INHALT

Sperrvermerk   I

Eidesstattliche  Erklärung.  II

Vorwort.   III

1  Einführung  1

1.1  Der Begriff “Strategie“  2

1.2  Stand der Technik.  2

1.3  Aktuelle Situation der Handwerksbetriebe im Umfeld  4

1.4  Zielsetzung  5

1.5  Abgrenzung  6

2  Strategieentwicklung  8

2.1  Ist-Analyse.  8

2.1.1  SWOT-Analyse  9

2.1.2  Ermittlung der Geschäftsfeldstärke  10

2.1.3  Beurteilung der Marktattraktivität  13

2.2  Divergente Phase  15

2.2.1  Sensibilisierung  15

2.2.2  Benchmarking.  16

2.2.3  Optionenbericht  17

2.3  Konvergente Phase  18

3  Strategieimplementierung.  20

3.1  Arten der Strategieimplementierung  20

3.1.1  Top-Down-Strategie  21

3.1.2  Bottom-Up-Strategie  21

3.2  Balanced Scorecard  21

3.2.1  Wirtschaftliche Perspektive.  24

3.2.2  Kundenspezifische Perspektive  27

3.2.2.1  Kunden- und Marktsegmentierung.  27

3.2.2.2  Wertangebote an die Kunden  31

3.2.3  Interne Prozessperspektive  32

3.2.3.1  Der Innovationsprozess  32

3.2.3.2  Der Betriebsprozess.  33

3.2.3.3  Der Serviceprozess  34

3.2.4  Lern- und Entwicklungsperspektive.  35

3.2.5  Ursache und Wirkungsketten der BSC.  37

3.2.6  Einführung der BSC  38

3.2.7  Beispiel einer BSC  39

3.3  Six-Sigma  41

3.3.1  Der Beginn.  41

3.3.2  Die Ausbildung.  42

3.3.3  Kennzahlen für Verbesserungen.  43

3.3.4  Kontinuierliche Verbesserungen  44

3.4  EFQ-MModell  45

4  Strategieverfolgung  47

5  Schlusswort.  49

Glossar   VI

Abk  ürzungsverzeichnis  VIII

Abbildungsverzeichnis   IX

Tabellenverzeichnis   X

Literaturverzeichnis   XI

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1 Einführung

Diese wissenschaftliche Ausarbeitung richtet sich an Handwerker in Kleinbetrieben, sowie an die Geschäftsleitung mittlerer Unternehmen. Sie dient als Wegweiser in die Zukunft unter Berücksichtigung unternehmerischer Maximen und marktabhängigen Entwicklungschancen. Es ist in drei Phasen beschrieben (Abbildung 1) wie Strategie, ein langfristig geplantes Vorgehen zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmensfortbestands, in ein Unternehmen eingegliedert wird. Während der Strategieentwicklung wird auf Basis einer Ist-Analyse ein Konzept erarbeitet. In der zweiten Phase folgt die Umsetzung dieses Konzeptes. Die Strategieverfolgung ist die Kontrolle und der Ansatzpunkt für die permanente Anpassung und Weiterentwicklung der Strategie. Diese Vorgehensweise ist allgemein, jedoch auf jede Art von Handwerksunternehmen übertragbar, erläutert. Abhängig von der Größe der Unternehmung ist der zeitliche und personelle Aufwand. Dem Einzelunternehmer bleibt lediglich in Pausen- und Freizeiten Raum sich gedanklich zu entfalten, um die Persönlichkeit und Arbeits- sowie Lebensplanung zu analysieren und überdenken. Bei größeren Unternehmen können einzelne Stellen oder Abteilungen mit der Strategieentwicklung sowie Durchführung und Kontrolle betraut werden. Diese sind in direkter Zusammenarbeit mit Geschäftsführung und Controlling auf höchster Hierarchieebene in der Organisation angesiedelt.

