Ziel dieser Arbeit ist es, die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Fachkräfte des Metallhandwerks korrekt einzuschätzen und zu überprüfen, inwiefern ein Fachkräftemangel in der Metallhandwerksbranche vorliegt und wenn ja, wie stark dieser ausgeprägt ist. Wie stark ist der Fachkräftemangel im Metallhandwerk ausgeprägt?
Weiterhin soll diese Arbeit Kenntnis darüber verschaffen, welche Hauptursachen für einen Fachkräftemangel verantwortlich sein könnten und inwiefern sich daraus Herausforderungen für die Metallhandwerksunternehmen ergeben könnten. Vor welchen Herausforderungen sind die Handwerksunternehmen im Bezug auf den Fachkräftemangel gestellt?
Ausgehend von den sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Handwerksunternehmen, hat diese Arbeit das Ziel, vom Fachkräftemangel betroffenen Unternehmen Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, die diesen beseitigen können. Welche Instrumente zur Beseitigung des Fachkräftemangels sind für Handwerksunternehmen ratsam?
Inhaltsverzeichnis
Abbildungsverzeichnis … III
Abkürzungsverzeichnis … IV
1 Einleitung … 1
1.1 Problemstellung … 1
1.2 Gang der Untersuchung … 2
2 Grundlegendes zum Fachkräftemangel im Metallhandwerk … 2
2.1 Skizzierung der Metallhandwerksbranche … 3
2.2 Analyse des Demografischen Wandels … 4
2.2.1 Definition Demografischer Wandel … 7
2.2.2 Diskussion wesentlicher Folgen des Demografischen Wandels … 8
2.2.3 Analyse des Fachkräftemangels im Metallhandwerk … 11
3 Herausforderungen des Fachkräftemangels für metallverarbeitende Handwerksunternehmen … 13
3.1 Imagesteigerung … 14
3.2 Flexibilisierung von Arbeitszeit … 15
3.3 Präventive Gesundheitsvorsorge und Ergonomie – Schaffung altersgerechter Arbeitsplätze … 17
3.4 Ansprache der Generation Y … 21
4 Diskussion ausgewählter Instrumente des Personalmanagements zur Beseitigung des Fachkräftemangels … 26
4.1 Kritische Bewertung des Personalmarketings im Hinblick auf Imagebildung. 26
4.1.1 Definition und Konkretisierung des Personalmarketingbegriffs … 28
4.1.2 Initiativen der Handwerksunternehmen … 30
4.1.3 Chancen und Risiken des Personalmarketings … 33
4.2 Schaffung von Work-Life-Balance … 34
4.2.1 Definition Work-Life-Balance. … 35
4.2.2 Flexibilisierung von Arbeitszeit … 36
4.2.3 Chancen und Risiken der Work-Life-Balance … 39
4.3 Öffnung gegenüber älteren Arbeitskräften … 41
4.3.1 Chancen und Risiken der Berücksichtigung von älteren Arbeitskräften … 45
5 Schlussbemerkung … 48
Anhang … 51
Literaturverzeichnis … 60
Abbildungsverzeichnis
Abbildung 1 Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur … 4
Abbildung 2 Geburtenrate … 53
Abbildung 3 Altersstruktur der Beschäftigten in der Metall- und Elektroindustrie in Deutschland in den Jahren 1998 bis 2012 … 6
Abbildung 4 Die Alterspyramide 1950 und 2050 in Deutschland … 53
Abbildung 5 Mögliche Auswirkungen des demografischen Wandels … 9
Abbildung 6 Personalpolitische Handlungsfelder … 10
Abbildung 7 Gründe für die Nichtbesetzung von Ausbildungsplätzen … 54
Abbildung 8 Perspektiven des Personalmarketings … 29
Abbildung 9 Das Employer Branding – Denkmodell … 54
Abbildung 10 Das gesamtheitliche Branding eines Unternehmens … 55
Abbildung 11 Handwerk bringt dich überall hin … 55
Abbildung 13 Mitarbeiterbefragung zur Arbeitszeit … 56
Abbildung 14 Einflussfaktoren auf die Gesundheit … 57
Abbildung 15 Beispiel der Entwicklung einer Altersstruktur in einer Zeitspanne von sieben Jahren … 57
Abbildung 16 Leistungsfähigkeit älterer und jüngerer Mitarbeiter … 58
Abbildung 18 Kompetenzprofile in altersgemischten Teams – Gegenüberstellung der Stärken älterer und Schwächen jüngerer Arbeitnehmer … 59
Abkürzungsverzeichnis
ZDH – Zentralverband des Deutschen Handwerks
BVM – Bundesverband Metall
