JIT/JIS Verfahren - Konsequenzen auf die Fertigungs- und Lieferprozesse

Im Folgenden wird kurz der inhaltliche Aufbau dargestellt. Die sich anschließenden Abschnitte des Kapitel 1 geben einen Überblick über die Geschichte, eine Begriffsbestimmung und eine Aufgliederung der Ober- und Nebenziele von JIT/JIS. In Kapitel 2 werden die Auswirkungen auf die Gestaltung der Beschaffungsprozesse dargestellt, welchem sich in Kapitel 3 die Fertigungsprozesse anschließen. Kapitel 4 spricht die Distributionsprozesse an. Qualitäts- und Personalmanagement spielen eine Sonderrolle, da sie auf alle genannten Prozesse wirken. Sie sind Gegenstand von Kapitel 5 und 6. Kapitel 7 behandelt mögliche Probleme im JIT/JIS-Kontext und Kapitel 8 skizziert potentielle Wirkungen von JIT/JIS-Realisationen. Teilweise sind in den Abschnitten Beispiele genannt, welche die Praxisrelevanz verdeutlichen sollen. Häufig bestehen jedoch zwischen beschriebener Idealvorstellung und realer Umsetzung Unterschiede.

1.1 Historie

JIT geht auf das Toyota Production System (TPS) des japanischen Automobilherstellers zurück [GÖRG94, S. 5].

Kapitalknappheit und der kleine differenzierte Absatzmarkt im Japan der Nachkriegszeit verhinderten die Realisierung einer Massenfertigung nach amerikanischem Vorbild. Die Fertigung einer großen Teilevielfalt in kleinen Mengen erforderte die Entwicklung neuer effizienter Verfahren für Produktion und Beschaffung. Es sollten die Vorteile handwerklicher Fertigung mit denen der Fließbandfertigung verbunden werden, ohne deren Nachteile zu akzeptieren. Tab. 1 zeigt idealisiert auf, wie das TPS diese Vorteile verknüpfen sollte. Verschwendung in Form von Überproduktion, hohen Beständen, Wartezeiten, Produktionsfehlern, langen Transportwegen und Verwend ung ungeeigneter Betriebsmittel sollte darüber hinaus vermieden werden [URBA98, S. 11].

Es wurde eine Produktionssteuerung nach dem Supermarktprinzip (Pull- oder Ho lprinzip) eingeführ t: der Verbraucher entnimmt aus einem vorhandenen Sortiment genau die Menge, die er braucht. Bei Unterschreiten eines vorab definierten Mindestbe-standes wird nachgefüllt.

Übertragen auf den Produktionsprozess stellt sich das Prinzip so dar, dass erst dann produziert wird, wenn im nachgelagerten Prozess ein Bedarf besteht. Die konkrete

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Steuerung im TPS geschah per KANBANS (jap.: Karte). Es handelte sich also um eine erste Form der Produktion auf Abruf.

Tab. 1: Toyota Production System [URBA98, S. 10]

Unterstützt wurde diese durch eine Intensivierung und Systematisierung der Zusammenarbeit mit den Zulieferern. Bereits in den 60er Jahren hatte Toyota eine außergewöhnlich niedrige Fertigungstiefe von ca. 15 % [VAHR98, S. 270]. Zum Vergleich: In Deutschland liegt die durchschnittliche Fertigungstiefe der Fahrzeughersteller aktuell bei etwa 25 %. 1980 lag dieser Wert noch über 35 % [HART03]. Des Weiteren wurden Prozesse mit dem Ziel einer geringen Fehlerquote möglichst einfach gehalten. Das Streben nach permanenter Verbesserung (jap.: Kaizen) sowie eine Beachtung von Humanisierungsgesichtspunkten spielten ebenfalls bereits eine Rolle. Insgesamt bestand das TPS aus einzelnen Komponenten, die sich gegenseitig unterstützten und verstärkten [GÖRG94, S. 11].

Aus gelöst vom internationalen Erfolg japanischer Produkte und nicht zuletzt der Ölkrise begann in den 70er Jahren in Nordamerika und in den 80er Jahren in Europa ein Umdenken. Flexible Fertigungs- und Beschaffungsprozesse nach japanischem Vorbild wurden adaptiert. Der Begriff JIT fand erstmalige Verwendung bei General Mo-tors. Vorreiter blieb damit die Automobilindustrie [URBA98, S. 12f.]

