Geschäftsmodelle im Internet  

INHALT SEITE

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  4

I.  PROBLEMSTELLUNG  5

II.  ZIELSETZUNG  6

1.  INTERNETÖKONOMIE  7

2.  ABGRENZUNG DES BEGRIFFS GESCHÄFTSMODELL  9

2.1  DER KUNDENUTZEN  10

2.1.1  Exkurs: Kennzahlen und Quellen  11

2.2  DIE WERTSCHÖPFUNG  12

2.3  DAS ERTRAGSMODELL  14

2.3.1  Arten der Kundenorientierungen  15

2.4  KENNZAHLEN UND MESSGRÖßEN FÜR ONLINEGESCHÄFTSMODELLE  17

3.  ONLINE-MARKETING  19

3.1  ONLINE-KOOPERATIONEN  21

3.2  AFFILIATE-PROGRAMME  22

4.  ERFOLGSFAKTOREN FÜR E-COMMERCE  24

4.1  DIE WEBSITE  24

4.2  DER KATALOG  25

4.3  SERIOSITÄT UND VERTRAUEN  25

4.4  ZAHLUNGSARTEN  26

4.5  DIE SICHERHEIT  27

4.6  DIE KUNDEN  28

4.7  TRENDS IM ONLINE-GESCHÄFT  28

5.  ONE TO ONE-BUSINESS  31

6.  DAS GESCHÄFTSMODELL VON EBAY  33

6.1  DIE ENTWICKLUNG DES UNTERNEHMENS  33

6.2  VON DER C2 C-PLATTFORM ZUR B2 C , B2 B- UND MARKETING-PLATTFORM  34

6.3  DIE EBAY-STRATEGIE  36

6.3.1  Die Erweiterung der Auktionsplattform  36

6.3.2  Globale Märkte entwickeln  37

6.3.3  Weitere neue Funktionen anzubieten  37

6.3.4  Die Pflege der eBay-Community  37

6.4  ANALYSE  39

6.4.1  Geschäftsmodellanalyse  39

6.4.2  SWOT Analyse  44

6.5  SCHLUSSBETRACHTUNG „EBAY“  48

7.  DAS GESCHÄFTSMODELL VON T-SYSTEMS  49

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7.1  T-SYSTEMS ALS APPLICATION SERVICE PROVIDER  52

7.1.1  Beispiel: T-Systems’ „Payroll-Services“  54

7.2  HOSTING SERVICES  56

7.3  ANALYSE  57

7.3.1  Geschäftsmodellanalyse  57

7.3.2  SWOT-Analyse  59

7.4  SCHLUSSBETRACHTUNG „T-SYSTEMS“  63

8.  DAS GESCHÄFTSMODELL VON GOOGLE  64

8.1  DIE ENTWICKLUNG GOOGLES  64

8.2  DIE TECHNOLOGIE GOOGLES  65

8.3  GOOGLE - DIE ANDERE SEITE DES UNTERNEHMENS  67

8.3.1  Google Adwords  67

8.3.2  Google Adsense  69

8.4  ANALYSE  69

8.4.1  Geschäftsmodellanalyse  70

8.4.2  SWOT-Analyse  73

8.5  SCHLUSSBETRACHTUNG „GOOGLE“  76

9.  FAZIT UND AUSBLICK  77

III.  ANHANG  78

IV.  QUELLENVERZEICHNIS  79

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  Abbildungsverzeichnis  

  Abbildung 01 Business - Consumer Administration Seite  16

  Abbildung 02 Fünf mögliche Vertriebsstrukturen im Internet Seite  21

  Abbildung 03 Security-Aspekte beim E-Commerce Seite  27

  Abbildung 04 Ablauf einer Online-Auktion Seite  41

  Abbildung 05 Darstellung des Verkaufsprozesses bei eBay Seite  42

  Abbildung 06 T-Systems Organisationsstruktur Seite  51

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I.Problemstellung

In der Mitte der 90er Jahre wuchs weltweit die wirtschaftliche Bedeutung des Internets rasant an. In den Industrienationen wurde der Telekommunikationsmarkt immer weiter privatisiert und dereguliert, so dass die Zugangskosten zum Internet für jeden Einzelnen fielen und erschwinglich wurden. Für die Unternehmen bedeutete dies, dass sich immer mehr potentielle Kunden, aber auch Lieferanten und Konkurrenten im Internet einfanden. Diese Entwicklung beschreibt den globalen Trend in den Industrienationen weg von der Industriegesellschaft hin zur Informationsgesellschaft. Neben Print, Hörfunk und Fernsehen ist das Internet zum vierten großen Massenmedium gewachsen. Wobei die Informationsbereitstellung und -Beschaffung im Internet längst an Bedeutung gegenüber der Möglichkeit elektronischen Handel zu betreiben verloren hat - wo Branchen und Ländergrenzen immer weniger Relevanz besitzen.