DIHK – Deutsche Industrie und Handelskammer
1 Einleitung
1.1 Problemstellung
Die Lage im bundesdeutschen Handwerk ist aufgrund des zusehends verschärfenden Fachkräftemangels sehr angespannt: Aufträge müssen aufgrund von Personalengpässen abgelehnt werden. Der Ruf nach qualifizierten Fachkräften wird immer lauter, die ebenso wie qualifizierte Auszubildende immer schwieriger zu finden sind.[1]
Der Fachkräftemangel äußert sich besonders stark in den Metallhandwerksberufen: Laut der Bundesagentur für Arbeit sollen bereits heute circa zwei Drittel aller bundesweit 176 Arbeitsagenturen von großen Engpässen in Metallberufen berichten.[2] Dabei spielt gerade die Ressource „Mitarbeiter“ in den Unternehmen des Metallhandwerks eine zentrale Rolle, da sie durch ihr „Hand Werk“ die Wettbewerbsfähigkeit des Betriebes aufrechterhalten und für die Bestandssicherung verantwortlich sind.[3]
Ursachen für den Fachkräftemangel im Metallhandwerk liegen zum Einen in der demografischen Entwicklung: Während Anfang des 20. Jahrhunderts aufgrund einer Geburtenrate von 4,5 Kinder pro Frau und einer Lebenserwartung von circa 48 Jahren die Bevölkerungsstruktur gemessen am Alter noch pyramidenförmig war, ist im Laufe des Jahrhunderts die Fertilität erheblich gesunken und die Lebenserwartung hat sich fast verdoppelt. Der Altersbaum wird nach oben hin immer breiter und nach unten hin immer enger. Die Anzahl der Erwerbstätigen sinkt Jahr für Jahr und unterschreitet bis 2050 bereits die 30 Millionenmarke. [4] Handwerksbetriebe haben mit einem Alterungsprozess der Belegschaft zu kämpfen und müssen bei der Beschaffung von Humankapital radikal umdenken.[5]
Zum Anderen können Stellen wegen einer unzureichenden Qualifikation der Bewerber oder wegen ausgebliebener Reaktion nicht besetzt werden. 41 Prozent der Handwerksbetriebe hatten schon 2011 erhebliche Probleme, qualifizierte Mitarbeiter zu finden und zu verpflichten. [6] Es mangelt an „guten Leuten“ im Handwerk.[7] Doch nicht nur demografische und qualitative Faktoren sind Ursache für den Fachkräftemangel im Metallhandwerk: Das Handwerk leidet generell unter einem Imageproblem. Schulabgänger ziehen eine akademische Ausbildung vor. Das Handwerk ist wenig attraktiv.[8]
Es gilt diesen massiven Problemen mit Lösungsansätzen zu begegnen und Strategien zu entwickeln, die die Behebung des Fachkräftemangels in den Mittelpunkt stellen. Die Handwerksunternehmen sind gefordert, über personalpolitische Maßnahmen, wie dem Personalmarketing oder der Implementierung einer Work-Life-Balance-Strategie, neue Fachkräfte zu gewinnen und alte Fachkräfte zu halten. Darüber hinaus müssen gemeinsame Initiativen der Unternehmen, der Verbände und der Politik ins Leben gerufen werden, da Einzelmaßnahmen zu keinem großen Erfolg führen.[9]
Ziel dieser Arbeit ist es, die Situation auf dem Arbeitsmarkt für Fachkräfte des Metallhandwerks korrekt einzuschätzen und zu überprüfen, inwiefern ein Fachkräftemangel in der Metallhandwerksbranche vorliegt und wenn ja, wie stark dieser ausgeprägt ist.
Wie stark ist der Fachkräftemangel im Metallhandwerk ausgeprägt?
Weiterhin soll diese Arbeit Kenntnis darüber verschaffen, welche Hauptursachen für einen Fachkräftemangel verantwortlich sein könnten und inwiefern sich
daraus Herausforderungen für die Metallhandwerksunternehmen ergeben könnten.
Vor welchen Herausforderungen sind die Handwerksunternehmen im Bezug auf den Fachkräftemangel gestellt?
Ausgehend von den sich daraus ergebenden Herausforderungen für die Handwerksunternehmen, hat diese Arbeit das Ziel, vom Fachkräftemangel betroffenen
Unternehmen Lösungsmöglichkeiten aufzuzeigen, die diesen beseitigen können.
Welche Instrumente zur Beseitigung des Fachkräftemangels sind für Handwerksunternehmen ratsam?