¹ Quelle: Eigene Darstellung

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1.1 Der Begriff “Strategie“

Zitat: “Der Begriff Strategie ist zum Modewort geworden. Seine ursprüngliche Bedeutung geht auf das griechische Wort “strategós“ (stratos = Heer, agein = führen) zurück, das so viel wie “Heerführer“ bedeutet. Im 18. Jahrhundert erscheint der Begriff Strategie im berühmten Werk „Vom Kriege“ (Carl von Clausewitz) in der Gegenüberstellung zur Taktik. Strategie fungiert als Lehre vom Gebrauch der Gefechte zum Zweck des Krieges - die Taktik ist die Lehre vom Gebrauch der Streitkräfte im Gefecht. Aus dem Militärwesen in die Wirtschaftswissenschaften übertragen wurde der Strategiebegriff von John von Neumann und Oskar Morgenstern, den Erfindern der sog. Spieltheorie. Ihr Buch erschien 1944 unter dem Titel: Theory of Games and Economic Behavior. Im Rahmen dieser Theorie bedeutet eine Strategie - etwa so wie im Schachspiel - eine Folge voneinander abhängiger Einzelschritte, die auf ein ganz bestimmtes Ziel ausgerichtet sind. Von Ansoff [Strategy] wurde dieser Begriff im Jahre 1965 verwendet, um das zu benennen, was wir heute als Strategie bezeichnen: Strategien sind Maßnahmen zur Sicherung des langfristigen Erfolgs eines Unternehmens. ² Folglich leiten sich Taktiken aus Strategien ab. Der Duden definiert Strategie als genauen Plan des eigenen Vorgehens, der dazu dient, sein Ziel zu erreichen und in dem diejenigen Faktoren, die in die eigene Aktion hineinspielen können, von vorneherein einzukalkulieren versucht werden. ³ Auch Picasso hat die Kunst der Strategie sehr treffend auf den Punkt gebracht: “Aufgabe ist es, das Muster zu erkennen, das hinter dem scheinbaren Chaos liegt.“ ⁴ In der Betriebswirtschaft bedeutet Strategie, einen Rahmenplan zu entwickeln, um die Unternehmensziele zu erreichen, die Substanz und Werte zu steigern, sowie die Existenz des Unternehmens nachhaltig und ertragreich zu sichern.

1.2 Stand der Technik

Die veränderte Situation der Unternehmen im Informationszeitalter stellt neue Anforderungen an die Economen (Abbildung 2). Unternehmen müssen heute in der Lage sein:

² Bea, F.: Strategisches Management, S. 50

³ www.duden.de

⁴ Picasso, Pablo Ruiz y, spanischer Maler, Grafiker, Bildhauer, 1881-1973

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Kundenbeziehungen herzustellen, die die Loyalität "alter" Kunden erhalten und neue Kunden- und Marktsegmente effektiv und effizient zufrieden stellen können. Innovative Produkte und Dienstleistungen, die von den Zielkunden erwartet werden, auf den Markt zu bringen.

Qualitativ hochwertige Produkte und Dienstleistungen zu günstigen Preisen schnell anbieten zu können.

Fähigkeiten und Motivation der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter zu mobilisieren, um eine kontinuierliche Verbesserung ihrer Prozesse, der Qualität und der Reaktionszeit zu gewährleisten.

Dazu wird der Einsatz heutiger Informationstechnologie, welche die Organisation befähigt, Zulieferer-, Produktions- und Lierferprozesse so zu integrieren, dass jede einzelne Tätigkeit die Folge eines Kundenauftrags ist - und nicht eines Produktionsplans -, nach dem Produkte und Dienstleistungen die Wertschöpfungskette durchlaufen, genutzt.

