Inhaltsverzeichnis II

  Inhaltsverzeichnis  

  Inhaltsverzeichnis.  2

1  Einleitung  5

1.1  Ausgangssituation.  5

1.2  Zielsetzung und Aufbau der Arbeit  7

2  Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedingungen und  

  Probleme  8

2.1  Rahmenbedingungen der Auslandsentsendungen von Fach,- und Führungskräften.  8

2.2  Entsendungsziele und Motive aus der Sicht der MitarbeiterInnen und der  

  Unternehmen.  9

2.3  Grundsätzliche Besetzungsstrategien  13

2.3.1  Die ethnozentrische Strategie  14

2.3.2  Die polyzentrische Strategie.  14

2.3.3  Die geozentrische Strategie  15

2.4  Anforderungen und Probleme interkultureller Begegnungen  18

2.4.1  Der "Kulturschock" als Phänomen des Entsendungsprozesses.  20

2.4.2  Reintegration in die Ausgangskultur  21

3  Interkulturelle Kompetenz: Was ist das?  26

3.1  Der Begriff der Kultur  27

3.2  Kultur im Rahmen des interkulturellen Management  33

3.3  Das Präfix „inter“  37

3.4  Kompetenz  38

3.5  Interkulturelle Kompetenz  42

3.5.1  Kognitive Dimension.  44

3.5.2  Affektive Dimension  45

3.5.3  Verhaltensbezogene Dimension  46

4  Personalauswahl für internationale Einsätze: Auswahlkriterien und Messmethoden  50

4  1 Kriterien für den Auslandserfolg  56

Inhaltsverzeichnis III

4.2  Prädiktoren für den Auslandserfolg.  59

4.3  Modelle der Auswahl und Beurteilung.  68

4.4  Verfahren und Instrumente zur Personalauswahl von Auslandsmitarbeitern  69

4.4.1  Strukturiertes Auswahlinterview für den Auslandseinsatz  73

4.4.2  Biographischer Fragebogen.  75

4.4.3  Mitarbeiter-Selbsteinschätzung  77

4.4.4  Oversea Assignment Invertory OAI  78

4.4.5  Psychologische Testverfahren  79

4.4.6  Interkulturelles Assessment-Center.  81

5  Interkulturelles Training  91

5.1  Klassifikationen des interkulturellen Trainings.  97

6  Entwicklung eines interkulturellen ACs für „Interpool“  104

6.1  Kurzpräsentation.  105

6.1.1  Teilnehmerbogen: Präsentation  105

6.1.2  Beobachterbogen: Präsentation  106

6.2  Gruppendiskussion  107

6.2.1  Teilnehmerbogen: Gruppendiskussion.  107

6.2.2  Beobachterbogen: Gruppendiskussion  109

6.3  Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Interaktionsfähigkeit.  110

6.3.1  Teilnehmerbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen  

  Interaktionsfähigkeit  110

6.3.2  Beobachtungsbögen: Rollenspiel  111

6.3.2.1  Beobachterbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Interaktionsfähigkeit.  111

6.3.2.2  Beobachterbogen: Rollenspiel zur Erfassung der interkulturellen Selbstreflexion.  112

6.3.3  Instruktion für Rollenspieler:  113

6.4  Critical Incident - Analyse  114

6.4.1  Teilnehmerbogen: Critical Incident - Analyse  114

6.4.2  Beobachterbogen: Critical Incident- Analyse  116

6.5  Interview zur kulturellen Reflektiertheit  117

6.5.1  Beobachterbogen: Interview zur kulturellen Reflektiertheit  118

6.6  Übersicht über die Operationalisierungen der interkulturellen Kompetenzen  119

6.7  Gesamtauswertung.  120

6  8 Zusammenfassende Grafik  122

IV

6.9  Beobachtertraining.  123

6.10  Zeitplan  125

  Tabellenverzeichnis.  126

  Abbildungsverzeichnis  128

  Literaturverzeichnis  129

Einleitung 5

1 Einleitung

„Andere Kulturen neben der eigenen entdecken zu wollen...gleicht der Bereitschaft, ein

dunkles Zimmer zu betreten, anzuecken und über unvertraute Möbelstücke zu stolpern,