Es gab kaum ein Unternehmen, das nicht große Chancen in dieser Entwicklung sah und diese selbstverständlich auch nutzen wollte. So entstand eine unüberschaubare Anzahl von neugegründeten Internetfirmen mit den unterschiedlichsten Geschäftsmodellen. Jedoch erwirtschafteten viele der neugegründeten Internetunternehmen, die so genannten Dotcom-Unternehmen, keine Gewinne und existierten nur kurze Zeit. Die große Anzahl der Neugründungen und der Traum vom schnellverdienten Geld im Internet endete abrupt mit dem Platzen der New Economy-Blase im Jahr 2000.

Trotz des Dotcom-Sterbens blieb das Internet nach der großen Marktbereinigung im Jahr 2001 ein wichtiger Faktor für die Unternehmen und die Wirtschaft. Es dient heute den bestehenden Unternehmen als zusätzlicher und den Internetunternehmen als bedeutendster Marketing-, Kommunikations-, Absatz- und Beschaffungskanal. Während die bestehenden Unternehmen größtenteils ihre Wertschöpfungsketten mit der Internet-Technologie optimieren (oder lediglich einen Webauftritt aus Imagegründen besitzen), setzen die Internetunternehmen auf neue Produkte und neue Märkte - mit neuen Geschäftsmodellen.

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II.Zielsetzung

Die vorliegende Diplomarbeit geht im Allgemein auf die Möglichkeiten des elektronischen Handels im Internet ein und im Speziellen auf die drei bisher relativ erfolgreichen Geschäftmodelle des virtuellen Marktplatzes (eBay), der Bereitstellung von Infrastruktur, Dienstleistungen und Beratung rund um das Internet (T-Systems) und auf das Geschäftsmodell einer neuen Dienstleistung, die erst durch das Internet ermöglicht wurde: Die Suchmaschine (Google).

Hierfür wird im Folgenden eine Definition des Begriffs Geschäftsmodell erarbeitet, die dann anhand der aufgezählten drei Praxisbeispiele angewandt wird. Zudem gibt es weitergehende Informationen über die technischen Grundlagen des Internets und weitere Erfolgsfaktoren im E-Commerce, die Voraussetzungen für erfolgreiche Online-Geschäftsmodelle sind. Hierbei wird im Speziellen auf die Besonderheiten des One to One-Business und Formen des Online-Marketings eingegangen.

Die Arbeit hat das Ziel den Glauben zu beseitigen, dass Geschäfte im Internet nach anderen Regeln als die der „Offline-Wirtschaft“ ablaufen. Sie soll den Blick für erfolgreiche und tragfähige Internet-Geschäftsmodelle schärfen und aufzeigen, dass im E-Commerce die klassische Wertschöpfungskette von der Beschaffung des Inputs bis zum Vertrieb des Outputs aufgebrochen werden kann und vielleicht sogar werden muss.

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1.Internetökonomie

Nach dem Ende des Internet-Hypes im Jahr 2000 mag auch noch heute kaum ein Unternehmer Aussagen zu zukünftigen Geschäften im Internet machen. Zu groß waren für viele Anleger am Neuen Markt oder der NASDAQ die Verluste. Zu unsicher erscheint vielen die Entwicklung des Handels im Internet. Und doch steigen die Kunden- und Nutzerzahlen der Dotcom-Unternehmen stetig an. eBay, Amazon, Google und andere Internetunternehmen, die den Börsencrash überlebten, schreiben mittlerweile schwarze Zahlen und wachsen. Aus der 1999 als unrealistisch betrachteten Zahl von 1,3 Billionen Dollar Umsatzvolumen im Jahr 2003 im elektronischen B2B-Handel (Business-to-Business) sind tatsächlich 2,4 Billionen geworden. Jedoch standen einem heute erfolgreichen Dotcom-Unternehmen etwa 100 gescheiterte gegenüber. ¹ Ein Grund dafür ist, dass vermehrt neue Geschäftsmodelle im „Trial and Error“ - Verfahren ausprobiert wurden und betriebswirtschaftliche Überlegungen bei der Gründung hinten anstanden.