Abbildung 2: Mögliche Umwelteinflüsse auf die Unternehmensprozesse im Informationszeitalter 5

Ein Unternehmen muss lernen, seine Produkte und Dienstleistungen kundengerecht in seinem Marktsegment anzubieten, ohne aus Produktvielfalt resultierende geringe Stückzahlen zu

⁵ Quelle: Eigene Darstellung

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disponieren. Das traditionelle Rechnungswesen weist in der Führungslehre erhebliche Nachteile auf. Jahres- und Quartalsbilanzen sind immer noch die vorherrschenden Steuerungsinstrumente der Unternehmen. Das Reporting bleibt im Rechnungswesen verankert, einem jahrhundertealten Modell, das für kleine Transaktionen in unabhängigen Organisationen entwickelt wurde, nicht aber für komplexe Prozesse in modernen Unternehmen. Das immaterielle Anlagevermögen (z.B.: Wissenskapital in den Köpfen von Mitarbeitern, Kunden und Lieferanten, Professionalität, Fachwissen, persönlicher Kundenkontakt) eines Unternehmens wird immer wichtiger. Diese weichen Faktoren, die so genannten “intangible assets“, finden in den Strategien ihren Niederschlag.

1.3 Aktuelle Situation der Handwerksbetriebe im Umfeld

Die heutigen Traditionsunternehmen, sowie der Handwerker als Einzelunternehmer, haben mit sinkenden Preisen und stagnierendem und rückläufigem Auftragsvolumen zu kämpfen. Der Leistungsdruck durch steigende Kundenansprüche sowie den wachsenden Konkurrenzkampf im Rahmen eines Verdrängungswettbewerbs wird immer stärker. Produkte aus Niedriglohnländern sind dem Endverbraucher oft mit ausreichenden Spezifikationen versehen und zudem günstiger. Er will nur den günstigsten Preis bezahlen. Nicht benötigter Zusatznutzen wird nicht bezahlt. Produkte, die den Kundenanspruch nicht erfüllen, werden nicht nachgefragt. Qualität sieht der Kunde als selbstverständlich an. Qualitative Mängel, sofern vorhanden, werden jedoch erst später entdeckt. Geschäftskunden verhandeln hingegen so hart, dass die Gewinnspanne auf ein Minimum sinkt. Diese, vom Markt generierte, Kostenschraube wird immer enger gedreht. Der Großteil der Handwerksunternehmen sind personell zeitintensive Firmen. Der Artikelverkaufspreis wird durch den Markt vorgegeben. Die Einkaufspreise werden vom Lieferanten diktiert, welcher mangels des Auftragsvolumens nur begrenzt Preisnachlässe zulässt. Der einzig beeinflussbare Faktor ist hier die Zeit. Wenn dieser Faktor den Großteil am Verkaufspreis ausmacht und der einzig lohnenswert veränderbare Faktor ist, ist es seltsam, dass erfahrungsgemäß die wenigsten Unternehmer sensibel mit dem Zeitfaktor umgehen und diesen planen. Bei einem Einkaufsvolumen von 50€ wird telefonisch dreißig Minuten um einen Prozentpunkt gefeilscht, aber die hierfür benötigte Zeit, welche das Vielfache der Ersparnis kostet, nicht berücksichtigt. In der Auftragskalkulation ist eine Stunde schnell falsch kalkuliert. Wer sich seinen internen Kosten nicht genau bewusst ist und nicht auf Basis seiner tatsächlichen Kosten kalkuliert, wird sein

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Unternehmen langfristig nicht fortführen können. Dies ist unabhängig von der Beschaffenheit des Produktes. Sei es die Baubranche, welche mit Fertigbauten im Wettbewerb steht. Der Fliesenleger, Flaschner oder Fugenleger konkurriert mit in Serie vorgefertigten Nasspartzellen mit zentralem Wasseranschluss. Der Gemischtwarenladen sowie der Einzelhändler werden von Discountketten geschwächt. Zudem ist die Investitionsbereitschaft im Inland äußerst gering.

Der typische Handwerker wirtschaftet ohne nachhaltige Planung und steckt all seine Energie in die Abhandlung des Tagesgeschäftes. Aus diesem unkoordinierten, kurzfristig orientierten Handeln resultiert langfristig oft die Insolvenzanmeldung, da die finanzwirtschaftliche Lage des Unternehmens unzureichend oder überhaupt nicht bekannt ist. Ausgehend von diesem Ist-Zustand ist eine ganzheitliche, strategisch orientierte Unternehmensplanung notwendig.