bis der Schmerz im Schienenbein einen daran ermahnt, wo etwas steht.“

Dieses Zitat von Trompenaars (1993, 251) beschreibt sehr anschaulich und geradezu körperlich die Schwierigkeiten, denen das Bemühen um das Erfahren und Verstehen fremder Kulturen trotz allen guten Willens stets und immer wieder begegnet. Bedenkt man nun noch, dass es von diesen „dunklen Zimmern“ sehr viele gibt, nämlich ebenso viele, wie es untereinander differente fremde Kulturen gibt, so kann man sich leicht vorstellen, wie viele Schmerzen und blaue Flecken am Schienbein man sich im übertragenen Sinne zuzieht, wenn man sich die „Fähigkeit zur wechselseitigen Reflexion des Eigenen und Fremden“ (Liang, 2003, 14,188) nicht nur in Bezug zu einer bestimmten anderen Kultur zulegen will, sondern sich darum bemüht, interkulturelle Kompetenz sozusagen suprakulturell zu gewinnen, sofern dies überhaupt möglich sein sollte. Recht anschaulich führt dazu Trompenaars aus:

„Weltkultur besteht aus einer Myriade unterschiedlicher Wege, sich die Integrität zu er-schaffen, ohne die man weder das Leben noch Geschäfte führen kann.“ (Trompenaars,

1993, 251)

1.1 Ausgangssituation

Infolge der heute so oft berufenden Globalisierung nehmen die wirtschaftlichen Verflechtungen immer mehr zu. Die Kooperation mit ausländischen Partnern, Joint Ventures, die Gründung oder Übernahme von Unternehmen im Ausland, die Gründung von selbständigen Tochtergesellschaften, die Ausweitung des Import- und Exportgeschäfts erfordern immer mehr das Vorhandensein von interkultureller Kompetenz bei den international tätigen Mitarbeitern, und diese erlangt als Wettbewerbsfaktor darum eine ständig wachsende Bedeutung.

Bei der Entwicklung einer internationalen Unternehmenstätigkeit kommt vor allem den im Aus- land tätigen Mitarbeiter geradezu eine Schlüsselrolle zu.

Einleitung 6

Also hängt der Erfolg einer internationalen Unternehmenstätigkeit ganz entscheidend auch von der Qualifikation dieser im Ausland tätigen Mitarbeiter ab, d.h. von der in dem jeweiligen Unternehmen erforderlichen fachlichen Qualifikation, aber ebenso auch von ihrer Fähigkeit, die Friktionen zu überwinden, die sich aus der Unterschiedlichkeit der Kulturfelder ergeben, in denen sich die Aktionen bzw. Aktivitäten der internationalen Unternehmen bewegen. Diese Fähigkeit zum Ausgleich bzw. zum Überwinden der Probleme, die sich beim Aufeinandertreffen und beim Zusammenwirken von Individuen ergeben, die unterschiedlichen Kulturkreisen entstammen, nennen wir interkulturelle Kompetenz. Sie ist für den wirtschaftlichen Erfolg eines international tätigen

Unternehmens umso wichtiger, als die globale Verflechtung wirtschaftlicher Prozesse immer dichter wird und stetig zunimmt. Allianzen führen unterschiedliche Kompetenzen in unterschiedlichen Kulturen zusammen. Die Gestaltung solcher Allianzen erfordert spezielle Führungsfähigkeiten und es gilt, globalen Marktgegebenheiten mit globalem Denk- und Handlungsvermögen zu begegnen, kulturelle Unterschiede nicht nur anzuerkennen, sondern sie auch nutzbar zu machen, damit global agierende Unternehmen leistungswirksam und entwicklungsfähig bleiben. Um die Bedeutung der interkulturellen Kompetenz im modernen Arbeitsleben zu verdeutlichen, das -wie geschildert- durch die zunehmende Internationalisierung und Globalisierung geprägt ist, wird in der Literatur allenthalben von der interkulturellen Kompetenz als einer zentralen überfachlichen „Schlüsselqualifikation“ gesprochen, die zumindest gleichrangig neben andere tritt, als da etwa sind Führungsfähigkeit, Teamfähigkeit, Kommunikationsfähigkeit, Flexibilität, psychische und physische Belastbarkeit, Organisationsfähigkeit, Entscheidungsfreude bzw.-fähigkeit und mediale Darstellungsfähigkeit (vgl. Thomas, 2003, 137). Die interkulturelle Kompetenz seiso sagt Thomas- letztlich von größerer Bedeutung als fachspezifisches Wissen und entsprechende Erfahrungen und Kompetenzen.

