropolitik im organisatorischen  

  Wandel  68

3.9.1  Begünstigender oder hemmender Faktor?  68

3.9.2  Positive und negative Effekte von Mikropolitik  70

3.10  Zwischenfazit  74

4  Fazit  79

4.1  Zusammenfassung der Arbeitsergebnisse und Antwort  

  auf die Fragestellung  79

4.2  Schlussfolgerungen  81

4.3  Erklärungsbeitrag und Grenzen der vorliegenden Arbeit  84

4.4  Weiterführende Fragestellungen  85

4.5  Schlussbemerkung  86

  Literaturverzeichnis  88

  Anhang  

II

Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung AFW Akademie für Fernstudium und Weiterbildung Anm. d. Verf. Anmerkung des Verfassers bspw. beispielsweise bzgl. bezüglich bzw. beziehungsweise ca. circa d.h. das heißt DM Deutsche Mark ebd. ebenda EDV elektronische Datenverarbeitung exempl. exemplarisch f. folgende ff. fortfolgende Hg Herausgeber iafob Institut für Arbeitsforschung und Organisationsberatung i.e. id est (lat. das heißt) i.d.R. in der Regel Kap. Kapitel OE Organisationsentwicklung PIS Personalabrechnungs- und Informationssystem S. Seite Sp. Spalte Tab. Tabelle u.a. und andere z.B. zum Beispiel

III

  Verzeichnis der Abbildungen  

  Abb. 1: Einflussfaktoren der Organisation  

  Abb. 2: Organisatorischer Wandel und Mikropolitik  

  Abb. 3: Kapitelübersicht I  

  Abb. 4: Hierarchische gegenüber mikropolitischer Struktur  

  Abb. 5: Kapitelübersicht II  

  Abb. 6: Arbeitsthesen  

  Abb. 7: Garbage Can-Modell  

  Abb. 8: Organigramm des Nahrungsmittelunternehmens  

  Abb. 9: Zeitverlauf des PIS-Projekts im  

  Nahrungsmittelunternehmen  

  Abb. 10: Kapitelübersicht III  

  Abb. 11: Verhältnis von Mikropolitik und Organisatorischem  

  Wandel  

  Verzeichnis der Tabellen  

  Tab. 1: Ziele von Beeinflussungen  

  Tab. 2: Einflussfaktoren auf organisationalen Wandel  

  Tab. 3: Effekte von Mikropolitik bei Reorganisationen  

IV

Einleitung

1 Einleitung

1.1 Problembeschreibung

Organisationen befinden sich im Wandel. Einerseits eröffnen Automatisierung und Computerisierung Rationalisierungschancen, andererseits verstärkt zunehmender Wettbewerbsdruck durch Internationalisierung der Märkte den Zwang zu effizienten Organisationsstrukturen. Zudem ist ein Wertewandel innerhalb der Organisationen zu beobachten (Spieß/Winterstein 1999, S. 23ff.): Eine Bewegung von formalisierter Fremdbestimmung des Einzelnen hin zu mehr Selbstverwirklichung des Akteurs und damit der Möglichkeit, steigende Handlungsspielräume zu nutzen. Die Bedeutung dieser Handlungsspielräume erhöht sich, wenn man bedenkt, dass der Optimierung des Arbeitsprozesses inzwischen oftmals eine größere Bedeutung zukommt als dem Wandel durch technische Veränderungen. Reorganisations- und Anpassungsmaßnahmen lassen sich in allen Bereichen finden. Organisationen, ob privatwirtschaftlicher Art oder im Non-Profit Sektor, befinden sich in einem Spannungsfeld von äußeren Rahmenbedingungen. Sie müssen mehr leisten mit gleich viel oder weniger Ressourcen. Die staatlichen Ausgaben werden in Zeiten knapper Kassen zurückgefahren und doch bewerben sich immer mehr Anbieter um die verbleibenden Quellen. Kostengünstigere Produktionsmöglichkeiten im Ausland erhöhen den Druck zu effizienten Arbeitsstrukturen und lassen Auseinandersetzungen um Lohnfortzahlung, Flächentarifverträge und Arbeitszeitverkürzungen schnell verstummen. Abb. 1 verdeutlicht diese Zusammenhänge:

1

Einleitung

Einzelne Prozesse, komplette Arbeitsabläufe, bzw. ganze Abteilungen oder Organisationen werden reorganisiert. Die ständige Veränderung wird zur Strategie der Unternehmensführung erklärt. Doch nur selten kann man von negativen Beispielen lesen. Es finden sich wenig Beschreibungen gescheiterter Veränderungsprozesse. ¹ Die Literatur zur Organisationsentwicklung ist voll von gelungenen Beispielen

(vgl. exempl. Fatzer 1999), eine „Kultur der schwarzen Zahlen“ (Fischer 1997) scheint vorzuherrschen. Kühl stellt dazu fest:

„Liest man Berichte und Darstellungen über Veränderungsprojekte in Unternehmen, dann zeichnen sich diese durch ein hohes Maß an Konsistenz, Schlüssigkeit und Rationalität aus. [...] Zwar wird von Hindernissen, Widerständen, Unwägbarkeiten und Unvorhergesehenem berichtet, aber diese Probleme werden in der Regel von den Prozessverantwortlichen (die häufig identisch mit den Autoren der Beiträge sind) [...] erfolgreich bewältigt.“ (Kühl 2001a, S. 1).