Bezeichnend dafür war die Eigenschaft vieler junger Online-Unternehmen, sich in erster Linie durch eine kurze Existenz auszuzeichnen. Die Gründe dafür waren die hohen Kosten für die Aufbauinvestitionen an immateriellen Vermögensgegenständen und dass sie häufig keine Gewinne erwirtschafteten. Zudem bestand oft eine hohe Unsicherheit was den Einsatz der Internettechnologie betraf. ² - Grund genug sich mit den Grundlagen für den Erfolg der überlebenden Geschäftsmodelle im Internet zu befassen.

Grundlage: Internettechnologie

Das Internet hat eine sehr herausragende und einzigartige Eigenschaft, nämlich die der höchsteffizienten und Kosten sparenden Generierung und Verarbeitung von Informationen. Unter Informationen versteht man hier nicht nur einfache Daten in Text- oder Zahlenform, die ein Nutzer abfragen kann, sondern sämtliche Informationsbausteine, die zum Beispiel bei einer Kundenbeziehung anfallen: Von einer interaktiven und attraktiv gestalteten Website bis

¹ vgl. Fischermann, Thomas: Next Economy, Berlin 2003, S. 40ff

² vgl. Kollmann, Tobias / Herr, Christian: Online-Kooperationen als Markteintrittschance für Start-Ups im E-Business, S. 100 in: Büttgen, Marion / Lücke, Frijof (Hrsg.): Online Kooperationen - Erfolg im E-Business durch strategische Partnerschaften, Wiesbaden 2003

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hin zur Kundendatenbank mit Auftragsdaten, elektronisch erstellten Rechnungen und sonstigen dokumentierten Kontakten mit den Kunden. 3

Alle diese Informationen können dank der schnellen, effizienten und kostengünstigen Internettechnologie schnell verarbeitet und benutzt werden. Damit eignet sich das Internet zu einer Vielzahl von Prozessverbesserungen, zum Beispiel zum „Straight Through Processing“, dem Abbau von Medienbrüchen. So kann man zum Beispiel den Auftragseingang eines Unternehmens vollständig digital gestalten, um damit die Bestellaufnahme per Callcenter oder Post zu ersetzen. Vorteile wären eine schnellere Auftragsabwicklung, ein Absenken der Kosten durch weniger Doppelarbeit und eine Reduktion der Fehleranfälligkeit. ⁴ Generell wird das Einbinden von Geschäftspartnern in ein Geschäftsmodell, vom Lieferanten über dem Abnehmer bis hin zum Endkunden, durch Einsatz der Internettechnologie einfacher.

Hiermit wird deutlich, dass ein Geschäftsmodell im Internet die einzigartigen Eigenschaften des Internets möglichst optimal ausnutzen muss, um die Grundlage für erfolgreiches wirtschaften zu bilden.

³ vgl. Onlinemarketer.de: Online-Geschäftsmodelle - Besonderheiten und Versuch einer Einteilung, Berlin 2003, Internet: http://www.onlinemarketer.de/know-how/hintergrund/online-geschaeftsmodelle.htm (2.4.2004)

⁴ vgl. Hessen-Media: E-Business-Konzepte für den Mittelstand Band 45, Wiesbaden 2003, S. 9

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2.Abgrenzung des Begriffs Geschäftsmodell

Ein Geschäftsmodell ist die Ausformulierung der Geschäftsidee eines Unternehmers und die Basis für den Geschäftsplan bzw. den Businessplan. Es bildet die grundlegendsten Geschäftsprozesse ab, wie die unternehmensinternen und -externen Material-, Arbeits- und Informationsflüsse, sowie die Erlösströme. Das Geschäftsmodell erzeugt so den Ausgangspunkt zu den Überlegungen, wie die Geschäftidee möglichst profitabel umzusetzen und zu betreiben ist. In der Regel werden in die Überlegungen eine Projektion des Kapitalbedarfs mitsamt allen relevanten Kostenpositionen und die erwarteten Umsätze einbezogen. Ein Geschäftsmodell beinhaltet auch die strategische Grundausrichtung eines Unternehmens. Es wird bereits im Vorfeld analysiert, welche Wettbewerbsvorteile vorliegen bzw. generiert werden können und wie die notwendigen Teilprozesse zur Wertschöpfung ausgestaltet werden können. 5