In international operierenden Unternehmen kommt dem Personalmanagement damit eine entscheidende Aufgabe zu. Der international orientierten Personalentwicklung/Auswahl geht es um die Verstärkung des Managements durch die weltweite Ausschöpfung der Personalpotentiale und die Förderung der globalen Orientierung von Fach- und Führungskräften. Eine konkrete und zentrale Maßnahme sind internationale Einsätze von Fach -und Führungskräften. Durch Aus-landseinsätze wird Internationalität zur individuellen Erfahrung und gleichzeitig entsteht im Un- ternehmen ein tragfähiges weltweites Beziehungsnetz.

Einleitung 7

1.2 Zielsetzung und Aufbau der Arbeit

Der vorliegenden Arbeit geht es nun darum, dem internationalen Personalmanagement, in diesem Falle Interpool Internationale Dienstleistungen, die Instrumente bzw. Messmethoden und Trainingsinstrumente etc. zur Verfügung zu stellen, die es zur Bewältigung dieser Aufgabe befähigen. Zugleich geht es der vorliegenden Arbeit aber auch darum, die „Schmerzen im Schienenbein“ (Trompenaars, s.o.), die sich jeder notwendig zuzieht, der sich auf fremden Kulturfeldern bewegt und um das Gewinnen interkultureller Kompetenz bemüht, möglichst zu minimieren, denn diese „Schmerzen“ mindern nicht nur das individuelle Wohlbefinden, sondern sie reduzieren infolge des damit einhergehenden Energieverlustes auch die individuelle Leistungsfähigkeit des Betroffenen. Da jedoch die ökonomische Leistungsfähigkeit eines Unternehmens letztlich nichts anderes ist als die Summe der Potenzen oder Kompetenzen seiner Mitarbeiter, dient die „Schmerzvermeidung“ auch dem international tätigen Unternehmen und seiner wirtschaftlichen Leistungsfähigkeit.

Die vorliegende Arbeit wird sich zunächst unter 2. mit den Aufgaben und Zielen, sowie mit den Rahmenbedingungen und Problemen des interkulturellen Personalmanagements befassen. Danach bedarf es um der Vermeidung von Missverständnissen willen einiger begrifflicher Vorabklärung, die unter 3. erfolgen soll. Nachdem dies geschehen ist, können wir uns den Auswahlkriterien und Testmethoden bei der Auswahl des Personals für internationale Einsätze zuwenden (dies geschieht unter 4.), um uns anschließend unter 5. dem interkulturellen Training als Mittel zur Behebung der Defizite auf interkulturelle Kompetenz zuzuwenden, die sich bei der Diagnose herausgestellt haben. Den Schluß der Arbeit wird dann die Entwicklung eines interkulturellen AC für Interpool abgeben (unter 6.)

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 8

2 Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rah-

menbedigungen und Probleme

2.1 Rahmenbedingungen der Auslandsentsendungen von Fach,- und

Führungskräften

Die Errichtung und Unterhaltung von Tochtergesellschaften im Ausland erfordert entsprechende strategische Konzepte für den Austausch von MitarbeiterInnen zwischen dem Stammhaus und den Auslandsgesellschaften sowie zwischen den Auslandgesellschaften. Die Zielsetzung und Bedeutung eines Auslandeinsatzes hängt dabei von der jeweiligen Internationalisierungsstrategie eines Unternehmens ab (siehe dazu 2.3).