Vom möglichen Scheitern eines Prozesses ist nicht die Rede. Beschönigende Selbstbeschreibungen der Organisationen über sich selbst (Fischer 1997) bzw. Be- ² richte externer Experten (Nippa/Picot 1995 ) über erfolgreich abgeschlossene Reorganisationen sind charakteristisch und stehen doch in auffälliger Diskrepanz zu den Beschreibungen distanzierter Beobachter von Veränderungsprojekten (Kühl 2000, 2001a). Es macht den Anschein, das Treiben in Organisationen ist vielfältiger, als auf den ersten Blick anzunehmen. Das traditionelle Bild der Organisation,

in der alles »wie am Schnürchen« läuft, kommt ins Wanken (Sander 1990, S. 64).

„Während die Organisationsgestalter [...] von der Möglichkeit plan- und steuerbaren Wandels ausgingen, waren die konkreten Veränderungsprozesse durch Kämpfe, Widersprüchlichkeiten und

³ Paradoxien geprägt.“ (Kühl 2000, S 12).

Es stellt sich daher die Frage, wie viele Veränderungsmaßnahmen nicht nach Plan verlaufen. Das Zahlenmaterial dazu ist vielschichtig. Die Akademie Bad Harzburg schätzt, dass 70% aller Veränderungsprojekte scheitern (Süddeutsche Zeitung vom 23.03.2002). Freudenberg nennt ebenfalls die hohe Zahl von 70% (1999, S. 1). Nach Aussage von Unternehmensberatern ist die Zahl geringer, dem- nach erreichen »nur« die Hälfte der Reorganisationsmaßnahmen ihre Ziele nicht (Schirmer 2000, S. 1). Wie hoch die genauen Zahlen sein mögen, aufgrund der Vielschichtigkeit solcher Prozesse und der Tatsache, dass die Ziele und damit auch die Erfolgsbewertung einer Veränderungsmaßnahme oft erst im Nachhinein zuge- schrieben werden (Kieser 1998, S. 183), sagen sie Eines doch ganz deutlich: Der

¹ Unter Organisationsentwicklung (OE) wird ein geplanter, gelenkter und systematischer Prozess verstanden, der zur Veränderung von Verhaltensweisen und Strukturen einer Organisation beitragen soll, mit dem Ziel

erhöhter Produktivität und Lebensqualität (Spieß/Winterstein 1999, S. 157).

² Dieses Beispiel von Beschreibungen erfolgreicher Projekte verwundert nicht, wenn man die Koautoren betrachtet: u.a. Andreas Schwilling (Roland Berger & Partner), Stefan Brand (Boston Consulting Group), Fried- Bock (Arthur D.Little).

³ Kühl weist darauf hin, dass empirische Studien bereits Anfang des 20. Jahrhunderts die Diskrepanz zwischen den Blaupausen der Organisationen und den realen Arbeitsabläufen angedeutet haben (2001b, S. 210).

2

Einleitung

Erfolg von Veränderungsprojekten ist nicht gewiss (Buck 2001, S. 369). Es gibt keine conditio sine qua non, die jedem angestoßenen organisatorischen Veränderungsprozess auch ein glückliches Ende beschert. Folgt man der Beobachtung vieler Praktiker, ließe sich formulieren (Dick 1992, S. 4): Während eines organisatorischen Wandels sind Konflikte zwischen den Akteuren nicht die Ausnahme, sondern die Regel. Eine Umfrage der AFW Wirtschaftsakademie (2001) zum Thema Wissensmanagement ergab, dass 70% des Wissens in Organisationen aufgrund von Konkurrenzdenken zwischen Abteilungen nicht weitergegeben wird. Folgt man einer Untersuchung von Peter Schütz (2003), führen Grabenkriege zwischen Abteilungen zu 50% Produktivitätsverlust.

Häufig fallen Veränderungsmaßnahmen einzelne Stellen oder sogar ganze Hierarchieebenen zum Opfer bzw. haben dies zum Ziel, so dass sich der Konkurrenzkampf untereinander um die verbleibenden Arbeitsplätze erhöht. Neuberger fasst ⁴ die unterschiedlichen Schätzungen zum Schaden durch Mobbing in Deutschland

jährlich mit 30 bis 100 Milliarden DM zusammen (1999, S. 94f.). Es ist schwer, genaue Zahlen und Aussagen zum Phänomen von Politik in Organisationen zu finden (Kieser 1998, S. 199), denn „Fragen nach Macht und Politik widersprechen dem normativen Postulat rationaler und effizienter organisatorischer Entscheidungsprozesse.“ (Hanft 1995, S. 14). Unvorhergesehenes und begrenzte Kalkulier- ^{5 6} barkeiten bilden scheinbar die Regel und nicht die Ausnahme . Doch wie stellt

sich das Geschehen in den Organisationen in Wirklichkeit dar? Küpper/Ortmann bereichern den Leser mit einer eindrücklichen, bildhaften Beschreibung: „In Organisationen tobt das Leben. [...] Die Machiavelli der Organisation sind umringt von Bremsern und Treibern, change agents und Agenten des ewig Gestrigen, Märtyrern und Parasiten, grauen Eminenzen, leidenschaftlichen Spielern und gewieften Taktikern: Mikropolitiker allesamt. Sie zahlen Preise und stellen Weichen, errichten Blockaden oder springen auf Züge, geraten aufs Abstellgleis oder fallen die Treppe hinauf, gehen in Deckung oder seilen sich ab, verteilen Schwarze Peter und holen Verstärkung, suchen Rückendeckung und Absicherung, setzen Brückenköpfe und lassen Bomben platzen, schaffen vollendete Tatsachen oder suchen das Gespräch. Daß es ihnen um die Sache nicht ginge, läßt sich nicht behaupten; aber immer läuft mit: der Kampf um Positionen und Besitzstände, Ressourcen und Karrieren, Einfluß und Macht.“ (Küpper/Ortmann 1988, S. 7).