Dabei wird zur Darstellung eines Geschäftsmodells auf die betriebswirtschaftlichen Teildisziplinen Finanzierung, Controlling, Produktion, Marketing usw. zurückgegriffen. Speziell bei Internetgeschäftsmodellen kommt der technischen Realisierbarkeit eine besondere Bedeutung zu. An den notwendigen und teilweise sehr hohen finanziellen Aufwendungen für die technische Infrastruktur kann die beste Geschäftsidee scheitern. Dem Unternehmer wird eine Unterstützung von Serviceprovidern dringend angeraten, da die Kosten und Anstrengungen für ein internetbasiertes Geschäftsmodell häufig unterschätzt werden. 6

Der Autor geht zur Darstellung einer Definition von drei Hauptkomponenten eines Geschäftsmodell aus: Dem Kundenutzen, der Wertschöpfung und dem Ertragsmodell. Je nach Geschäftsmodell werden diese drei Komponenten unterschiedlich gewichtet, sollten aber stets sorgfältig überprüft werden. Besondere Beachtung sollte der Unternehmer dem Ertragsmodell widmen, denn es ist die wesentliche Grundlage des Unternehmenserfolgs. Zugleich ist eine klare Kundenorientierung wichtig, denn ein Geschäftsmodell steht und fällt, online wie

⁵ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, Bonn 2002, S. 39 und Klasen, Susanne: eBay als Internetgeschäftsmodell unter besonderer Berücksichtigung der Wertschöpfung, Hamburg 2003, S. 2f

⁶ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 40 und S. 54 und: Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), Regensburg 2002, S. 3,

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offline, mit seinen Kunden. Im Folgenden werden die drei Komponenten der Geschäftsmodelldefinition genauer betrachtet. 7

2.1 Der Kundenutzen

Die erste Komponente beschreibt den Nutzen, die Value Proposition, welcher einem Kunden aus dem Geschäftsmodell entstehen soll. Die Fragestellung für den Unternehmer lautet: „Welche Leistungen werden in welchen Mengen mit welcher Kaufbereitschaft nachgefragt“ ⁸ Ein besonderes Ziel dabei ist es, einen einzigartigen Geschäftsvorteil zu generieren. Dieses Alleinstellungsmerkmal am Markt, eine Unique Selling Proposition (USP), steht dafür, was einen potentiellen Kunden dazu bringt, beim geplanten Unternehmen zu kaufen. Die USP zeigt, welche einmaligen Vorteile das eigene Unternehmen in den Augen der Kunden gegenüber der Konkurrenz besitzt. Um den Kundennutzen und die USP zu formulieren, sollte der Unternehmer sich folgende Fragen beantworten:

- Was bieten wir dem Kunden mit der Geschäftsidee und dem entwickelten Geschäftsmodell, was die Konkurrenz (noch) nicht bietet?

- Bieten wir eine Verbesserung bestehender Prozesse oder Angebote an?

- Aus welchen Gründen sollte ein Kunde bei uns kaufen? 9

Ein Alleinstellungsmerkmal am Markt kann entweder über einen signifikanten Mehrwert (Value Added) des Produktes oder der Dienstleistung erzielt werden oder über einen Vorteil im Kosten/Leistungsverhältnis. 10

Zusammen mit den Fragestellungen zum Kundenutzen und der USP muss der Unternehmer auch mögliche Eintrittsbarrieren für potentielle Nachahmer des Geschäftsmodells untersuchen. Gerade im Bereich der Internetökonomie ist dieses wichtig, da hier Geschäftsmodelle vergleichsweise einfach kopiert werden können. Diese

Markteintrittsbarrieren können zum Beispiel ein hohes technologisches Know-how, hoher

Internet: http://www.uni-regensburg.de/Fakultaeten/WiWi/dowling/files/EC/WS03_04/EC10-11-03.PDF (3.5.04)

⁷ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 40 und S. 54

⁸ Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), a. a. O., S. 5

⁹ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 41f

¹⁰ vgl. Kollmann, Tobias / Herr, Christian: Online-Kooperationen als Markteintrittschance für Start-Ups im E- Business, a. a. O., S. 101

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technologischer Aufwand, beschränkter Zugang zu Fremdkapital (z. B. Fördergeldern), Kosten-, Wissens- und Produktionsvorteile oder die staatliche Politik sein. 11