Nach Scherm handelt es sich bei einer Auslandsentsendung um einen internationalen Einsatz, der die Notwendigkeit einer Anpassung an die im Gastland vorherrschenden lokalen Erfordernisse nach sich zieht und daher auf eine Aufenthaltsdauer von mindestens 1,5 Jahren angelegt ist (vgl. Scherm, 1999, 193). Ebenso kann man aber wohl auch jeden anderen befristeten oder unbefristeten Aufenthalt in einer Auslandgesellschaft als Auslandsentsendung bezeichnen. Dies ist letztlich eine rein terminologische Frage, der ich darum an dieser Stelle keine intensivere Aufmerksamkeit zuwenden möchte. Festzuhalten bleibt lediglich, dass in der Literatur weitgehend Übereinstimmung darüber besteht, dass der Begriff der Auslandentsendung nicht mit der von Scherm für richtig erachteten Einengung Verwendung findet (vgl. Pawlik, 2000, 2). Es gibt längerfristige Einsätze zur Besetzung einer vakanten Stelle (2-6 Jahre) sowie kurzfristige Aufenthalte für i.d.R. 3 bis 18 Monate zur Mitarbeit in internationalen Projektteams oder als In-formationsaufenthalte. Der Austausch wird derzeit vor allem durch längerfristige Auslandaufenthalte gewährleistet. Im Jahre 1995 arbeiteten allein im europäischen Ausland etwa 80.000 deutsche Fach- und Führungskräfte mit befristetem Vertrag (vgl.Kühlmann, 1995, 1). Unter Einbeziehung der Dauer und der Vertragsform gilt es zwischen drei Formen der Entsendung zu unterscheiden: die Dienstreise, die Abordnung/Delegation und die Versetzung (vgl. Oechsler 1994, 470; Scherm, 1995, 219). Der momentane Trend geht jedoch in Richtung auf kurzfristige Aus- landsaufenthalte sowie zu "virtuellen Entsendungen" (vgl. Buschermöhle, 2000). Virtuelle Ent-

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 9

sendung bezeichnet in diesem Kontext die Kommunikation zwischen Mitarbeitern unterschiedlicher Regionen über Telefon, E-Mail und Konferenzschaltungen (vgl.Weber, 1998, 165). Für die Zwecke unserer Arbeit ist diese „virtuelle Entsendung“ nicht minder wichtig als die andere, klassische sozusagen physisch in persona erfolgende. Denn interkulturelle Kompetenz ist für die Kommunikation in Rahmen dieser virtuellen Entsendungen eher noch wichtiger als bei der anderen, „klassischen“, weil das Fehlen des face-to-face Zusammenkommens mit dem Kommunikationspartner und der sich dabei naturgemäß ergebenden Kommunikationsmöglichkeiten (z.B. durch Mimik, Gestik, Körpersprache), eher ein noch größeres Maß an Verstehen und Einfühlungsvermögen, oder anderes formuliert: von interkultureller Kompetenz vorraussetzt. Die Möglichkeit von Missverständnissen ist bei der face-to-face- Kommunikation nun mal weniger groß als z.B. beim Gespräch am Telefon. Die Probleme der interkulturellen Kompetenz werden zwar üblicherweise nur in Verbindung mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland diskutiert. In der globalisierten Mediengesellschaft, in der wir leben, tauchen sie -wie geschildert- durchaus auch ohne diese auf. Vielleicht ist es terminologisch auch eher irreführend und folglich misslich, in diesem Zusammenhang von „virtueller Entsendung“ zu sprechen. Interkulturelle Kompetenz ist überall und immer erforderlich, wenn Individuen, die aus unterschiedlichen Kulturkreisen kommen, miteinander kommunizieren. Auf den formalen Akt der Entsendung kommt es dabei überhaupt nicht an.

2.2 Entsendungsziele und Motive aus der Sicht der MitarbeiterInnen

und der Unternehmen

Die Ziele, die ein Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern ins Ausland verfolgt, sind vielfältig und hängen von der jeweiligen spezifischen ökonomischen und personalpolitischen Unternehmensstrategie ab.

In Untersuchungen zu den möglichen Entsendungszielen werden mehrere Aspekte genannt, die Scherm zu drei übergeordneten Zielkategorien zusammengefasst hat (vgl.Scherm, 1995, 145):

Transfer von Know-how:

Dies kommt oft bei dem Erwerb eines Unternehmens, bei der Besetzung freier Positionen, einem Mangel an einheimischen Führungskräften sowie bei Joint-Ventures vor. Gerade Auslandsgesell-

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 10

schaften mit geringen Kompetenzen erfordern eine zentrale Steuerung zur Realisierung von Erfahrungseffekten und Know-how oder Ressourcentransfer (vgl.Macharzina, 1999, 706). Mitarbeiter werden entsandt, um Qualifikationsdefizite durch Transfer entsprechender Kenntnisse und Fähigkeiten zu beheben. Dabei wird zumeist zwischen dem Transfer von technologischem Wissen und von Managementwissen differenziert (vgl.Hein, 1999, 85). Der Transfer von Know-how ist jedoch nicht nur einseitig zu betrachten, sondern vielmehr findet ein gegenseitiger Austauschprozess -speziell bei Auslandsakquisitionen- zwischen der Muttergesellschaft und den Auslandstöchtern statt (vgl.Linke, 1996, 75).