Die Annahme hinter der Beobachtung, dass Organisationsmitglieder informelle Gruppen bilden und Netzwerke der Einflussnahme aufbauen, ist, dass sie gezielt Macht akkumulieren, um Ziele zu verwirklichen. Zwischen den Strategieplänen für

⁴ In der Definition von Neuberger: „Jemand spielt einem übel mit und man spielt wohl oder übel mit.“ (Neuberger 1999, S. 18), weitere Definitionen finden sich bei Leymann (1993).

⁵ Simon (2001) stellt in seiner „Radikalen Marktwirtschaft“ sogar die Theorie auf, dass Organisationen nur über den »inneren Kaufmann« der Akteure funktionieren, der in jeder Situation neu den eigenen Nutzen abwägt und

somit die Interaktionen als Geben und Nehmen kalkuliert, was Vorhersehbarkeiten extrem erschwert.

⁶ Zur Illusion vom allmächtigen Organisationsgestalter vgl. Dick (1992, S. 17ff.).

3

Einleitung

eine planbarere organisatorische Rationalität und der Organisationswirklichkeit bestehen nur sehr lockere Verbindungen, denn

„Betriebe sind keine Input-Output Maschinen, die den Strategien des Managements gehorchen, sondern Handlungsfelder, die durch Arbeits-, Kooperations- und Machtbeziehungen geformt werden. Als solche sind sie immer auch Orte des Interessenkampfes und der Konfliktaustragung zwischen den verschiedenen Akteuren.“ (Lausche/Welskopp 1994, S. 285).

So kommen Picot u.a. in einem Leitfaden zur „Neuen Organisation nach Maß geschneidert“ (1999a, S. 46) zu dem an Praktiker gerichteten Schluss, dass es bei Veränderungsprozessen ganz wichtig ist, die Aufmerksamkeit in Richtung der „[...] mit Macht ausgestatteten Individuen, die es von einer kontraproduktiven Mikropolitik abzuhalten gilt“ (ebd., S. 46), zu lenken. Damit rückt die Mikropolitik, die Machtpolitik im Kleinen bei der Veränderung bestehender organisatorischer Ordnung in den Fokus. Wo Argyris/Schön noch eher allgemein formuliert feststellen: „Before an organization can be anything else, it must be in this sense political, because it is as a political entity that the collectivity can take organizational action.“ (Argyris/Schön 1978, S. 13), kommt Dick zu der Aussage, dass Mikropolitik inzwischen als fester Bestandteil der betrieblichen Lebenswirklichkeit anerkannt wird (1993, S. 467). Schirmer fasst diesen Gedanken im Hinblick auf organisatorische Veränderung zusammen:

„Für die Entwicklung eines [...] angemessenen Verständnisses der Dynamik von Reorganisationen [...] ist die Analyse von Politik in Reorganisationsprozessen besonders relevant. Denn: Reorganisationen, mit denen Ressourcenumverteilungen oder -kürzungen und (Neu)Verteilungen von Macht und Einfluss [...] angestrebt werden, stellen i.d.R. wesentliche Interessen von Organisationsmitgliedern substantiell in Frage.“ (Schirmer 2000, S. 5).

Obgleich die Vernachlässigung des politischen Faktors bzw. die Ideologisierung von Macht als etwas »Anrüchiges« ein häufig geäußerter Kritikpunkt an den ⁷ Methoden der Organisationsentwicklung ist (Gebert 1974, S. 113) , ist die Politik

in diesen Prozessen ein bislang wenig in der Literatur bearbeiteter Aspekt (Gabele 1992, Sp. 2196f., Felsch 1996, S. 17, Kieser 1998, S. 5, Spieß/Winterstein 1999, S. 93). Schirmer merkt an, dass die politischen Aspekte von Reorganisationen in der Literatur vielfach lediglich als Implementierungsprobleme aufgegriffen werden (Schirmer 2000, S. 117). Der Aspekt der Mikropolitik wurde erst vermehrt mit den Bemühungen um die Erforschung politischer Prozesse im Unternehmen bearbeitet (Dick 1992, S. 6). Trotzdem finden sich bislang nur einzelne Studien, die speziell

⁷ Besonders diese Generalisierungstendenz und der Verzicht auf die sorgfältige Analyse des Faktors Macht erschwert einen nüchternen Umgang damit. „Die OE ist [...] ein umfassendes Bündel an Wertevorstellungen

und Normen, die offenbar in gewissem Widerspruch zum Machtkonzept stehen. Die Nicht-Thematisierung

dieser Variable ist also verständlich; es fragt sich nur, ob diese Nicht-Thematisierung der Realität von OE

gerecht wird.“ (Gebert 1974, S. 113). Kritische Auseinandersetzung zum Thema Macht und Organisationsent- finden sich auch bei Glasl (1983) und Preston/DuToit (1992).