1.2 Gang der Untersuchung
Zur Beantwortung der unter 1.1 genannten Forschungsfragen ist diese Arbeit thematisch in drei Blöcke eingeteilt: Als erstes wird unter Gliederungspunkt zwei der Fachkräftemangel im Allgemeinen erläutert und ein Problemaufriss vorgenommen. Nachdem die Metallhandwerksbranche skizziert wurde, widmet sich diese Arbeit dem demografischen Wandel als einer der Hauptursachen des Fachkräftemangels in der Metallhandwerksbranche. Die Analyse des demografischen Wandels lässt daraufhin wesentliche Folgen erkennen, die es zu diskutieren gilt. Die Handwerksunternehmen werden mit den Herausforderungen konfrontiert, das Image zu steigern, die Arbeitszeit zu flexibilisieren, Arbeitsplätze ergonomisch und altersfreundlich zu gestalten und die Generation Y für das Unternehmen zu gewinnen. Diese Herausforderungen, aufgeführt unter Gliederungspunkt drei, müssen sie sich annehmen, um die Folgen des demografischen Wandels zu mildern und weiterhin geeignetes Personal zu finden. Schließlich werden unter Gliederungspunkt vier Instrumente des Personalmanagements erläutert und diskutiert, die eine Lösungsmöglichkeit darstellen, um die Herausforderungen des Fachkräftemangels zu meistern. Im Fokus stehen hierbei das Personalmarketing, die Schaffung einer Work-Life-Balance mit dem Schwerpunkt der Flexibilisierung der Arbeitszeit und die Öffnung gegenüber älteren Arbeitskräften. Abschließend werden in Kapitel fünf der vorliegenden Arbeit die eingangs aufgerissenen Fragen beantwortet.
2. Grundlegendes zum Fachkräftemangel im Metallhandwerk
Bislang gibt es für den Begriff „Fachkräftemangel“ keine einheitliche Definition. Es ist mehrfach die Rede von „Arbeitskräftemangel“ oder „Fachkräfteengpass“, wobei die unterschiedlichen Bedeutungen dem Einzelnen selten bekannt sind. Zumindest der Sachverständigenrat zur Begutachtung der gesamtwirtschaftlichen Entwicklung beschreibt den Fachkräftemangel als eine „relative Angebotsverknappung auf einem Teilmarkt für bestimmte Qualifikationen“.[10] Diese Definition grenzt die verschiedenen Begriffe jedoch nicht genau voneinander ab und die unterschiedlichen Ursachen und Formen des Auftretens werden nicht deutlich.
Ein „Arbeitskräftemangel“ liegt vor, wenn auf einem regional abgegrenzten Arbeitsmarkt, wie zum Beispiel Niedersachsen oder Deutschland, die Zahl der benötigten Arbeitskräfte die Zahl der verfügbaren Arbeitskräfte übersteigt.[11] Es gibt demnach kaum oder nur wenige Bewerbungen auf ausgeschriebene Stellen. Volkswirtschaftlich betrachtet, kann ein Arbeitskräftemangel jedoch kein langfristiges Phänomen darstellen, da die Unternehmen durch Anpassungen, wie Substituierung von Arbeit durch Kapital oder Zurückfahren der Produktion, den Arbeitskräftebedarf wieder reduzieren.[12]
Eine „Fachkraft“ zeichnet sich im Vergleich zu einer Arbeitskraft durch fachspezifische Fähigkeiten aus, die es ermöglichen, bestimmte Tätigkeiten und Arbeitsschritte mit einer bestimmten Produktivität auszuüben. Metallverarbeitende Handwerksunternehmen beschäftigen demnach überwiegend Fachkräfte in den meisten Tätigkeitsbereichen und suchen für ihre offenen Stellen fast ausschließlich Fachkräfte. Arbeitskräfte, die nicht über die geforderten Qualifikationen verfügen, sind nicht in der Lage, die gleiche Arbeit mit einer bestimmten Produktivität auszuführen. [13]
Der in dieser Arbeit thematisierte Fachkräftemangel zeichnet sich dadurch aus, dass es quantitativ betrachtet nicht genügend Fachkräfte gibt. Damit können freie Arbeitsplätze entweder gar nicht oder nur selten durch neues Personal besetzt werden.[14]
2.1 Skizzierung der Metallhandwerksbranche
In der Bundesrepublik zählen circa 42.000 kleine und mittlere Unternehmen (KMU) zur metallverarbeitenden Handwerksbranche. [15] Diese Unternehmen beschäftigen rund 500.000 Mitarbeiter wovon es sich bei 37.000 von ihnen um Auszubildende handelt. Insgesamt beläuft sich der Jahresumsatz der Metallbranche auf circa 60 Milliarden Euro. Rund zwei Drittel der Unternehmen sind in den Bereichen Aluminium- und Stahlbau, Metallgestaltung, Nutzfahrzeugbau sowie Konstruktionstechnik spezialisiert. In diesen Bereichen sind 250.000 Arbeitnehmer beschäftigt, die 30 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaften. Das ergibt einen Umsatz pro Kopf von 130.000 Euro. [16] Ein Drittel der Unternehmen der Handwerksbranche sind dem Bereich der Feinwerkmechanik zuzuordnen. In diesem Bereich werden mit der gleichen Anzahl an Mitarbeitern ebenfalls 30 Milliarden Euro Umsatz erwirtschaftet. [17]
Metallhandwerksbetriebe sind im Allgemeinen eher klein strukturiert. Ihre Größe schwankt zwischen 5 und 50 Mitarbeitern, womit sie zu den Kleinstbetrieben oder dem Mittelstand gehören.[18]
2.2 Analyse des demografischen Wandels
Der Demografiebericht der Bundesregierung prognostiziert, dass es im Jahr 2050 statt der heute 50 Millionen Erwerbstätigen nur noch 26,5 Millionen Erwerbstätige geben wird. Im Jahr 2025 mangelt es deutschlandweit bereits an sieben Millionen Arbeitskräften.