Koordination und Kontrolle der Unternehmenseinheiten

Auslandsgesellschaften haben zwar oft durchaus auch eine gewisse partielle Autonomie, doch sie sind gleichwohl ein interdependenter Teil eines internationalen Unternehmenskonzerns. Eine Autonomie, die eine Anpassung an lokale Besonderheiten ermöglichen soll, wird zwar eingeräumt, jedoch darf diese nicht zu Lasten der Wahrung von Interessen der Muttergesellschaft gehen (vgl.Hein, 1999, 86).

Um diesen Ausgleich zu ermöglichen, ist es zumeist ratsam, vor allem Schlüsselpositionen mit Stammhausangehörigen zu besetzen. Dies erleichtert einen besseren Kommunikationsfluss sowie das Bewahren einer einheitlichen Unternehmenskultur und ist durchaus auch erwünscht, mitunter vielleicht auch Ausfluß von Herrschaftsbedürfnissen.

Führungskräfteentwicklung

Ein weiterer Aspekt ist die Entwicklung von Führungskräften mit speziellen Auslandserfahrungen. Dabei stehen die Entwicklung einer internationalen Perspektive sowie der Erwerb von Managementfähigkeiten im Vordergrund. Die Tätigkeit im Ausland hat oft ein hohes Maß an Aufgabenvielfalt, Entscheidungsautonomie, Unabhängigkeit sowie Verantwortung und damit auch Risiken hinsichtlich der sachgemäßen Aufgabenerfüllung zur Folge (vgl. Lichtenberger, 1992, 215). Sie löst Lern- und Erfahrungseffekte aus, die durch die fremdartigen Umweltbedingungen begünstigt werden, welche in diesem Umfang im Stammhaus nicht gegeben sind (vgl.Wolf, 1994, 133). Bei Weber et al (2001, 103) heißt es dazu:

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 11

„Den verschiedenen Zielkategorien kommt in unterschiedlichen Konstellationen unter-

schiedliche Bedeutung zu: Know-how- Transfer spielt bei beginnender Internationali-sierung, Koordination und Kontrolle sowie Führungskräfteentwicklung eher bei fortge-

schrittener Internationalisierung eine wichtige Rolle“.

Wirth (1992, 125) listet die von den Unternehmen über die Motive der Auslandsentsendungen gemachten Angaben nach Prozentzahlen auf:

Tabelle 1: Motive der Auslandsentsendungen

Diese Entsendungsziele stehen in enger Verbindung mit der dabei verfolgten Besetzungsstrategie. Mit der Entsendung von Fach- und Führungskräften ins Ausland wird im Rahmen der ethnozentrischen Unternehmensstrategie (dazu näher unter 2.3) vor allem intendiert, die erstgenannten

vier der von Wirth genannten Ziele durchzusetzen. Im Gegensatz dazu wird der Auslandeinsatz bei der Durchsetzung der polyzentrischen Unternehmensstrategie als ein Teil der Karrierestrategie und damit explizit als ein Instrument der Personalentwicklung verstanden. Die Entsendung horizontal zwischen den Auslandsgesellschaften und /oder von der Auslandsgesellschaft zum Stammhaus soll die Entwicklung und Bildung eines Mitarbeiterpotentzials mit interkultureller Kompetenz bewirken (vgl.Drumm, 2000, 720f; Scherm, 1995, 195). Aus den genannten Zielsetzungen, die deutsche Unternehmen mit der Entsendung von Mitarbeitern verfolgen, leitet sich naturgemäß auch die Personalpolitik ab.

Andererseits weist Stahl (1998, 21) darauf hin, dass Entsendungen vielfach auch ohne jede Einbindung in ein übergeordnetes Strategiekonzept vorgenommen werden und dass oftmals keine

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 12

klaren Vorstellungen darüber bestehen, weshalb ein Mitarbeiter überhaupt ins Ausland transferiert wird. Vielleicht spielt dabei auch das insbesondere aus dem öffentlichen bekannte Phänomen des „Weglobens“ unbequemer Mitarbeiter eine nicht nur marginale Rolle.