Egal ob im Online- oder Offlinegeschäft, der Kunde steht im Mittelpunkt. Auch bei Geschäften im Internet ist es wichtig die Motive und Bedürfnisse der Zielgruppe(n) in Erfahrung zu bringen und dementsprechend zu handeln. Eine genaue Zielgruppendefinition und Kundensegmentierung ist ein wichtiger Bestandteil für ein gutes Geschäftsmodell. Es ist unablässig für die Ansprache des Kunden, die Ermittlung des Kundenwertes und des Kundenpotentials. Durch die Internettechnologie wird die detaillierte Kundensegmentierung bis hin zur Einzelperson möglich, dem „Segment of One“. Gerade beim Onlinegeschäft ist es wichtig die „informationstechnische Durchdringung und allgemeine Technikaffinität“ ¹² der Zielgruppe zu ermitteln. Im folgenden Exkurs wird kurz auf wichtige Kennzahlen zum Internet eingegangen und verschiedene Quellen zur Erhebung solcher Zielgruppendaten genannt. 13

2.1.1 Exkurs: Kennzahlen und Quellen

Laut dem Marktforschungsunternehmen Nielsen/Netratings ¹⁴ gibt es inzwischen weltweit circa 600 Millionen Internetnutzer. Die größte Nutzergruppe befindet sich in den USA. In Europe haben Deutschland und Großbritannien die höchste Anzahl Internetnutzer. Bis Ende 2004 soll sich die Zahl auf 800 Millionen erhöhen. Einer GfK-Analyse ¹⁵ zufolge haben rund 20 Millionen Deutsche in den letzten 12 Monaten mindestens einmal online eingekauft. Circa 10 Millionen Deutsche sind regelmäßige Onlineshopper. Sie kaufen hauptsächlich Bücher, Kleidung, CDs, Eintrittskarten, Computer-Software und Computerspiele. Die meistgenutzte Seite hierfür ist die vom Onlineauktionator eBay, gefolgt vom größten Händler im Internet Amazon. Die Mehrheit der Onlineshopper ist männlich, wobei die Anzahl der weiblichen Shopper stetig steigt.

¹¹ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 42 und Porter, M. E.: Wettbewerbsvorteile - Spitzenleistungen erreichen und behaupten, Frankfurt 1987, S. 26

¹² Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 42

¹³ vgl. ebenda, S. 42f und: Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), a. a. O., S. 5

¹⁴ vgl. http://www.nielsen-netratings.com

¹⁵ vgl. http://www.gfk.de und http://www.gfk.de/presse/pressemeldung/contentdetail.php%3Fid%3D448 (12.5.04)

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Es gibt es auch professionelle Analysen zum Thema E-Business, zum Beispiel von Forrester Research oder Jupiter. Bei diesen und ähnlichen Analysen ist jedoch Vorsicht geboten. Zum einen sind professionelle Analysen kostenpflichtig und teilweise beinhalten sie allzu optimistische Prognosen aus der Zeit des Internet-Hypes oder sogar davor. Eine sorgfältige Prüfung ist wie bei den kostenfreien Informationen angeraten. 16

Eine besondere Quelle für Informationen über Kunden, wie sie das Unternehmen sehen, wie sie die eigenen und Konkurrenzprodukte wahrnehmen und über ihr Kaufverhalten sind die virtuellen Verbraucher-Communities von www.ciao.com und www.dooyoo.de. In diesen Communities lassen sich beispielsweise Kundenerfahrungen, Anregungen für Verbesserungen, Reaktionen auf

Marketingkampagnen und Bedürfnisse, die vielleicht Marktlücken darstellen, um vieles leichter und kostengünstiger ermitteln als dieses offline möglich wäre. 17

Generell gilt, dass die Informationen zwar eine Grundlage für die Entscheidung über ein Geschäftsmodell bieten, jedoch darf die endgültige Entscheidung nicht auf Basis einer einzigen oder weniger Quellen getroffen werden. Denn Gerade bei der Umsetzung von Internetgeschäftsmodellen fehlt oft eine nüchterne und realistische Vorgehensweise, teilweise wegen der weiter oben bereits angedeuteten allzu optimistischen Umsatz-Prognosen.