1.4 Zielsetzung

Zur nachhaltigen Sicherung des Unternehmensfortbestandes ist ein langfristiges, geplantes Vorgehen als zentrale Zielsetzung notwendig. Es wird eine Strategie benötigt um langfristig überleben zu können. Eine Strecke setzt sich zusammen aus Start und Ziel, sowie der dazwischen liegenden Strecke, welche gleichzeitig den betrieblichen Aufwand darstellt (Abbildung 3). Der betriebliche Weg kann nur dann gegangen werden, wenn der Startpunkt (Ist-Analyse) bekannt und ein Ziel (gewünschter Sollzustand) definiert ist. Erst dann kann begonnen werden, die zwischen den beiden Punkten liegende Strecke zu absolvieren. Der kürzeste Weg zwischen zwei Punkten ist die Gerade. Es wird aufgezeigt, dass lediglich die Kenntnis des Ziels, ohne Strategie und darauf ausgerichtete Entscheidungen, kein ausreichender Indikator für die Bewältigung der kürzesten bzw. optimalen Strecke ist. An der schraffierten Linie ist deutlich zu erkennen, wie ein unkoordiniertes Handeln den betrieblichen Mehraufwand um ein Vielfaches steigern kann. Durch eine strategische Ausrichtung der Aktivitäten wird dem Handwerker Entscheidungssicherheit gegeben.

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Ein Blick in die Literatur über erfolgreiche Unternehmen (zum Beispiel Simon, Hermann: Hidden Champions ⁷ ) zeigt, dass der Erfolg eintritt, sobald die Unternehmung besser auf den Markt reagiert als der Wettbewerb. Hierbei ist die Betrachtung der eigenen Unternehmung aus Sicht des Kunden “von außen“ und dessen Nutzen ein sehr wichtiger Punkt. Es wird erreicht, dass die Handlungen und Anstrengungen des Unternehmens mit dem vom Kunden festgestellten Nutzen korrespondieren und für diesen auch erkennbar sind. Die Folgen sind die langfristige Bindung der bisherigen Kunden. Des Weiteren werden die Akquisition neuer Kunden und die permanente Ausrichtung der Produktpalette am Kundennutzen verfolgt. Dies wird erreicht durch operative Zeitersparnis mittels der besseren Organisation. Langfristig wird dadurch die Arbeit erleichtert, durch unnütze prozessorale Planung, sowie doppelt ausgeführte oder sinnvoller zu automatisierende Tätigkeiten eliminiert. Die Dokumentation der Prozesse soll auf Grundlage der DIN ISO 9000 ff erfolgen, um eine nachgelagerte Zertifizierung zu ermöglichen. Das Mittel zum Erfolg ist die Organisation.

1.5 Abgrenzung

Es ist unabdingbar, die in der weiteren Ausarbeitung dieser Diplomarbeit dargestellten Ergebnisse, Checklisten und Prozessvorschläge an die jeweiligen Bedürfnisse der

⁶ Quelle: Eigene Darstellung

⁷ Prof. Herrmann Simon ist Chef der renommierten internationalen Unternehmensberatung Simon, Kucher & Partners

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Unternehmung sowie des Unternehmers anzupassen. Es gibt keine allgemeingültige, richtige Lösung wie ein Betrieb zu führen ist. Die jeweiligen Maßnahmen sind von den verfügbaren Ressourcen (Mitarbeiter, Know-how, Zeit, Kapital, Betriebs- und Geschäftsausstattung, Gesellschaftsform, Lieferanten, Organisation und dem allgemeinen Umfeld) abzuleiten. Permanente Berücksichtigung findet hier natürlich der Markt als Gesamtes bzw. die angestrebten Marktsegmente. Der typische Handwerksbetrieb lebt von Know-how und Arbeitseinsatz des Geschäftsführers sowie dem persönlichen Kontakt zum Kunden. Er führt ein personalintensives Unternehmen mit einem sehr geringen Automatisierungsgrad. Kaufmännische Tätigkeiten sind eher selten geplant bzw. organisiert.

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