Die sich schneller verändernden Bedürfnisse der Menschen, der durch Globalisierung und oligopolistische Märkte immer stärkere Wettbewerbsdruck und die allgemeine Schnelllebigkeit in fast allen Lebensbereichen sorgen für einen stetig wachsenden Druck auf Unternehmen sich diesen Gegebenheiten anzupassen bzw. sie proaktiv zu gestalten. Das Unternehmen muss also seine Prozesse, seine Leistungen etc. und damit sein Verhalten ändern. Anders ausgedrückt, bedingen die Veränderungen der exogenen Einflussfaktoren im Umfeld des Unternehmens, um weiter am Markt erfolgreich zu sein, einen inneren Wandel der Organisation und somit auch aller ihrer betroffenen Mitglieder. Als Reaktion auf die Notwendigkeit des steten Wandels liefern Theoretiker wie Praktiker immer wieder neue Methoden und Managementkonzepte, die den Managern helfen sollen die Herausforderungen zu bewältigen. In diesem Zusammenhang wird häufig Total Quality Management (TQM) als Konzept genannt, um sich durch Qualitätsvorteile aus Kundensicht im Markt positiv zu differenzieren. Doch der ganzheitliche Ansatz des TQMs stellt eine große Herausforderung gerade bei dessen Implementierung dar.
Grund dafür sind häufig Widerstand und organisatorischer Konservativismus, die jede Veränderung begleiten, aber oft nur unzureichend behandelt werden.In vielen Untersuchungen hat sich gezeigt, dass bei einer Implementierung weniger die strukturellen Anpassungen das Problem sind, als vielmehr der menschliche Faktor und die Auswirkungen auf die Unternehmenskultur. In den letzten Jahren hat sich die Literatur vermehrt dem „Faktor Mensch“, wie dem Change Management insgesamt angenommen. Allerdings zeigt sich in der Praxis noch immer ein Defizit in diesem Bereich. Auch die untersuchte Fachliteratur zum TQM betont dieses Thema konsequent, jedoch bleiben die Maßnahmen zur Überwindung des Problems meist unkonkret.
An diesem Mangel setzt der zweite Teil dieser Arbeit und schlägt konkrete Werkzeuge aus dem Bereich des CM zur Vermeidung derBarrieren vor. Dazu werden im ersten Teil die theoretischen Grundlagengelegt und häufige Implementierungsbarrieren aufgezeigt, um dann eine Bewertung zur Eignung der Instrumente hinsichtlich des Einleitens einer Veränderung, der Realisierung der Prozessorientierung, der Verhaltensumorientierung und Qualifizierung der Mitarbeiter sowie des Veränderns der Unternehmenskultur vorzunehmen