2.2 Die Wertschöpfung

Die Wertschöpfung ist die zweite Komponente der verwendeten Geschäftsmodelldefinition. Sie beschreibt welche Schritte das Unternehmen auf den einzelnen Wertschöpfungsstufen für die Leistungserbringung unternimmt. Dabei müssen interne, wie externe Schnittstellen analysiert werden, sowie Entscheidungen getroffen werden, welche Arbeitsschritte zur Wertschöpfung intern oder extern geleistet werden sollen. Hinzu kommt die auf den Kunden ausgerichtete unternehmerische Kommunikations- und Koordinationspolitik, wozu auch die Preisgestaltung (siehe Kapitel 3 „Onlinemarketing“) gehört. Die gewonnenen Daten werden in einem Leistungserstellungsmodell dargestellt, indem die Einsatzmenge der

¹⁶ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 43

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Produktionsfaktoren (Input) bestimmt, die einzelnen Schritte der Wertschöpfung abgebildet und der erzielbare Output definiert wird. 18

Der Trend geht weg von Unternehmen, die entlang der Wertkette jeden Schritt unternehmensintern vollziehen, hin zu kleinen, flexiblen und autonomen Einheiten, die ihre Dienste unter Umständen auch unternehmensextern anbieten. Diese neuen Einheiten nehmen aufgrund ihrer Flexibilität, Leistungsverbesserung und damit der Reduzierung der Gesamtkosten eine immer größer werdende Rolle ein. Gekoppelt mit der Internettechnologie bietet diese Entwicklung eine umfassende Automatisierung von Geschäftsprozessen und die Vereinfachung von Outsourcing. Eine völlig neue Form des Outsourcings, das die Internettechnologie möglich macht, ist das so genannte IT-Offshoring. Hinter diesem Begriff verbirgt sich das Outsourcing von IT-Dienstleistungen in andere Staaten, zum Beispiel nach Indien. 19

Generell gilt der Satz von Robert Bosch in Bezug auf die Wertschöpfungskette auch im Online-Geschäft: „Alles was andere gleichgut oder besser können als wir, soll auch von anderen erstellt werden.“ Die Aussage soll ausdrücken, dass nur die Wertschöpfungsprozesse vom Unternehmen erbracht werden sollten, bei denen es sich von allen anderen Konkurrenten absetzt. Wobei der Kunde nie aus dem Blickfeld rücken darf. Denn es geht nicht nur um die objektiven Wettbewerbsvorteile, sondern auch um die vom Kunden subjektiv wahrgenommenen Vorteile.

Wertschöpfungsprozesse, die sich bei einem Online-Geschäftsmodell zum Auslagern anbieten gibt es viele. Zum Beispiel die Abwicklung der Bezahlung (per FirstGate oder PayPal, siehe Kapitel 7), Suche und Navigation im Internet über externe Maschinen (per Google, siehe Kapitel 9), das Hosting der Server und der Software und sogar umfassende Leistungserstellungsprozesse (per T-Systems, siehe Kapitel 8). Um die Prozesse ausfindig zu machen, bei denen eine Auslagerung sinnvoll sein kann, hat sich die SWOT-Analysemethode bewährt. Hier werden die Stärken und Schwächen des Unternehmens, sowie Chancen und Risiken analysiert.

¹⁷ vgl. Hessen-Media: E-Business-Konzepte für den Mittelstand Band 45, a. a. O., S. 3

¹⁸ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 53 und: Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), a. a. O., S. 7

¹⁹ vgl. Malek, Miroslaw / Günther, Oliver: Architekturen und Geschäftsmodelle, Berlin 2003, S. 2f und Brauer, Jürgen: Die IT-Branche - Application Service Providing, Internet: http://home.t- online.de/home/juergen.brauer/seite28.htm (14.4.04)

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Um die Vorteile der Internettechnologie bestmöglich auszunutzen, bietet es sich an mit allen externen Personen, die an einem Wertschöpfungsprozess beteiligt sind, also Lieferanten, Abnehmer und Servicedienstleistern, ein Extranet zu bilden, um den Geschäftsablauf zu optimieren. Ein Extranet ist im Gegensatz zum Internet ein geschlossenes Netzwerk mit einer eng begrenzten Anzahl von Nutzern. Im Extranet ist es möglich auf eine gemeinsame Datenbank zuzugreifen, interaktiv zu planen um damit, bei einem passenden Geschäftsmodell, den Materialfluss untereinander zu planen. Dadurch kann ein dynamisches Wertschöpfungsnetz entstehen, in dem die einzelnen Unternehmensgrenzen zu verschwimmen scheinen. Jedoch verbessert die lose und unternehmensübergreifende Kombination von Geschäftsprozessen die Funktionalität, die Flexibilität, das Maß der Ressourcennutzung und die Dauer von Realisationszeiten. 20

2.3 Das Ertragsmodell

Der Versuch Unternehmen und Ertragsmodelle in bestimmte Kategorien und Raster einzuteilen stößt schnell an seine Grenzen. Denn viele Unternehmen beschränken sich nicht mehr nur auf eine Zielgruppe und einen Einnahmenstrom. Vielmehr kombinieren sie unterschiedliche Ertragsmodelle. Eine Definition und Unterscheidungsmerkmale von Ertragsmodellen im Internet werden im Folgenden dargestellt.