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1.2 Begriff

Wörtlich übersetzt heißt JIT „gerade zur rechten Zeit“ oder „nicht zu früh und nicht zu spät“ [DELF98, S. 205]. Jedoch kann eine Anspielung auf den passenden Zeitpunkt eines Prozesses den Inhalten von JIT nicht gerecht werden. Auch eine Gleichstellung mit produktionssynchroner Beschaffung oder mit dem KANBAN-System schafft das nicht.

In der Literatur sind bezüglich des Begriffs JIT klare Abgrenzungen selten. Insbesondere ist das Verhältnis zu den Begriffen Lean Management und Lean Production zu nennen. Diese werden inhaltlich häufig synonym gebraucht, wobei Unterschiede allenfalls in der Weite der Auslegung liegen. Häufig werden von Einzelimplementierungen generalisierende Aussagen getroffen, was unter JIT einzuordnen ist [GÖRG94, S. 5].

Die Definition des Begründers des TPS, Taiichi Ohno, lautet: „Just in Time bedeutet, dass in einem Fliessverfahren die richtigen Teile, die zur Montage benötigt werden, zur rechten Zeit und in der benötigten Menge am Fließband ankommen. Ein Unternehmen, dass diesen Teilefluss durchgehend praktiziert, kann sich einem Null-Lagerbestand annähern“ [TRAE94, S. 31].

Eine jüngere Definition von Wildemann lautet: „Just in Time ist eine neue Produktions- und Logistikstrategie. Unter der Forderung der Bedarfserfüllung zum richtigen Zeitpunkt, in der richtigen Qualität und Menge am richtigen Ort erfolgt dabei eine Neuorganisation des betrieblichen Ablaufs, die sich auf den Material- und Informationsfluss erstreckt. Ziel ist es dabei, die Aktivitäten des Wertschöpfungsprozesses eng an den Marktbedürfnissen auszurichten, um eine kundennahe Produktion zu ermöglichen“ [URBA98, S. 13]

Hervorzuheben ist, dass sich JIT nicht auf den Produktionsbereich beschränkt, sondern alle Funktionsbereiche einer Unternehmung einbezieht. Im Rahmen dieser Arbeit werden die Konsequenzen auf Entwicklung, Beschaffung Distribution sowie daraus resultierende potentielle Effizienzwirkungen angesprochen. Dies verdeutlicht, dass die gesamte logistische Kette Gestaltungsobjekt von JIT ist. Eine weitere Dimension erhält der Begriff, wenn er als kontinuierlicher Prozess aufgefasst wird. Im Sinne von Kaizen wird ausgehend von einem Ist-Zustand permanent ein Idealzustand angestrebt [URBA98, S. 13f.]. JIT muss daher als Unternehmensphilosophie oder spezifische Denkhaltung aufgefasst werden [DELF98, S. 205].

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In der gängigen Literatur wird JIS nicht als eigenständiger Begriff geführt. Er findet vorwiegend in Fallstudien Verwendung, wo er für die Erweiterung der JIT-Philosophie zur Realisierung reihenfolgegenauer Lieferungen eingesetzt wird.

1.3 Ziele

Die Philosophie hat prinzipiell zwei Oberziele:

1. die Erhöhung des Lieferservicegrades als Marktkomponente und

2. die Reduktion der Logistikkosten als Kostenkomponente. „Erhöhung des Lieferservicegrades“ ist dabei als Summe folgender Unterziele zu verstehen: Reduktion der Lieferzeit, Verbesserung der Lieferfähigkeit, Erhöhung der Liefertreue, Erhöhung d er Lieferflexibilität, Verbesserung der Lieferqualität und Verbesserung der Informationsbereitschaft.

Die Lieferzeit ist der Zeitraum zwischen Bestellungseingang und Auslieferung. Lieferfähigkeit ist ein Ausdruck für die Übereinstimmung der gelieferten Mengen mit den bestellten. Liefertreue ist der Maßstab für die Zuverlässigkeit der Lieferung zum zugesagten Termin. Mit Lieferflexibilität wird die Anpassungsfähigkeit an modifizierte Kundenwünsche in Bezug auf Produktspezifikationen oder geänderte Liefertermine nach Bestellungseingang ausgedrückt. Lieferqualität steht wiederum für die Übereinstimmung von gelieferter und bestellter Qualität und Informationsbereitschaft gibt die Möglichkeit des Kunden an, sich über den Bearbeitungsstand seines Auftrages zu informieren [URBA98, S. 23].