4

Einleitung

die Problematik von Mikropolitik bei organisatorischem Wandel untersuchen (Ortmann u.a. 1990, Hanft 1995, Schirmer 2000). Dabei ließe sich die Vermutung aufstellen, dass das Ignorieren von Mikropolitik in der Organisationsentwicklungsliteratur (bspw. Vogel u.a. 1994) zu einem mangelnden Verständnis und damit (auch) zum Scheitern von organisatorischen Veränderungsprozessen führt. Auf der anderen Seite existiert seit langem großes Interesse an meist recht trivialen Ratgebern zum Thema Politik und Macht in Organisationen: „Manipulieren- aber richtig“ (Kirschner 1978), „Machtspiele für kleine Teufel. Mit List und Tücke an die Spitze.“ (Drummond 1993), „Power. Die 48 Gesetze der Macht“ (Greene 1999), „Der ⁸ Büro-Machiavelli “ (Minor 1999), „Ich mobbe gern“ (Vier 2003). Das große Interesse an dieser Art von Literatur stärkt die Vermutung, dass Menschen, die in Organisationen leben und arbeiten, dem Phänomen des Ringens um Macht ausgesetzt sind und dies auch wahrnehmen. Damit wächst die Relevanz, sich wissenschaftlich damit auseinander zusetzen.

1.2 Fragestellung der Arbeit

Das Interesse der vorliegenden Arbeit richtet sich daher auf die Bedeutung von Mikropolitik in Prozessen des organisatorischen Wandels. Die erkenntnisleitende Fragestellung lautet somit:

Welche Bedeutung hat Mikropolitik für Prozesse des organisatorischen Wandels?

Es ist dabei zu untersuchen, welche wechselseitigen Abhängigkeiten zwischen den beiden Faktoren bestehen, die jede Organisation beeinflussen: Veränderung und Mikropolitik.

⁸ Den wahrscheinlich ersten politischen Ratgeber verfasste in der Tat Niccolò Machiavelli 1513 für die Medici. Allerdings nicht unbedingt zu seinem Vorteil, stand doch sein Nachnahme Pate für den Machiavellismus, der

eine, sich über alle moralischen und sittlichen Bedenken hinwegsetzende Interessenpolitik bezeichnet.

5

Einleitung

Die Grundlagen, auf die sich die Arbeit bezieht, sind die strategische Organisationsanalyse von Crozier und Friedberg (1979) und darauf aufbauend das Konzept der Mikropolitik (Bosetzky/Heinrich 1980, Küpper/Ortmann 1988, Ortmann u.a. 1990, Neuberger 1995). Der mikropolitische Erklärungsansatz widmet sich dem Aspekt der Politik in Organisationen. In dessen Zentrum stehen die, im Laufe der ⁹ Arbeit genauer herauszuarbeitenden, Begrifflichkeiten »Akteur«, »Macht« und

»Spiel«, mit deren Hilfe beschrieben wird, wie die unterschiedlichen Akteure einer Organisation ihr Handeln aufeinander beziehen, Regeln des Umgangs miteinander aufstellen und so die Organisationsstrukturen herausbilden, auf die sie sich in der Anwendung der Regeln wiederum beziehen. Mit der strategischen Organisationsanalyse von Crozier/Friedberg (1979) lassen sich zwei Grundfragen der Sozialwissenschaften näher beleuchten (Elsik 1998, S. 11, Weyer 1993, S. 3): Wie entstehen soziale Strukturen aus der Interaktion strategisch handelnder Akteure und wie prägen soziale Strukturen das individuelle Handeln?

1.3 Methodisches Vorgehen

Beim Untersuchungsgegenstand der Arbeit handelt es sich um interne Organisationsprozesse, also das Verhalten und Handeln von Organisationsmitgliedern sowie deren Machtstrukturen und Entscheidungsprozesse. Es ist unmöglich im Rahmen einer Diplomarbeit einen umfassenden Einblick in die Interna, die „heimliche ¹⁰ Spielregeln“ (Scott-Morgan 1994) einer Organisation, zu gewinnen. Einzig adäquat zur Erfassung kleinst-politischer Aspekte sind zeitaufwendige qualitative bzw. teilnehmende Studien (Springer 1999, S. 43f.), wie sie Ortmann u.a. (1990) durchgeführt haben. Die interpersonellen Beziehungen in den Unternehmen über quantitativ orientierte Forschung aufzudecken und zu analysieren, ist nur schwer möglich (Freimann/Walter 2003, S. 8).

„Spiele in Organisationen lassen sich nicht befriedigend mit quantitativ-statistischen Fragebogenerhebungen erfassen, da diese von linearen Ursache-Wirkungs Beziehungen in einer außerhalb

11 der Akteure existierenden sozialen Realität ausgehen.“ (Elsik 1998, S. 298).

Demgegenüber scheinen eine theoretische Argumentation und die intensive Analyse einer Fallstudie, also das Nachzeichnen und Interpretieren von komplexen

⁹ Es ist im Rahmen dieser Arbeit nicht möglich, den Stellenwert des Machtbegriffs und seine Bedeutung, etwa als Äquivalent zum Rationalitätsbegriff im Rahmen der Organisationstheorie zu diskutieren. Vgl. dafür aus- Türk (1989, S. 49ff.).

¹⁰ „Diese erschließen sich ihm (dem Untersucher, Anm. d. V.) vollständig erst dann, wenn er selbst miterlebt, nach welchen Regeln in einem sozialen System gehandelt wird, welche Interessen mit diesen Regeln verbunden

sind und wie auf Versuche reagiert wird, bestehende Regeln zu verändern“ (Springer 1999, S. 43).