[19] Neben dem starken Geburtenrückgang sorgt vor allem die stetig steigende Lebenserwartung dafür, dass sich Deutschland zu einer der am schnellsten alternden Gesellschaften entwickelt hat.[20] Die Lebenserwartung eines heute geborenen Jungens beträgt bereit 78 Jahre, die Lebenserwartung eines Mädchens 83 Jahre. Fakt ist, dass sich die durchschnittliche Lebenserwartung jährlich um 3 Monate verlängert. [21] So werden im Jahr 2060 39,2 Prozent der Bürger/innen Deutschlands zu der Gruppe der über 60-Jährigen zählen und nur 15,7 Prozent der Deutschen (circa. 10 Mio. jünger als 20 Jahre alt sein (siehe Abbildung 1).
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 1: Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur[22]
Dazu kommt, dass die Fruchtbarkeitsrate in Deutschland seit 1965 kontinuierlich sinkt. Die Reproduktion einer Gesellschaft ist jedoch nur gewährleistet, wenn die Geburtenrate bei 2,1 Kindern pro Frau liegt, was in den 1960er-Jahren und Anfang der 1970er-Jahre in Deutschland der Fall war. Bereits 1975 sank die Geburtenrate aufgrund einer sich verändernden Einstellung zur Familie, der Rolle der Frau und der Antibabypille auf 1,45 Kinder pro Frau in West- und 1,54 Kinder pro Frau in Ostdeutschland. Diese lag somit weit entfernt von dem Wert 2,1, der für die Reproduktion erforderlich ist (siehe Abbildung 2, S. 54 im Anhang).[23]
Heute wird im wiedervereinigten Deutschland nur noch eine Geburtenrate von circa 1,4 Kinder pro Frau gemessen. Zudem war das Jahr 2011 das geburtenschwächste Jahr in Deutschland seit dem 2. Weltkrieg. Darüber hinaus liegt die Geburtenrate seit 1972 unter der Sterberate, sodass es folglich einen Überschuss der Gestorbenen gibt und ein Bevölkerungswachstum nur noch über Einwanderung möglich ist. Allerdings ist die Zahl der Gestorbenen in den letzten 30 Jahren tendenziell rückläufig.[24]
Es wird deutlich: Das Ausmaß und die Geschwindigkeit des demografischen Wandels werden durch die beiden Faktoren „Geburtenrückgang“ und „Sterblichkeitsrückgang“ bestimmt.[25] Die Geburtenrate ist dabei jedoch als Hauptgrund dafür zu sehen, dass der demografische Wandel die Unternehmen in Deutschland negativ trifft.[26]
Die Gesellschaft wird nach dieser demografischen Analyse zunehmend älter. Wie wirkt sich diese Entwicklung auf Handwerksbetriebe aus? In jedem Handwerksbetrieb gehen bis 2016 laut Umfrage des Zentralverbandes des Deutschen Handwerks (ZDH) durchschnittlich zwei Mitarbeiter in Rente. Das Durchschnittsalter in Deutschland verändert sich bis 2060 von aktuell 44 Jahren auf 52 Jahre.[27] Die folgende Abbildung zeigt, wie sich die Altersstruktur in der Metall- und Elektrobranche von 1998 bis 2012 entwickelt hat (siehe Abbildung 3).
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 3: Altersstruktur der Beschäftigten in der Metall- und Elektroindustrie in Deutschland in den Jahren 1998 bis 2012 [28]
Hieran wird deutlich, dass das Zukunftsproblem des demografischen Wandels die Alterung des Erwerbspersonenpotenzials sein wird und Handwerksunternehmen die Herausforderungen meistern müssen, die nötig sind, um mit dieser Alterung umzugehen. Die Generation der Babyboomer, welche die Geborenen in den Nachkriegsjahrgängen meint, gehen nach und nach in Rente, wodurch Handwerksbetriebe vor zwei Schwierigkeiten stehen:
Zum Einen, dem durch die in Rente gehenden Arbeitskräfte entstehenden Mangel an Fachkräften, zum anderen dem befürchteten Verlust von Wissen und Expertise. [29]
Es gilt die Masse der älteren Arbeitskräfte zu beschäftigen und das enorme Potenzial der älteren Erwerbstätigen zu nutzen, um weiterhin Fachkräfte beschäftigen und einen Wissenstransfer auf die jüngere Generation vollziehen zu können.[30] Die im Anhang aufgeführte Abbildung der Alterspyramiden verdeutlicht, welche Größe die Gruppe der Rentner annehmen wird (siehe Abbildung 4, S. 54 im Anhang).
