Redaktionsmanagement mit integrierter Personalführung

Inhaltsverzeichnis

  INHALTSVERZEICHNIS  I

1.  ZIEL DER ARBEIT  1

2.  FORMEN VON REDAKTIONSMANAGEMENT  2

2.1  ZUSAMMENLEGEN VON RESSORTS ZU GRÖßEREN EINHEITEN  4

2.2  AUFHEBUNG DER TRENNUNG ZWISCHEN LOKAL UND MANTELRESSORTS  4

2.3  TEMPORÄRE BILDUNG VON TEAMS ÜBER RESSORTGRENZEN HINWEG  5

2.4  ROTATIONSMODELL  5

2.5  STAB-LINIEN BZW DIE MEHRLINIENORGANISATION  6

2.6  REDAKTIONELLE KOMPETENZKREUZUNGEN  7

2.7  REDAKTIONSMANAGER KOORDINIERT THEMEN UND TEAMS  8

3.  ARBEITSBEDINGUNGEN UND ARBEITSUMFELD  8

3.1  ARBEITSBEDINGUNGEN  9

3.2  ARBEITSUMFELD  10

4.  PERSONALFÜHRUNG IN REDAKTIONEN  12

4.1  MANAGEMENT BY EXCEPTION (FÜHRUNG IN AUSNAHMEFÄLLEN)  13

4.2  MANAGEMENT BY OBJECTIVES (FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG)  13

4.3  KOOPERATIVER FÜHRUNGSSTIL  14

5.  FAZIT AUSBLICK  17

  LITERATURVERZEICHNIS  II

  VERSICHERUNG  III

Formen von Redaktionsmanagement und integrierte Personalführung 1

1. Ziel der Arbeit

„Beim Redaktionsmanagement geht es darum, wie man Redaktionen effi- zient zum optimalen Ergebnis führt.“ 1 Dabei ist es auf zwei Ebenen angesie- delt: Zum Ersten der journalistische Teil, der darauf aufbaut ein publizisti- sches Endprodukt zu planen und zu erstellen. Und zum Zweiten der be- triebswirtschaftliche Bereich, der dafür sorgt, dass genug Ressourcen für die Erstellung vorhanden sind, diese optimal verteilt werden und das Ergebnis einer Prüfung unterzogen wird. Management und Personalführung (klassi- sche Disziplinen aus der BWL) erhalten somit Eintritt in die Redaktionen; Be- reiche, in denen man sich bis vor kurzem mit Händen und Füßen gegen Ver- änderungen gewehrt hat und es teilweise immer noch versucht.

An Chefredakteure werden bestimmte Anforderungen gestellt, die durch eine fundierte journalistische Ausbildung nicht automatisch gegeben sind. Journa- listen fordern in der tagesaktuellen Berichterstattung gerne Reformen, bzw. Veränderungen, sind aber selbst oft nicht bereit Redaktionsabläufe zu verän- dern. Um neue Strukturen implementieren zu können brauchen Chefredak- teure gute kommunikative Fähigkeiten, sowie Erfahrung und ein ausgepräg- tes Grundrepertoire an Führungsinstrumenten.

Genau an diesem Punkt setzt die folgende Ausarbeitung an; sie wird sich zuerst mit den Strukturen des Redaktionsmanagements befassen (siehe Ka- pitel 2: „Formen von Redaktionsmanagement“). Danach wird in Kapitel 3: „Arbeitsbedingungen und Arbeitsumfeld“ auf die Merkmale produktiver Ar- beitsplätze eingegangen und abschließend wird in Kapitel 4 die Personalfüh- rung im journalistischen Bereich beschrieben. Dies alles sind Maßnahmen, bzw. Teilbereiche, die heutige Chefredakteure anwenden und durchsetzen müssen, um in einem rasant wechselnden Medienumfeld erfolgreich zu sein.

Die vorliegende Ausarbeitung soll einen aktuellen Überblick vermitteln, was derzeit in der Fachliteratur diskutiert wird, sowie nach jetzigem wissenschaft- lichem Stand möglich ist, bzw. bei einer Anwendung möglich wäre.