Ein Ertragsmodell stellt die Art und Weise der Einnahmegenerierung dar, also wie Geld verdient werden soll. Dabei kann man zwischen direkten und indirekten Modellen, transaktionsabhängigen und transaktionsunabhängigen, sowie zwischen verschiedenen Kundenorientierungen unterscheiden. Bei einem direkten Ertragsmodell zahlt der Nutzer direkt an den Anbieter für die erbrachten Leistungen. Dagegen sind beim indirekten Ertragsmodell die Leistungen für den Nutzer kostenlos und der Anbieter finanziert sich über Werbung. Beim transaktionsabhängigen Modell zahlt der Kunde für jede in Anspruch genommene Leistung den dazugehörigen Preis. Das transaktionsunabhängige Modell ähnelt

²⁰ vgl. Fleck, Thomas / Pfleging, Sven: Kooperationen auf der Basis von Supply-Chain-Management, S. 288f in: Büttgen, Marion / Lücke, Frijof (Hrsg.): Online Kooperationen - Erfolg im E-Business durch strategische Partnerschaften, a. a. O., und Malek, Miroslaw / Günther, Oliver: Architekturen und Geschäftsmodelle, a. a. O., S. 3f

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einem Clubsystem. Der Nutzer zahlt eine regelmäßige Nutzungsgebühr unabhängig von der Art und Anzahl der in Anspruch genommenen Leistungen. 21

Quelle: Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 57f und

Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), a. a. O., S. 9

2.3.1 Arten der Kundenorientierungen

Beim E-Commerce gibt es verschiedene Kundengruppen. Man kann sie grob in drei Gruppen einteilen. Die Konsumenten (Consumer), die Unternehmen (Business) und die öffentliche Verwaltung (Administration). Dabei geht man davon aus, dass jeder dieser Marktakteure miteinander Handel treiben kann.

Im Business-to-Business-Bereich (B2B) findet Handel zwischen Unternehmen einer Wertschöpfungskette statt. Wobei ein Unternehmen vorgelagert als Lieferant, nachgelagert als Abnehmer oder als Dienstleister im Wertschöpfungsprozess auftritt. Oft findet man B2B-Lösungen als integrierte Softwarelösung zwischen Unternehmen, mit denen eine flexible Kooperation entsteht und Abläufe wie Bestellungen und Lieferungen automatisiert werden. Eine begleitende Servicedienstleistung in der Wertkette kann beispielsweise das Outsourcen der Lohnbuchhaltung sein. 22

Im Business-to-Consumer-Bereich (B2C) geht es um die Bestell- und Verkaufsprozesse zwischen einem Unternehmen und seinen Privatkunden. Dabei steht dem Unternehmen in der Regel eine breite Masse Kunden gegenüber, deren Transaktionsvolumen einzeln betrachtet gering ist. Wobei im Consumer-to-Consumer-Bereich (C2C) eine große Masse Verkäufer einer ebenso großen Gruppe Käufern gegenüber steht. Geschäfte in diesem Bereich kann ein Internetunternehmen beispielsweise durch das Auftreten als Vermittler zwischen den beiden Gruppen machen. 23

²¹ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 57f

²² vgl. Husemann, Martin: Geschäftsmodelle im E-Business, Kaiserslautern 2002, S. 5

²³ vgl. ebenda, S. 5f

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Die Geschäftsmodelle im B2C-Bereich kann man grob in die zwei Klassen „marketing-orientiert“ und „service-orientiert“ einteilen. Während die Modelle der „marketing-orientierten“ Unternehmen auf die Vermarktung eigener Produkte und Dienstleistungen setzen (Amazon, Dell), bieten die „service-orientierten“ Modelle die Internetinfrastruktur für Kommunikation, Information und Transaktionen an (GMX, Google, PayPal). 24