Vor allem das Know-how in Handwerksberufen ist allerdings in den meisten Fällen nicht quantifizierbar und speicherbar. Dieses Know-how ist jedoch ein wettbewerbskritisches Fachwissen und für die Innovationsfähigkeit des Unternehmens enorm wichtig.[31]
Vor Ausscheiden eines Mitarbeiters sollte daher sichergestellt werden, dass dieses Expertenwissen an einen jüngeren Mitarbeiter weitergebeben wird. Da es sich um fachspezifisches Wissen handelt und oftmals besondere körperliche Arbeitsschritte ausmacht, wird dieses Wissen nur über Beobachtung und Nachahmung vererbt. Es sollte folglich ein Mentorenprogramm implementiert werden, welches eine solche Wissensweitergabe zum Ziel hat. Einem älteren Mitarbeiter wird hierbei frühzeitig ein jüngerer Kandidat an die gestellt. Dazu zählt auch, dass Betriebe in eine flexible Ruhestandsreglung übergehen, um zu verhindern, dass zu viele Mentoren-Nachfolger-Paare gleichzeitig im Betrieb sind und so die Produktivität gesenkt wird. [32]
Insgesamt lässt sich sagen, dass jedes Unternehmen vor anderen Herausforderungen des demografischen Wandels steht und individuell einen Baukasten an Maßnahmen zusammenstellen muss, um diesen zu begegnen.[33]
Der demografische Wandel und damit einhergehend die Alterung der Belegschaft müssen nicht unbedingt die Wettbewerbsfähigkeit eines Unternehmens beeinflussen. Wenn frühzeitig Gegenmaßnahmen in Form einer Personalstrategie getroffen werden, die die Themen Gesundheit, Ergonomie, Weiterbildung und Job-Rotation sowie Job-Matching aufnimmt, ist der demografische Wandel bekämpfbar und ein etwaiger Vorteil gegenüber Unternehmen, die den demografischen Wandel nicht frühzeitig bekämpfen, erzielbar. In den Köpfen der Unternehmer und Personalverantwortlichen muss ein Umdenken stattfinden: Weg vom Defizitmodell des Alters, hin zu einem Kulturwandel im Unternehmen. Ältere Mitarbeiter müssen langfristig gebunden, individuell gefördert und vor allem auch wertgeschätzt werden. Das enorme Erfahrungswissens muss erhalten bleiben.[34]
Der demografische Wandel kann nur gemeinsam mit allen Generationen des Unternehmens bekämpft werden. Arbeiten jüngere und ältere Mitarbeiter zusammen, so profitieren sie nicht nur voneinander, sondern werden vor allem die älteren Mitarbeiter dadurch geistig fit gehalten. [35]
2.2.1 Definition Demografischer Wandel
Was bedeutet der Begriff „demografische Wandel“? Der Begriff „Demografie“ stammt aus dem Altgriechischen und setzt sich aus den Wortteilen Demos (Volk) und graphein (beschreiben) zusammen. Folglich kann Demografie als das Forschen über das Werden, Leben und Vergehen der Bevölkerung aus statistischer Perspektive angesehen werden.[36] Der Begriff „demografischer Wandel“ bezeichnet demnach die Veränderung der Zusammensetzung von Struktur und Größe einer Bevölkerung. Diese Zusammensetzung kann über Kennzahlen wie die Geburtenrate (Fertilität), die Sterblichkeit (Mortalität) und die Alterung der Bevölkerung, das Wanderungssaldo (Migration) sowie die hier stattfindenden Veränderungen gemessen werden. [37]
Diese drei Komponenten stellen Variablen dar, die unterschiedlich schwer zu prognostizieren sind und einen Einfluss auf die zukünftige Erwerbsquote haben. [38] Der Wanderungssaldo stellt dabei die unsicherste Variabel dar, da politische und wirtschaftliche Komponenten die Abhängigkeit ausmachen. Die Mortalität und die Fertilität sind hingegen eher langfristige Prozesse und daher sicherer bestimmbar. [39]
Für den Ausbildungs- und Arbeitsmarkt bedeutet diese demografische Entwicklung, dass immer weniger junge Menschen für die offenen Stellen zur Verfügung stehen und ältere Arbeitnehmer zunehmend in Rente gehen.