¹¹ Nach Pfeffer ist es nahezu unmöglich „[...] Machtpotentiale quantitativ zu erfassen, da dafür Voraussetzung wäre, daß die Akteure überhaupt ein Bewusstsein über den Stellenwert von Machtbeziehungen im organisatori- Entscheidungsprozeß entwickelt haben.“ (Hanft 1995, S. 13 in Anlehnung an Pfeffer 1981, S. 55).

6

Einleitung

Handlungsprozessen und mannigfaltigen Sichtweisen der beteiligten Akteure, der geeignete Weg zur Illustration zentraler Aspekte zu sein. Mangelnde Operationalisierbarkeit, generalisierende Aussagen und die Schwierigkeit, Hypothesen über die ¹² oft unklaren und verdeckten Spiele zu bilden, haben dazu geführt, dass in dieser

Arbeit keine Maßnahme der organisatorischen Veränderung im Rahmen einer empirischen Untersuchung begleitet wird. Daher wird eine Sekundäranalyse anhand eines bereits erhobenen Fallbeispiels durchgeführt (Ortmann u.a. 1990, S. 296ff.), um Antwort auf die Fragestellung zu den Zusammenhängen von Mikropolitik und organisatorischem Wandel zu erhalten. Diese Form der Inhaltsanalyse hat den Vorteil, dass sie sich auf zugängliches, wenn auch nicht verzerrungsfreies Material stützt, aber unabhängig vom guten Willen einzelner Informanten ist (Dick 1992, S. 108).

1.4 Aufbau der Arbeit

Entsprechend der Fragestellung »Welche Bedeutung hat Mikropolitik für Prozesse des organisatorischen Wandels?« ergeben sich folgende Untersuchungsschritte.

Kapitel 2 befasst sich ausführlich mit der für die Analyse notwendigen Theorie der Mikropolitik. Nach der Einordnung in den theoretischen Rahmen (Kap. 2.2) und den begrifflichen Definitionen von »Mikro« und »Politik« in Kapitel 2.3, wird die Entwicklung der mikropolitischen Konzeption dargestellt (Kap. 2.4), da sich aus ihr und der anhaltenden Diskussion um das Thema Mikropolitik (Kap. 2.5) zwei, für die Fragestellung der Arbeit wichtige, unterschiedliche Sichtweisen entwickelt haben (Kap. 2.6). Es wird der Versuch dargestellt, eine beide Richtungen vereinende Definition zu entwickeln. Anschließend folgt mit der kritischen Darstellung der Hauptaspekte der strategischen Organisationsanalyse nach Crozier/Friedberg (1979) die inhaltliche Beschreibung des mikropolitischen Entwurfs

anhand der Begriffe »Macht«, »Akteur« und der diese integrierende Mechanismus »Spiel« (Kap. 2.7). In einer kritischen Auseinandersetzung wird der mikropoliti- sche Ansatz zum Abschluss des Theorieteils zusammengefasst (Kap. 2.8). Kapitel 3 stellt den Kern der Untersuchung dar und dient der Darstellung und Analyse eines Fallbeispiels, anhand dessen die Fragestellung bearbeitet werden soll. Zu diesem Zweck werden zwei Arbeitsthesen gebildet (Kap. 3.2).

¹² Die Schwierigkeiten im Umgang mit mikropolitisch ausgerichteter Empirie werden beschrieben bei Küpper/Ortmann (1986, S. 597ff.), Ortmann u.a. (1990, S. 57), Neuberger (1995, S. 216, 2002, S. 689), (Dick 1992,

S. 5), Hoering/Kühl/Schulze-Fielitz (2001).

7

Einleitung

Die Beschreibung der oftmals im Verdeckten stattfindenden Mikropolitik erfolgt unter Hinzunahme weiterer Erklärungsmuster, die Bedingungen für mikropolitisches Handeln thematisieren (Kap. 3.3): den Merkmalen für Mikropolitik nach Neuberger (1995, 2000) und dem Modell der Entscheidungsarenen von Cohen/March und Olsen (1972). Die anschließende Falldarstellung (Kap. 3.4) befasst sich mit dem Prozess der Einführung eines Personalabrechnungs- und Informationssystems in einem Unternehmen der Nahrungsmittelindustrie über einen Zeitraum von 4 Jahren (Ortmann u.a. 1990, S. 296ff.). Die Analyse des Fallbeispiels befasst sich entsprechend der Fragestellung anhand der Kernelemente der strategischen Organisationsanalyse mit den Veränderungen der Machtbereiche einzelner Akteure (Kap. 3.5), den bei Veränderungsprozessen stattfindenden mikropolitischen Innovations- und Routinespielen (Kap. 3.7) und der Bildung von Koalitionen durch die Akteure zur gezielten Einflussnahme (Kap. 3.8). Kapitel 3.9 diskutiert die unterschiedlich bewerteten Auswirkungen von Mikropolitik auf Prozesse des organisatorischen Wandels, um im Zwischenfazit (Kap. 3.10) auf die Arbeitsthesen zurück zu kommen.