1 Weichler (2003), S.17

Formen von Redaktionsmanagement und integrierte Personalführung 2

2. Formen von Redaktionsmanagement

Lange war der Ausspruch: „mein Ressort, mein Thema – dein Ressort, dein Thema“ in Redaktionen weit verbreitet. 2 Das ist, bzw. sollte Vergangenheit sein. Heutzutage vermischen sich verschiedenste Organisationstheorien in den Redaktionsräumen, die neuerdings „news rooms“ oder „news desks“ genannt werden. Ziel ist es, sich durch neue Methoden qualitativ zu verbes- sern oder zumindest den Qualitätsstandard zu halten - und das Zeit und Kos- ten sparend. So finden sich z. B. in den Redaktionsräumen des Handelsblat- tes (Verlagsgruppe Handelsblatt, Düsseldorf) neuerdings Großraumbüros und Mehrpersonenarbeitsplätze. Lange Wege und geschlossene Türen wer- den so auf ein Minimum reduziert. „Die vielen kleinteiligen Büroräume muss- ten einem großen Newsroom mit 900 Quadratmetern weichen, in dem jetzt

70 Redakteurinnen und Redakteure in flexiblen Teams crossmedial zusam-

menarbeiten: Nicht nur die Zeitung wird dort produziert, sondern auch der Internet-Auftritt des Handelsblatts und eine Fernseh-Sendung.“ 3 Man sieht sehr deutlich, dass sich langsam ein Umdenken sogar in der Archi- tektur der Arbeitsplätze etabliert, ganz zur Optimierung der Kommunikati- onswege und schlussendlich zur qualitativen Verbesserung des Outputs (Zei- tung, Zeitschrift, etc.).

Für den Alltag in den Redaktionen sind zusätzlich eine Vielzahl verschiede- ner Managementfunktionen und Organisationstheorien von Vorteil, welche bei der Optimierung helfen 4 :

• die Entwicklung eines redaktionellen Konzeptes, das dem publizisti- schen Produkt ein unverwechselbares „Gesicht“ gibt;

• die ständige Kontrolle der redaktionellen Qualitätsstandards und die Erarbeitung eines Maßnahmenkatalogs zur Qualitätssicherung;

• die Entwicklung und Implementierung redaktioneller Strukturen, die Arbeitsabläufe in hinreichendem, aber nicht mehr als notwendigem

2 Vgl. Meier (2002), S. 100

3 http://www.flexible-unternehmen.de/kl0311.htm am 7.7.2004 4 Vgl. Meckel (1999), S. 21 f.

Formen von Redaktionsmanagement und integrierte Personalführung 4

Nachfolgend werden die wichtigsten 6 drei Organisationsformen aus der obe- ren Tabelle beschrieben und durch andere heutzutage wichtig erscheinende Arten von Strukturen ergänzt. Ebenso wird das Rotationsmodell in die Be- trachtung mit aufgenommen, da dieser Ansatz gerade für kleine Lokal-, bzw. Regionalzeitungen sehr interessant sein kann.

2.1 Zusammenlegen von Ressorts zu größeren Einheiten

Um Synergieeffekte zu realisieren, werden allein stehende Ressorts zu grö- ßeren Überressorts zusammengefasst. Ein Wirtschaftsjournalist (Ressort: Wirtschaft), der mit einem Politik-Spezialisten (Ressort: Politik) am gleichen Tisch sitzt, wird in Zukunft sicherlich mehr über die wirtschaftspolitischen Hin- tergründe berichten, und so die Qualität seiner Artikel verbessern können - und umgekehrt genauso.

Bei diesem Modell ist jedoch zu beachten, dass die Ressorts keinesfalls auf- gelöst werden. Jeder Redakteur veröffentlicht seine Arbeit weiterhin in sei- nem Ressort. Hier wird sozusagen hinter den Kulissen Synergie geschaffen, beispielsweise können die Kontakte des einen für den anderen leichter zu- gänglich gemacht werden; „sie können über den Tisch geschoben werden“. Diese Umstrukturierung ist gerade in größeren Redaktionen sehr beliebt.

2.2 Aufhebung der Trennung zwischen Lokal- und Mantelressorts

„Die traditionell strikte Trennung zwischen dem Mantel – dem überregionalen Zeitungsteil, der außen liegt, und hier vor allem dem Politikressort – und den Lokalredaktionen einer Tageszeitung“ 7 ist für einen Abbau von Kommunikati- ons- und Ablaufschwierigkeiten sehr ungünstig.

Es sollte versucht werden journalistisch gut ausgebildete Redakteure sowohl für den übergeordneten Mantel, als auch für das Lokalressort schreiben zu lassen. Radikal gesprochen würde ein zu Ende denken dieser Idee bedeu- ten, den Lokalteil aufzulösen und die dort anfallenden Nachrichten direkt in die übergeordneten Ressorts einfließen zu lassen. Die gesamte Zeitung wür-

6 Die Umstrukturierungen, die am meisten in der Praxis angewendet wurden (höchste pro-

zentuale Anteile in der Spalte „Gesamt“, der Abb. 1).

7 http://www.flexible-unternehmen.de/kl0311.htm am 7.7.2004