2.2.2 Diskussion wesentlicher Folgen des Demografischen Wandels
Eine Auseinandersetzung mit den Folgen des demografischen Wandels scheint für Handwerksbetriebe sinnvoll, da die wirtschaftlichen und sozialen Auswirkungen ihrer personalpolitischen Entscheidungen oft stark ausgeprägt sind. Werden dadurch die Chancen der Unternehmensentwicklung eingeschränkt oder ergibt sich daraus ein Wettbewerbsnachteil, so wird deutlich, dass negative demografische Folgen frühzeitig erkannt werden müssen, um personalpolitisch entsprechend handeln zu können.[40] Die Verknappung der Fachkräfte durch den demografischen Wandel führt zudem dazu, dass der Kampf um Fachkräfte – der „war for talents“ – sich verschärft und gutes Personal zunehmend umworben wird. Der Arbeitsmarkt entwickelt sich zu einem Anbietermarkt. Handwerksunternehmen sind gefährdet, ihre Wettbewerbsfähigkeit zu verlieren.[41]
Das Metallhandwerk kann aufgrund der demografischen Entwicklung sein Arbeitskräftepotenzial nicht mehr allein aus der beruflichen Erstausbildung schöpfen. [42] Seit 1997 hat die Anzahl der Lehrlinge durch das fehlende Nachkommen von Jüngeren aufgrund der gesunkenen Fertilität kontinuierlich abgenommen. Während 1997 noch 633.000 Personen eine Lehre im Handwerk begonnen haben, waren es im Jahr 2013 nur noch 384.000 Personen.[43]
Nach Berechnungen des statistischen Bundesamtes hat die Bundesrepublik von 1991 bis 2011 18,96 Millionen Zuzüge aus dem Ausland verzeichnet. Im gleichen Zeitraum wurden 14,40 Millionen Abwanderungen registriert, wodurch sich ein Wanderungsüberschuss von 4,55 Millionen Personen ergibt. [44] Zwar wurde im Jahr 2006 die niedrigste Zuwanderungszahl seit der Wiedervereinigung verzeichnet, jedoch wurde in den darauf folgenden Jahren wieder ein Anstieg der Zuwanderungen registriert. Von 2010 auf 2011 wurde der mit circa 960.000 Zuzügen höchste Wert seit 1996 ermittelt.[45] Die Einwanderer stammen vor allem aus Ländern der Europäischen Union. Diese Entwicklung der Migration ist eine klare Folge des demografischen Wandels, da ausländische Fachkräfte zunehmend spüren, dass sie hierzulande gebraucht werden.[46] Aufgrund der hohen Zuwanderungszahlen konnte der Geburtenrückgang bisher kompensiert werden und die Überalterung der Erwerbspersonen wurde nur mäßig sichtbar.[47] Arbeitnehmer werden immer älter, weniger Nachwuchskräfte kommen nach und allein durch die Einwanderung kann der Fachkräftebedarf nicht gedeckt werden. [48]
Der demografische Wandel führt außerdem dazu, dass Betriebe lernen müssen, mit älteren Arbeitskräften und einem älterwerdenden Arbeitskräftepotenzial umzugehen.[49] Der Anteil der Mitarbeiter über 50 Jahren erhöht sich in den nächsten Jahren drastisch. Die Unternehmensleitung hat die Aufgabe, den Bedürfnissen der Mitarbeiter 50 plus gerecht zu werden und mögliche Konflikte, die durch die unterschiedlich stark ausgeprägten Altersstrukturen im Unternehmen entstehen können, zu verhindern.[50] Die große Gruppe der älteren Arbeitskräfte wird versuchen, ihre Privilegien gegenüber den zahlenmäßig unterlegenen jüngeren Arbeitskräften durchzusetzen. [51]
Der demografische Wandel und das steigende Durchschnittsalter der Arbeitnehmer haben weiterhin Auswirkungen auf die Arbeitsleistung, die Arbeitskosten und die Arbeitsqualität, wie die folgende Abbildung zeigt (siehe Abbildung 5).
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 5: Mögliche Auswirkungen des demografischen Wandels:[52]
Das Ausmaß und der Eintritt der Folgen des demografischen Wandels sind unternehmensindividuell und aufgrund der Interdependenzen auch nicht exakt vorhersehbar.[53] Wie stark ein Betrieb von den Folgen des demografischen Wandels betroffen ist und welche Dringlichkeit ein Handlungsbedarf hat, ist abhängig von der Altersstruktur und der Unternehmensstrategie. [54] Darüber hinaus führt ein häufig fehlendes oder ungenügendes Informationssystem zu einer großen Unsicherheit.[55] Fakt ist, dass nur circa 5 bis 10 Prozent aller Betriebe aufbereitete Informationen der Personalstruktur vorliegen haben, wodurch demografische Entwicklungen für die Betriebe nicht zu durchschauen sind. Hinzu kommt, dass die Betriebe im Falle von demografischen Absichten nicht mit einem Erfolgsfall rechnen und die Maßnahmen infolgedessen von vorn herein ganz ausbleiben. [56] Somit haben circa 79 Prozent der befragten Handwerksunternehmen keine Maßnahmen ergriffen, um der demografischen Entwicklung zu begegnen. Um die 12 Prozent nutzen laut dieser Umfrage demografische Maßnahmen und circa 9 Prozent planen Maßnahmen bezüglich einer demografischen Aktivität. Auf die Frage danach, welche Ziele mit den Maßnahmen verfolgt werden, geben circa 6 Prozent der Unternehmen an, dass Personalentwicklung und dabei insbesondere die Aus- und Weiterbildung der Mitarbeiter das Ziel sei. Zudem wurden Personalbindung, die Akquise neuer Mitarbeiter und die Übernahme der Auszubildenden als Ziele im 1 Prozent Bereich genannt.[57] Diese Zielmaßnahmen werden sich mit fortschreitender demografischer Entwicklung noch erhöhen müssen. Bedingt durch den demografischen Wandel eröffnen sich folgende Handlungsfelder für die Unternehmen, die im weiteren Teil der Arbeit näher beleuchtet werden (Siehe Abbildung 6).