Im Fazit (Kap. 4) werden die Arbeitsergebnisse zusammengefasst und Antwort auf die übergeordnete Fragestellung gefunden. Aus den Ergebnissen werden Schlussfolgerungen für die organisatorische Realität und den Umgang mit Mikro- politik in Veränderungsprozessen gezogen (Kap. 4.2). Abschließend werden der Erklärungsbeitrag und die Grenzen der vorliegenden Arbeit (Kap. 4.3) diskutiert. Der Hinweis auf weiterführende Fragestellungen (Kap. 4.4) und ein Schlusswort (Kap. 4.5) beenden die Arbeit. Abb. 3 stellt den Aufbau graphisch dar:

8

Einleitung

9

Theorie der Mikropolitik

2 Theorie der Mikropolitik

2.1 Einleitung und Aufbau: Vom strukturfunktionalistischen Verständnis zum Politikmodell der

„Die meisten Menschen werden in Organisationen geboren und in Organisationen ausgebildet, sie arbeiten in Organisationen, verbringen einen großen Teil ihrer Freizeit in Organisationen, und schließlich sterben sie in Organisationen und werden von Organisationen zu Grabe getragen. Alle diese Organisationen [...] sind zweckgerichtete soziale Gebilde. Sie verfügen über ein System von Regeln, das das Verhalten der in ihr tätigen und mit ihnen in Berührung kommenden Menschen steuert.“ (Kieser/Kubicek 1992, S. III).

Doch wie werden diese Regeln erbracht und, um es für die Fragestellung der Arbeit zu präzisieren, wie verändern sich diese Regeln in Zeiten des organisatorischen Wandels? Ein theoretischer Ansatz, der sich mit der Herausbildung sozialer Regeln des Zusammenlebens in Organisationen (und deren Rückbezug auf das ¹³ Handeln) beschäftigt, ist das Konzept der Mikropolitik . Die Mikropolitik ist kein

einheitliches, geschlossenes Gebilde, sondern erfährt fortwährend Erweiterungen (Ortmann 1995) und ist weder in ihren Begrifflichkeiten, noch ihrer Ausrichtung unumstritten (Neuberger 1995, 1996, Gebert 1996). Nach einer kurzen theoretischen Einordnung (Kap. 2.2) wird dieses ambivalente Konzept anhand kurzer Begriffsdefinitionen (Kap. 2.3) eingerahmt, die Entwicklung (Kap. 2.4) und die Diskussion um Mikropolitik (Kap. 2.5) mit ihren jeweiligen Standpunkten nachgezeichnet (Kap. 2.6). Anschließend werden die zentralen Überlegungen des mikropolitischen Ansatzes anhand der Kernbegrifflichkeiten »Akteur« (Kap. 2.7.1), »Macht« (Kap. 2.7.2) und »Spiel« (Kap. 2.7.3) kritisch dargestellt. Organisationen werden üblicherweise als rational konzipierte und steuerbare Systeme beschrieben (Picot u.a. 1999a u. b). Eine Reihe von Autoren richten ihr Augenmerk jedoch auf die Frage, wie Organisationen jenseits von Ablaufplänen und Organigrammen funktionieren können (Crozier/Friedberg 1979, Weick 1985, ¹⁴ Der (mikro-) politische Ansatz stellt dem funktionalen (hierarchisch Kieser 1998).

plan- und steuerbaren) Organisationsverständnis eine handlungsorientierte Perspektive gegenüber, bei der Macht(kämpfe), Interessen, Konflikte, Aushandlungsprozesse und Intransparenz eine zentrale Rolle spielen.

„Das Politikmodell sieht die Organisation als Netzwerk von individuellen und kollektiven Akteuren, die jeweils subjektive oder bereichsbezogene, nicht notwendigerweise kompatible oder konsensierte Interessen verfolgen.“ (Elsik 1998, S. 27).

¹³ Burns (1961), Bosetzky (1972, 1974), Crozier/Friedberg (1979), Küpper/Ortmann (1988), Ortmann u.a. (1990), Neuberger (1995)

¹⁴ Weick, der einen evolutionstheoretischen Ansatz verfolgt, ist insofern anschlussfähig an Crozier/Friedberg (1979), als dass auch er den Fokus auf das Zustandekommen eines Konsens über den Aufbau von Regeln durch

soziale Prozesse legt (1985, S. 12, 71).

10

Theorie der Mikropolitik

Mikropolitik ist ein organisationstheoretisches Konzept, welches die Existenz unterschiedlicher Interessengruppen und deren Beziehungen zueinander in ihrer Theorie verankert. Ihren Ursprung und heutige Beachtung hat die Mikropolitik vor allem der strategischen Organisationsanalyse von Michel Crozier und Erich Fried- ¹⁵ berg 1979 (unveränderte Neuauflage 1993) zu verdanken, auf die sich auch die

Analyse des Fallbeispiels (Kap. 3) bezieht. Friedberg fasst den Grundgedanken der strategischen Organisationsanalyse zusammen:

„In seinen Überlegungen geht der Ansatz von der empirischen Feststellung aus, daß den Akteuren Spielräume zur Verfügung stehen, und daß sie ihr Verhalten nach Opportunitätsgesichtpunkten unter einer mehr oder weniger breit gefächerten Skala von möglichen Verhaltensweisen auswählen. [...] Ihre Rationalität und Entscheidungsfähigkeit sind vorstrukturiert durch ihre Zugehörigkeit zu [...] organisatorischen Kulturen. Ihre Handlungsfähigkeit ist andererseits eingeengt durch die materiellen und sozialen Bedingungen, die in ihrem Handlungsfeld herrschen.“ (Friedberg 1995, S. 8).

Damit wird zugleich auf das Spannungsfeld verwiesen innerhalb dessen sich der Ansatz von Crozier/Friedberg bewegt: Akteur und System - L’Acteur et le ¹⁶ Système (so der Titel des franz. Originals von 1977) . Das „essayistische, organi-

¹⁵ Für deutschen Sprachraum sind dies vor allem Bosetzky (1972, 1974), Küpper/Ortmann (1988), Ortmann u.a. (1990).