Teilweise in Konflikt zum Lieferservicegrad befindet sich das zweite Oberziel Kostenreduktion.

Unter Logistikkosten sind Lagerkosten, System- und Steuerungskosten, Handlingskosten, Transportkosten, Qualitätskosten und Personalkosten einzuordnen. Besonders hervorzuheben sind dabei die Lagerkosten, die direkt mit der von JIT/JIS angestrebten Bestandsreduzierung zusammenhängen. Zu ihnen zählen Kosten für Lagerpersonal, Lagerräume und Hilfsmittel, Kosten für Verderb der Ware sowie Steuern, Versicherung und Zinsen [THOM90, H 16.3, S. 2]. System- und Steuerungskosten umfassen alle Kosten für die Planung, Steuerung und Kontrolle des Materia lflusses sowie für die Gewährleistung der Betriebsbereitschaft und Systemunterhaltung. Handlingskosten fallen für Verpackung, Kennzeichnung und Kommissionierung an. Transportkosten entstehen im Rahmen der zwischen- und innerbe-

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trieblichen Beschaffung von Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffen sowie Halb- und Fertigfabrikaten. Zu den Qualitätskosten zählen Fehlerverhütungs-, Prüf- und Fehlerfo lgekosten. Personalkosten entstehen über die Lagerpersonalkosten hinaus für alle mit der Logistik im Zusammenhang stehenden Tätigkeiten.

Grundsätzlich steht etwa eine Maximierung des Servicegrades im Widerspruch zu einer Minimierung der Logistikkosten. Im Sinne der ganzheitlichen Betrachtung von JIT/JIS sind Konflikte dahingehend zu lösen, dass die resultierende Wertschöpfung möglichst hoch ist. Dies gelingt durch die Orientierung an einem weiteren Unterziel, das sowohl ma rkt- als auch kostenorientiert ist - die Reduzierung der Durchlaufzeit. Im Rahmen dieser Arbeit ist damit die auftragsbezogene Durchlaufzeit gemeint, die sich von der Auftragserteilung bis zur Übergabe des Produkts an den Kunden erstreckt [URBA98, S. 24-26].

Abb. 1: Ober- und Nebenziele von JIT/JIS; in Anlehnung an [URBA98, S. 25]

Zusammenfassend zeigt sich, dass JIT/JIS eine Vielzahl von Unterzielen verfolgt, die sich zwei Oberzielen zuordnen. Abb. 1 zeigt deren Zusammenhang graphisch. Bei Zielkonflikten hat die Lösung Priorität, die eine höhere Wertschöpfung generiert. Erreicht werden soll die Erhöhung der Effizienz des gesamten Wertschöpfungssystems [WILD97, S. 466].

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2 Konsequenzen auf die Beschaffungsprozesse

JIT/JIS in der Beschaffung ist ein Konzept zur Realisierung der JIT/JIS-Ziele bei der externen Beschaffung von Bedarfsobjekten zur Leistungserstellung. Unter Bedarfsobjekte sind im Rahmen dieser Arbeit nur materielle Objekte gemeint. Idealvorstellung ist die JIT/JIS-Anlieferung direkt zum Verbrauchsort zum spätestmöglichen Zeitpunkt ohne jegliche Bevorratung bei Lieferant und Abnehmer [URBA98, S. 81]. Die folgenden Abschnitte beschreiben die Konsequenzen, welche die Entscheidung für eine JIT/JIS-Beschaffung auf die Gestaltung der Beschaffungsprozesse nach sich zieht.

2.1 Teilewahl

Tab. 2: Kombination aus ABC- und XYZ -Analyse als Bestimmungsraster zur Beurteilung JIT/JIS-geeigneter Teile; in Anlehnung an [WILD92, S. 194]

Grundsätzlich ist nicht jedes Teil für JIT/JIS-Beschaffung geeignet. Betriebsmittel etwa werden nicht regelmäßig gebraucht, viele Roh-, Hilfs- und Betriebsstoffe haben einen so geringen Materialwert, dass eine Bevorratung sinnvoller ist und die Verbrauchsstoffe Strom und Wasser werden sowieso JIT geliefert.

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