[Dies ist eine Leseprobe. Grafiken und Tabellen sind nicht enthalten.]
Abbildung 6: Personalpolitische Handlungsfelder:[58]
Insgesamt lässt sich jedoch feststellen, dass die Betriebe aufgrund der demografischen Entwicklung noch keine Unsicherheit verspüren. Somit werden die Handwerksbetriebe mit ihren demografischen Aktivitäten warten bis die negativen Folgen des demografischen Wandels, wie etwa unbesetzte Lehrstellen, die Alterung der Arbeitnehmer und krankheitsbedingte Ausfälle, wahrgenommen werden und schließlich der Bedarf an Arbeitskräften nicht mehr gedeckt werden kann. [59]
2.2.3 Analyse des Fachkräftemangels im Metallhandwerk
Produkte der deutschen Metallbranche sind international gefragt. Das Prädikat „deutsche Wertarbeit“ genießt einen hohen Stellenwert. Dennoch machen ein erhöhter Wettbewerbsdruck durch die Osterweiterung und ein Aufholen der Qualität anderer Unternehmen aus EU-Ländern der deutschen Metallbranche zu schaffen. Ungeachtet dessen bereitet vor allem der Fachkräftemangel der Branche Sorgen: Viele junge Menschen priorisieren ein Studium – Ausbildungsplätze bleiben frei. Es würden zwar auch Ingenieure benötigt werden, aber wer baue denn zukünftig die erforderlichen Metallteile, fragt sich Christian Metges, Vizepräsident des Bundesverbandes Metall (BVM) im Beitrag der Deutschen Handwerkszeitung.[60]
Eine Umfrage unter Metallbau-Mitgliedsbetrieben des Fachverbandes Metall Nordrhein- Westfalen aus dem Jahr 2011 hat ergeben, dass 41,5 Prozent der Metallbaubetriebe den Fachkräftemangel als zentrale Herausforderung der Zukunft ansehen. Unter Feinwerktechnik-Mitgliedsbetrieben sind es sogar 51 Prozent der befragten Betriebe.[61] Die Betriebe nehmen die demografische Entwicklung und den Fachkräftemangel allerdings sehr unterschiedlich wahr, denn die Abhängigkeit von Personalressourcen differiert aufgrund unterschiedlicher technischer Standards, unterschiedlicher Kundenstrukturen, unterschiedlicher Aufgaben sowie unterschiedlicher Betriebsgröße von Betrieb zu Betrieb. [62] Lediglich eine Minderheit der Betriebe ist auf die demografischen Probleme wirklich vorbereitet oder hat bereits auf den demografischen Wandel reagiert. Weder dem demografischen Zukunftsproblem, noch den Folgen des Alterns wird in Deutschland bisher Beachtung geschenkt, da sich die Konsequenzen seither nur geringfügig bemerkbar machen und keine so starke personelle Unsicherheit verspürt wurde. [63] Dies ist auch der Grund dafür, warum es in Handwerksunternehmen bislang noch keine Personalstrategien und Altersstrukturen gibt, die in Bezug auf den Fachkräftemangel ein Gestaltungsfeld darstellen. Es herrscht eine eher passive, reaktive Haltung vor. [64]
Die Wissensgesellschaft stellt heute größere Anforderungen an die Kompetenz der Arbeitnehmer verglichen mit den Anforderungen aus der Zeit der Industriegesellschaft.[65] Das hat zur Folge, dass Arbeitgeber zunehmend über einen Mangel an qualifiziertem Personal klagen, da das Personal diesen Anforderungen nicht gewachsen ist. Vertreter der IG Metall haben hingegen in ihrer 2011 veröffentlichten Studie bekannt gegeben, dass von circa 130 Auszubildenden in der Metall- und Elektroindustrie im Bundesland Sachsen-Anhalt 66 Prozent nach Abschluss der Ausbildung einen befristeten Arbeitsvertrag oder gar kein Übernahmeangebot bekommen haben. Lediglich 33 Prozent der ausgelernten Arbeitskräfte erhielten ein unbefristetes Arbeitsangebot.[66] Dadurch wird deutlich, dass die Qualität der Auszubildenden schlecht ist, sie nicht in der Lage sind, im Betrieb als Fachkraft zu arbeiten und daher vorwiegend lediglich befristete Verträge erhalten.
Das Qualifikationsniveau, gemessen an den formalen Bildungsabschlüssen der erwerbsfähigen Bevölkerung in Deutschland, ist verglichen mit anderen Ländern insgesamt gut. Dennoch ist das Niveau im Bereich der Spitzenqualifikationen mangelhaft. Zudem ist der Bildungsstand der Jugendlichen in Deutschland, was schulische Leistung als auch den Anteil der Hochschulabsolventen eines Jahrganges betrifft, unbefriedigend. Deutschland nimmt hierbei im europäischen Vergleich einen der letzten Plätze ein.[67]
[1] Vgl. Butty, S., Branche sucht händeringend Mitarbeiter 2012.