¹⁶ Ortmann/Sydow/Türk weisen auf eine fundamentale Zweideutigkeit des Organisationsbegriffes hin (1997, S. 315), was Crozier/Friedberg durch ihr Begriffsdoppel Akteur und System bereits andeuten: Gemeint sein kann

der Prozess des Organisierens (Weick 1985) oder aber dessen Resultat, die Organisiertheit sozialen Handelns.

Stärker hervorgehoben als Crozier/Friedberg hat diese Dualität Giddens (1992) mit dem Begriff »Strukturati- (die Doppeldeutigkeit von Erzeugen und Erzeugnis). Der Ansatz von Giddens wurde von Ortmann in

zahlreichen Veröffentlichungen (zusammenfassend 1995), mit der mikropolitischen Konzeption verknüpft.

Eine kritische Auseinandersetzung dazu findet sich bei Stapel (2001) im Rahmen einer Dissertation.

11

Theorie der Mikropolitik

schen Organisationsanalyse zielt nicht auf den Entwurf einer allumfassenden Organisationstheorie, sondern auf ein neues Verständnis in der Organisationssoziologie mit Hilfe der Synthese von Akteur und System (Brentel 2000, S. 92). Organisationen sollen nicht länger als spezifisches, rationales Objekt im Sinne Webers Bürokratietheorie, sondern als das Ergebnis kollektiven Handelns verstanden werden. Macht (Kap. 2.7.2) erhält als Tauschbeziehung strategisch handelnder Akteure (Kap. 2.7.1) eine zentrale Bedeutung. Das Spiel (Kap. 2.7.3) als Modell von Handlungsspielraum und Zwangsregeln wird dabei zur Form der Kooperation der Akteure untereinander erklärt.

2.2 Einordnung in den Theorierahmen

Der mikropolitische Ansatz wird in der wissenschaftlichen Literatur sowohl von sozialwissenschaftlicher (bspw. Crozier/Friedberg 1979), als auch von betriebswirtschaftlicher Seite bearbeitet (Ortmann u.a. 1990, Schirmer 2000). Es geht dabei immer um Politik in Organisationen. Damit ist nach Elsik der Ansatz vor allem durch zwei Merkmale gekennzeichnet (1999, S. 76): Der Abwendung vom Rationalmodell der Organisation und der Fokussierung auf die Machtbeziehungen der Akteure untereinander.

„Der mikropolitische Ansatz ist einem handlungstheoretischen Paradigma verpflichtet, wonach Personen versuchen, in ihren Handlungen ihre Interessen und Absichten zu verwirklichen.“ (Spieß/Winterstein 1999, S. 88). ¹⁷ Damit ließe sich Mikropolitik den verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsansätzen zuordnen. Bei verhaltenswissenschaftlichen Erklärungsmodellen geht es um die Fragen: Wie verhalten sich Menschen in Organisationen und welchen Einfluss hat die Organisationsstruktur auf das Zustandekommen von Entscheidungen? Die Theorie der Verhaltenswissenschaft ist dadurch gekennzeichnet, dass „[...] sie die Entscheidungsprozesse nicht als Entscheidungslogik, sondern als menschliches Entscheidungsverhalten begreift.“ (Kieser 2001, S. 133). Zusammenfassend geht es bei verhaltenswissenschaftlichen Ansätzen um die Frage, wie

„[...] rationale Organisationsentscheidungen von Individuen mit begrenzter Informationsverarbeitungskapazität unter der Bedingung komplexer und veränderlicher Umwelten, d.h. unter Unsicherheit, möglich sind.“ (Kieser 2001, S. 134).

Auch Kühl ordnet die Mikropolitik der verhaltenswissenschaftlichen Entscheidungstheorie zu (2001b, S. 201). Hentze beschreibt die Verhaltenswissenschaft

¹⁷ Eine prägnante Zusammenfassung einiger der Verhaltenswissenschaft zugrundliegenden Gedanken, die an dieser Stelle nicht weiter behandelt werden können, findet sich in Bogumil/Schmid (2001, S. 33ff.). Auf einen

zentralen Aspekt der Verhaltenswissenschaft, das Modell der Entscheidungsarenen (Garbage Can) von Co- (1972) wird in Kap.3.3.2 eingegangen.

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selbst als eine sozialwissenschaftliche Theorie (1994, S. 37, ebenso Staehle 1999, S. 149ff.).

Daher lässt sich die Mikropolitik auch aufgrund ihrer starken Fokussierung auf ¹⁸ die politischen und soziologischen Aspekte einer Organisation als eine sozialwis- ¹⁹ senschaftliche Theorie einordnen. Verhaltenswissenschaftlich orientierte Ansätze