Wie man anhand der Abbildung 01 sehen kann, gibt es derzeit etablierte Internetunternehmen in den Bereichen B2B, B2C und C2C. Die Kommunikation und der Handel mit der öffentlichen Verwaltung (B2A / A2C) sind noch im Aufbau bzw. in der Testphase. Zwar ist heutzutage fast jede deutsche Kommune im Netz präsent, jedoch zumeist nur mit Informationsangeboten für die Bürger und Unternehmen. Umfassende Transaktionsangebote, die es den Bürgern ermöglichen Anträge digital einreichen zu können und diese dann auch digital bearbeitet werden, sind erst in einigen Jahren zu erwarten. Trotz prognostizierter Einsparungen von bis zu 75 % der Kosten bei der Umstellung auf die digitale Bearbeitung von Dokumenten, sind die Beamten noch mit der Internettechnologie überfordert. So dauert die Bearbeitung der Online-Dokumente sogar meist länger als die der herkömmlichen Dokumente. 25

Abbildung 01: Business - Consumer - Administration

Quelle: basiert auf Husemann, Martin: Geschäftsmodelle im E-Business, a. a. O., S. 5f

²⁴ vgl. Fantapié Altobelli, Claudia: Markenführung bei Online-Kooperationen, S. 345ff in: Büttgen, Marion / Lücke, Frijof (Hrsg.): Online Kooperationen - Erfolg im E-Business durch strategische Partnerschaften, a. a. O.

²⁵ vgl. Oberhuber, Nadine: E-Mail ans Amt in: Die Zeit 23/04, S. 29

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Eine Besonderheit, die nicht in der Abbildung 01 dargestellt ist, ist das Business-to-Employee-Geschäft (B2E). Über ein Intranet und unternehmensinterne Portale werden in diesem Fall dem Arbeitnehmer Produkte und Dienstleistungen angeboten. 26

Die Geschäftsidee in der beschrieben Art und Weise in einem Geschäftsmodell darzustellen, sollte vor jeder Unternehmensgründung vonstatten gehen. Sie bringt dem Unternehmer viele Vorteile. Das Vorgehen dient zum Beispiel der Konzept- und Ideenfindung, der Kontrolle der Geschäftsidee und später der -strategie. Einer der wichtigsten Punkte ist, dass das Geschäftsmodell als Grundlage für die Erstellung eines Business Plans dient, dessen Ziel es ist Fremdkapital von Geldgebern zu bekommen. 27

2.4 Kennzahlen und Messgrößen für Onlinegeschäftsmodelle

Die weiter wachsende Masse an Internetnutzern hat natürlich Auswirkungen auf das Onlineangebot von Waren und Dienstleistungen. Vom Massenpublikum bis zur kleinsten Zielgruppe wird mittlerweile jeder durch Produkte und Dienstleistungen angesprochen. Vom Kind bis zum Greis, von Arm bis Reich. Grundsätzlich ist der Kampf um die Kunden ein Kampf um Aufmerksamkeit. Erst an einer großen Zugriffsrate auf die eigene Website („Traffic“), dem Aufbau eines ausreichend großen Kundenstammes, der regelmäßig auf die Site zurückkehrt („Stickiness“) und natürlich am erwirtschafteten Gewinn wird der Erfolg eines Geschäftsmodells gemessen. ²⁸ Im Folgenden wird auf die Kennzahlen und Messgrößen zur Erfolgsmessung genauer eingegangen.

Erste wichtige Information für den Betreiber eines Online-Unternehmens ist die Anzahl der Besucher auf seiner Website. Dabei sind die Blickkontakte (Page Impressions) und die Reaktionsquote (Click-through-Rate) auf der Homepage Basis für weitere Berechnungen. Durch die Internettechnologie ist die Generierung dieser Informationen relativ einfach. Die genaue Anzahl der Besucher ist wichtig für die zukünftige Planung, zum Beispiel intern hinsichtlich der Hard- und Softwareanforderungen und extern für Verhandlungen mit Werbekunden. 29

²⁶ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 58

²⁷ vgl. Dowling, Michael: Geschäftsmodelle im Electronic Business (Vorlesungsskript), a. a. O., S. 4

²⁸ vgl. Onlinemarketer.de: Online-Geschäftsmodelle - Besonderheiten und Versuch einer Einteilung, a. a. O.

²⁹ vgl. Hammer, Christoph / Wieder, Gerald: Internet-Geschäftsmodelle mit Rendite, a. a. O., S. 60