Inhaltsverzeichnis
EINFÜHRUNG
I. THEORETISCHER TEIL
1. QUALITÄTSMANAGEMENT
1.1 QUALITÄT
1.1.1 Der Qualitätsbegriff
1.1.3 Sozio-technologische Systemgestaltung und erweiterter Qualitätsbegriff
1.2 TOTAL QUALITY MANAGEMENT (TQM)
1.2.1 Kundenorientierung
1.2.2 Strukturen und Prozesse
1.2.3 Mitarbeiter
1.2.4 Führung
1.2.5 Unternehmenskultur
2. BARRIEREN IM IMPLEMENTIERUNGSPROZESS
2.1 IMPLEMENTIERUNG
2.1.1 Prozess der Implementierung
2.1.2 Erfolgsfaktoren der Implementierung
2.2 IMPLEMENTIERUNGSBARRIEREN
2.2.1 Personelle Barrieren
2.2.2 Strukturelle Barrieren
2.2.3 Barrieren aus der Praxis
3. CHANGE MANAGEMENT
3.1 GRUNDLAGEN FÜR DAS CHANGE MANAGEMENT
3.1.1 Begriff, Ziele und Aufgaben
3.1.2 Wie entsteht der Wandel?
3.1.3 Voraussetzungen für den Wandel aus Sicht der Führung
3.2 AUSGEWÄHLTE WERKZEUGE DES CHANGE MANAGEMENTS
3.2.1 Diagnose und Analyse der Ist-Situation
3.2.2 Projektmanagement
3.2.3 Kommunikation
3.2.4 Unternehmenskultur
II. IMPLEMENTIERUNG DES TQM MIT WERKZEUGEN DES CM
1. INITIIERUNG DER VERÄNDERUNG
1.1 STRATEGIEKLAUSUR
1.2 KICK-OFF, DIREKTE KOMMUNIKATION UND INFOMÄRKTE
1.3 VERÄNDERUNGSANALYSEN UND PROJEKTORGANISATION
2. PROZESSORIENTIERUNG
2.1 QUALITÄTSZIRKEL, VORSCHLAGSWESEN
2.2 PROZESSBERATUNG, COACHING, MODERATION
2.3 KONFRONTATIONSSITZUNG
3. PERSONAL
3.1 MANAGEMENT BY WANDERING AROUND, EINZELGESPRÄCHE, FEEDBACK
3.2 ENCOUNTER GROUPS ,SCHULUNGEN
3.3 ANREIZSYSTEME , MBO
4. UNTERNEHMENSKULTUR
4.1 KULTURANALYSE UND DIE ROLLE DER MITARBEITER
4.2 VISION VERMITTELN UND DURCHSETZEN
4.3 VERANKERUNG DER VERÄNDERUNGEN
FAZIT
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht, wie Unternehmen erfolgreich Total Quality Management (TQM) implementieren können, indem sie die Herausforderungen durch den Faktor Mensch und die Unternehmenskultur analysiert und durch Instrumente des Change Managements (CM) adressiert. Die zentrale Forschungsfrage ist, inwieweit sich Methoden des Change Managements eignen, um Implementierungsbarrieren bei TQM-Projekten abzumildern oder zu vermeiden.
- Analyse der theoretischen Grundlagen von TQM und Change Management
- Identifikation und Kategorisierung von Barrieren im Implementierungsprozess
- Bewertung und Auswahl konkreter Change-Management-Instrumente für die verschiedenen Phasen der TQM-Einführung
- Betrachtung der Rolle der Unternehmenskultur als kritischer Erfolgsfaktor
- Ableitung praktischer Handlungsempfehlungen für die Führungsebene
Auszug aus dem Buch
1.2.1 Kundenorientierung
Eine konsequente Orientierung der Organisation einschließlich aller ihrer Mitglieder an den Bedürfnissen der Kunden wird von allen Autoren wie auch innerhalb des EFQM-Modells als der Kernaspekt und Schlüsselfaktor des TQM erkannt.
Wie bereits beschrieben, ist die Auffassung von Qualität mehrdimensional an den Bedürfnissen des Kunden auszurichten. Also müssen die aktuellen und zukünftigen Kundenanforderungen sowie Marktentwicklungen in umfassender Weise, unter Berücksichtigung sozialer, ökonomischer, technologischer, ökologischer und zielgruppenspezifischer Aspekte identifiziert, analysiert und in die Zielsetzung der Unternehmung eingebracht werden. Basierend auf diesen Analysen können durch Quality Function Deployment (QFD) die Kundenwünsche in immer genauere technische Spezifikationen überführt und dadurch Produkt-, Teile-, Prozess- und Produktionsplanung kundengerecht gestaltet werden.
Ergebnisse von Marktanalysen werden nicht selten im Rahmen von Benchmarking für einen qualitätsorientierten Vergleich und ein „Messen“ mit der Konkurrenzsituation verwendet, um eigene Qualitätsstärken und –schwächen zu identifizieren. Kundenanforderungen müssen in vollständigem Maße erfüllt werden, wozu ein großzügiges Kulanzverhalten ebenso zählt wie ein intaktes und sensibles Beschwerdemanagement. Noch zentraler erscheinen jedoch Aufbau und Pflege von Kundenbeziehungen. Alle Mitglieder einer Unternehmung müssen jederzeit „am Puls des Kunden“ sein um sämtliche Aktivitäten konsequent an dessen Bedürfnissen ausrichten zu können.