haben für Mikropolitik insofern Relevanz, dass sie die Besonderheit der Entscheidungen von Einzelakteuren in den Mittelpunkt stellen und das Modell der rationalen Entscheidung durch das Konzept der begrenzten Rationalität (Simon/Barnard 1976) sowie das Modell der Entscheidungsarenen (Cohen/March/Olsen 1972) in Frage gestellt wird (Bogumil/Schmid 2001, S. 31). Durch den Einbezug dieser Modelle verhaltenswissenschaftlicher Ausrichtung bietet sich die Möglichkeit, bisher vernachlässigte Aspekte der Organisationswirklichkeit zu thematisieren (Freudenberg 1999, S. 11). Sie sind von großem Wert bei der Frage nach mikropolitischem Verhalten in organisatorischem Wandel (vgl. Kap. 3.4). Ein Grundproblem jeder Organisation, mit dem sich Mikropolitik befasst, ist die mögliche Differenz zwischen den Zielen der Person und der der Organisation. „Wie ist es möglich, daß strategisch handelnde Akteure [...] zu einem partiellen Konsens finden und stabile soziale Strukturen errichten, die zur Etablierung manifester Verhaltensweisen führen? (Emergenzproblem, Anm. d. Verf.)[...] Woraus ergibt sich die Stabilität und Eigendynamik sozialer Strukturen, die durch Interaktion strategisch handelnder Akteure entstanden sind? [...] Wie läßt sich die Bindung der Akteure an soziale Strukturen erklären, deren Zwänge ihren manifesten Interessen zuwiderlaufen?“ (Integrationsproblem, Anm. d. Verf.) (Weyer 1993, S. 3).

Weyer fordert ein Konzept, das sich der Verknüpfung und dem Aufeinanderbeziehen von Mensch und Organisation, von Akteur und System widmet. Damit wird die Relevanz des Themas für die Sozialwissenschaften deutlich.

2.3 Begriffsdefinitionen

2.3.1 Mikro

Im Gegensatz zur theoretischen Verortung herrscht bei der Definition des Begriffs Mikropolitik Einigkeit. Das Präfix Mikro verweist auf die Politik im Unternehmen im Unterschied zur Politik des Unternehmens (bspw. die Personalpolitik) (Freudenberg 1999, S. 14). Ortmann bezeichnet mit Mikro die Blickweise auf die organisatorische Innenpolitik (Ortmann 1988, S. 18.). Damit wird eine Unterscheidung politischen Handelns auf drei Ebenen getroffen: Makro-, Meso-, und Mikropolitik (Türk 1989, S. 125ff.). Diese Differenzierung geht nur zum Teil einher mit

¹⁸ Zumal ja gerade in der Industriesoziologie, in die die Mikropolitik nach Lauschke/Welskopp (1994, S. 11) inzwischen Einzug gefunden hat, die Thematisierung von Macht verfolgt wird (Ortmann 1995, S. 47).

¹⁹ Obgleich eine Weiterentwicklung der Mikropolitik unter Einbezug einer psychologischen Komponente, bspw. durch das Spielkonzept der Transaktionsanalyse (Berne 1986), noch aussteht.

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einer Dreigliederung in Gesellschaft, Organisation und Individuum, sondern meint auch eine strategische Unterscheidung (zum Folgenden Neuberger 2002, S. 684). Makropolitik ist die langfristige, am strukturellen Rahmen orientierte Gestaltung von Handlungs- und Entscheidungsprämissen durch obere Instanzen. Mesopolitik beschreibt hingegen die daran abgeleiteten Orientierungen in nachgelagerten Instanzen (also z.B. der einzelnen Organisation). Mikropolitik bedeutet dann das A- ²⁰ gieren im kleinsten Rahmen. Allerdings geht Neuberger noch einen Schritt weiter

und liefert mit einer Auflistung von möglichen Wortbedeutungen für »Mikro« (von klein und unauffällig über unterschwellig, heimlich bis hin zu subversiv) bereits Nuancen für eine Auffassung des mikropolitischen Ansatzes, die letztendlich Ausdruck zweier verschiedener Ausrichtungen ist (1995, S. 14f.), auf die in Kapitel 2.6 eingegangen wird.

2.3.2 Politik - polity, policy und politics

Im angloamerikanischen Sprachgebrauch wird der Begriff Politik in dreierlei Weise benutzt: als polity (Staat, Verfassungsform, Grundordnung), als policy (die inhaltliche Ausrichtung, Treffen von Grundsatzentscheidungen) und schließlich unter dem Begriff politics als Prozess des Zustandekommens von politischen Ent- ²¹ scheidungen.

Der Bezug auf die angelsächsischen Termini ist wichtig, weil durch sie die Diskussion über Politik in Organisationen angeregt wurde und sich eine genauere Vorstellung von dem, was Mikropolitik meint, gewinnen lässt (Neuberger 1995, S. 8). Ridder u.a. setzen bspw. policy in der betriebwirtschaftlichen Literatur gleich mit dem Prozess der strategischen Zielsetzung im Unternehmen, wohingegen politics den Prozess der Durchsetzung von Zielen und die dabei auftretenden Macht- und Interessenkonflikte beschreibt (2001, S. 181). Dem entsprechen auch Bogumil/Schmid, wenn sie zur näheren Bestimmung des Begriffs Mikropolitik sagen: „Von der gängigen Dreiteilung des Begriffs der Politik in polity, politics und policy entspricht dies am ehesten dem Aspekt der politics, also dem Prozess der Interessendurchsetzung.“ (Bogumil/Schmid 2001, S. 29).

Eine wichtige Unterscheidung, die hier anhand des angelsächsischen Sprachgebrauchs getroffen wird, ist die Trennung zwischen den Inhalten einer Entscheidung (policy) und dem Zustandekommen, bzw. Durchsetzen (politics) dieser Entscheidung.

²⁰ Glasl übernimmt diese Dreiteilung für den Bereich der Konfliktforschung und bezeichnet mit Mikropolitik Konflikte, die sich zwischen Einzelpersonen oder kleinen Gruppen abspielen (1999, S. 62ff.).

²¹ Eine Synopse verschiedener Übersetzungen findet sich bei Neuberger (1995, S. 8ff.).

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