[2] Vgl. O.V., Debatte über Fachkräftemangel 2010.
[3] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008. S. 12.
[4] Vgl. Ulrich, R., E., Herausforderungen für das Gesundheitswesen 2013, S. 64.
[5] Vgl. Schmitt, K., Unternehmen brauchen die Alten 2006, S. 19.
[6] Vgl. Krägenow, B., Betriebliches Maßnahmenpaket bei Wurst 2012.
[7] Vgl. Künzel, H., Erfolgsfaktor Employer Branding 2013, S. 280.
[8] Vgl. Birk, K., Kampf um die Schulabgänger 2014.
[9] Vgl. Bertelsmann Stiftung, Neue Strategien gegen den Fachkräftemangel 2002, S. 8.
[10] Kettner, A., Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe 2012, S. 15.
[11] Vgl. Franken, A., Spukgespenst Fachkräftemangel 2013, S. 4.
[12] Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe 2012, S. 15.
[13] Vgl. Franken, A., Spukgespenst Fachkräftemangel 2013, S. 3.
[14] Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe 2012, S. 15.
[15] Vgl. O.V., Basisinformationen Bundesverband Metall.
[16] Vgl. Butty, S., Branche sucht händeringend Mitarbeiter 2012.
[17] Vgl. O.V., Basisinformationen Bundesverband Metall.
[18] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008. S.12.
[19] Vgl. Bundesministerium des Inneren, Demografiebericht 2011, S. 76.
[20] Vgl. Zehetmaier, H., Bevölkerungsentwicklung Deutschland 2013, S. 3.
[21] Vgl. Schmid, S., Politisch-Soziale Gestaltung 2013, S. 6.
[22] O.V., Bevölkerungsentwicklung und Altersstruktur 2012.
[23] Vgl. O.V., Geburten 2012.
[24] Vgl. O.V., Geburten 2012.
[25] Vgl. Zehetmaier, H., Bevölkerungsentwicklung Deutschland 2013, S. 3.
[26] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S.11.
[27] Vgl. Butty, S., Branche sucht händeringend Mitarbeiter 2012.
[28] Vgl. Bundesagentur für Arbeit, Altersstruktur der Beschäftigten 2014.
[29] Vgl. Kohlbacher, Voelpel, S., Sayonara Wissensträger 2006, S. 14.
[30] Vgl. Kistler, E., Huber, A., Der weite Weg 2006, S. 11.
[31] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S.149; Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 16.
[32] Vgl. Voelpel, S., Streb, C., K., Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel 2006, S. 27.
[33] Vgl. Schuett, S., Demografiemanagement in der Praxis 2014, S. 36 f.
[34] Vgl. Voelpel, S., Streb, C., K., Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel 2006, S.26.
[35] Vgl. Porath, G., Maßnahmen gegen die Unbeweglichkeit 2006, S. 12.
[36] Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe 2012, S. 4 f.
[37] Vgl. Kettner, A., Fachkräftemangel und Fachkräfteengpässe 2012, S. 4 f.
[38] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S. 14
[39] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 49.
[40] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 18.
[41] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S. 25; Vgl. Jasper, G., Wählisch, B., Wettbewerb um Nachwuchs und Fachkräfte 2004, S. 96.
[42] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008. S. 43.
[43] Vgl. ZDH, Entwicklung des Lehrlingsbestandes 2014.
[44] Vgl. O.V., Wanderung Deutschland 2013.
[45] Vgl. O.V., Wanderung Deutschland 2013.
[46] Vgl. Kistler, E., Huber, A., Der weite Weg 2006, S. 11.
[47] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S. 11.
[48] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008. S.12
[49] Vgl. Kistler, E., Huber, A., Der weite Weg 2006, S. 10.
[50] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S. 23.
[51] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008. S. 59.
[52] Voelpel, S., Streb, C., K., Wettbewerbsfähigkeit im demografischen Wandel 2006, S.25.
[53] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S.18.
[54] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 103.
[55] Vgl. Schuett, S., Demografiemanagement in der Praxis 2014, S. 88 f.
[56] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 144.
[57] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 211.
[58] Vgl. Flato, E., Reinbold-Scheible, Zukunftsweisendes Personalmanagement 2009, S. 24.
[59] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 238.
[60] Vgl. O.V., Metallprofi aus dem Internet.
[61] Vgl. Lohmann, S., Maßnahmen nur im Paket 2012, S. 11.
[62] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 103.
[63] Vgl. Zölch, M., Mücke, A., Graf, A., Schilling, A., Fit für den demografischen Wandel, S.13.
[64] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 2008, S. 21.
[65] Vgl. Rohrlack, K., Verhalten von Handwerksbetrieben 200, S. 12.
[66] Vgl. Butty, S., Branche sucht händeringend Mitarbeiter 2012.
[67] Vgl. Bertelsmann Stiftung, Neue Strategien gegen den Fachkräftemangel 2002, S. 5.
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