In diesem Zusammenhang wird oft das Prinzip der Kunden-Lieferanten-Beziehung erwähnt. Der Lieferant produziert einen Output, welchen er mittels permanentem Kunden-Feedback als Input nach den Bedürfnissen, Wünschen und Erwartungen des Kunden gestaltet. Der Kunde erhält als Input ein Produkt oder eine Dienstleistung und gibt als Output seine Anforderungen ab. Da nicht jeder Funktionsbereich (oder auch Subsystem) eines Unternehmens einen direkten Kundenlieferanten darstellt, wird dieses Prinzip auch auf eine unternehmens- bzw. systeminterne Sichtweise erweitert. Jede Unternehmenseinheit kann sowohl Kunde als auch Lieferant sein. Durch diese Betrachtungsweise lassen sich nicht nur auf der Sachebene sämtliche Prozessbeziehungen analysieren, sondern durch die Kundenorientierung auch eventuelle Schwachpunkte an unternehmensinternen Schnittstellen aufdecken, die durch Veränderung der Strukturen eliminiert werden können.
Zusammenfassung der Kapitel
QUALITÄTSMANAGEMENT: Dieses Kapitel erläutert die theoretischen Grundlagen des TQM und betont die Notwendigkeit einer sozio-technologischen Systemgestaltung sowie einer starken Kundenorientierung.
BARRIEREN IM IMPLEMENTIERUNGSPROZESS: Hier werden typische personelle und strukturelle Hindernisse analysiert, die den Wandel in Unternehmen oft scheitern lassen, wobei der Faktor Mensch im Mittelpunkt steht.
CHANGE MANAGEMENT: Dieses Kapitel führt in die Methoden des Change Managements ein, um vom Ist-Zustand zum Soll-Zustand zu gelangen und den Wandel erfolgreich in der Unternehmenskultur zu verankern.
IMPLEMENTIERUNG DES TQM MIT WERKZEUGEN DES CM: Dieser Teil schlägt konkrete Instrumente für die verschiedenen Phasen der TQM-Einführung vor, von der Initiierung über die Prozessorientierung bis hin zur Personalführung und Verankerung der Kultur.
Schlüsselwörter
Total Quality Management, Change Management, Implementierung, Unternehmenskultur, Prozessorientierung, Kundenorientierung, Faktor Mensch, Widerstand, Führung, Projektmanagement, Qualitätszirkel, Feedback, Management by Objectives, Veränderungsprozess, Organisationsentwicklung.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in der Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt die erfolgreiche Einführung von Total Quality Management (TQM) in Unternehmen, wobei sie den Fokus auf die Überwindung von Implementierungsbarrieren mittels Change-Management-Methoden legt.
Was sind die zentralen Themenfelder?
Zentrale Themen sind TQM-Konzepte, die Psychologie des Wandels, Change-Management-Werkzeuge, die Bedeutung der Unternehmenskultur sowie die Rolle der Führungskräfte bei Transformationsprozessen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Ziel ist es zu untersuchen, wie durch den gezielten Einsatz von Change-Management-Instrumenten die häufig auftretenden Barrieren bei TQM-Einführungsprojekten abgemildert und der langfristige Erfolg gesichert werden kann.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Die Arbeit basiert auf einer theoretischen Untersuchung der Fachliteratur zu TQM und Change Management, die mit praktischen Erkenntnissen und Modellen (z.B. nach Lewin und Schein) verknüpft wird.
Was wird im Hauptteil behandelt?
Der Hauptteil gliedert sich in eine theoretische fundierte Analyse von Barrieren und Change-Methoden sowie einen Anwendungsteil, der konkrete Werkzeuge für die Phasen der TQM-Implementierung vorstellt.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Die Arbeit wird maßgeblich durch Begriffe wie Total Quality Management, Change Management, Implementierungsbarrieren, Unternehmenskultur, Prozessorientierung und Führung geprägt.
Warum scheitern viele TQM-Projekte laut der Arbeit?
Viele Projekte scheitern, weil der „Faktor Mensch“ sowie der organisatorische Konservativismus vernachlässigt werden und die notwendige Kulturveränderung zu wenig beachtet wird.
Welche Rolle spielt das mittlere Management bei der Implementierung?
Das mittlere Management ist entscheidend für die operative Umsetzung; es wird oft als „Lähmschicht“ bezeichnet, weshalb eine gezielte Einbindung, Schulung und Unterstützung durch Coaching für den Erfolg unerlässlich ist.
- Arbeit zitieren
- Florian Kaufmann (Autor:in), Sebastian Fremder (Autor:in), 2004, Change-Management-Werkzeuge zur Vermeidung und Abschwächung von Implementierungsbarrieren im Qualitätsmanagement (TQM), München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/28940