Neben den Entsendungszielen der Unternehmen wird der Auslandeinsatz auch oft durch unterschiedliche berufliche und private Gründe des entsandten Mitarbeiters motiviert. Fach- und Führungskräfte versprechen sich von der Entsendung ins Ausland einen Karrieresprung, ein höheres Gehalt, einen höheren Grad an Verantwortung und Entscheidungsautonomie sowie ein breiteres Aufgabenspektrum und die Option zur Weiterqualifizierung. Des weiteren werden das Interesse an einem anderen Land und die Suche nach etwas Neuem als Motive genannt, die die Mitarbeiter veranlassen, ins Ausland zu gehen (vgl. Kühlmann/Stahl, 1998, 51; Stahl 1998, 24; Wirth, 1992, 136ff). Weber et al. (2001) unterscheiden zwischen extrinsischen und intrinsischen Determinanten, die die Entsendungsbereitschaft der Mitarbeiter beeinflussen. Faktoren der intrinsischen Motivation könnten dabei die prinzipielle Mobilitätsneigung des Mitarbeiters, seine Einstellung gegenüber fremden Kulturen oder -wie schon erwähnt- die Bewertung der Aufgabe im Ausland sein. Die extrinsische Motivation hängt einerseits von den positiven oder negativen Anreizen ab, die vom Gastland ausgehen, andererseits vom unternehmenspezifischen Anreizsystem. Dabei stellen kulturelle Attraktivität, Freizeitangebot und die politische Situation die extrinsischen Fak-toren des Gastlandes dar. Finanzielle Kompensation und Karierremöglichkeiten sind extrinsische Faktoren, die durch das Unternehmen gestellt werden können.

Generell ist die Bereitschaft zu einem Auslandseinsatz bei deutschen Fach- und Führungskräften jedoch eher gering. Es wird eine Vielzahl an Gründen genannt, die gegen einen Auslandsaufenthalt sprechen. Wirth kam in einer Umfrage zu dem Ergebnis, dass ein Auslandeinsatz hauptsächlich aus familiären Gründen abgelehnt wird (vgl.Wirth, 1992, 132ff). Die Realisierung sowohl beruflicher als auch privater Motive für Auslandeinsätze seitens der MitarbeiterInnen bestimmt den Verlauf einer Entsendung wesentlich; sie wirkt sich auf die Zufriedenheit der/des Entsandten aus, die ihrerseits natürlich ganz entscheidend für das Maß der Einsatz -und Leistungsbereitschaft sowie- Fähigkeit ist. Deshalb sollte diesen Motiven schon in der Auswahlphase möglichst im hohen Maße Rechnung getragen werden (vgl. Scherm, 1995, 231), indem zum einen die Motivation des Personals für den Auslandeinsatz ermittelt wird und zum anderen entsprechende Anreize geschaffen werden. Auch bei der Entsendung ins Ausland

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 13

sollte eine vernünftige Unternehmensführung um die Optimierung, zumindest aber um die Koordination der eigenen Interessen des Unternehmens mit denjenigen des betroffenen Mitarbeiters bemüht sein.

2.3 Grundsätzliche Besetzungsstrategien

In der betriebwirtschaftlichen Literatur finden sich verschiedene strategische Konzepte, die zur Erklärung der Grundmuster internationaler Unternehmenstätigkeit herangezogen werden, auf die jedoch wegen ihrer Komplexität an dieser Stelle nicht in der an sich erforderlichen Intensität eingegangen werden kann. Darum nur kurz folgendes: das mehrstufige EPRG-Modell von Heenan und Perlmutter (1979) ist ein Erklärungsansatz, dem in der betriebswirtschaftlichen Literatur besondere Bedeutung beigemessen wird (Kutschker, 2002, 271ff; Drumm 2000, 703; Bergemann/Sourisseaux, 2003, 190). Dieses Modell differenziert nach Verhaltenskriterien des Top-Management und bildet den organisatorischen Rahmen, in dem sich interkulturelles Management vollzieht. Perlmutter und Heenan unterscheiden hierbei drei Strategien (vgl. auch Perlmutter&Heenan, 1979; Wind, Douglas & Perlmutter, 1973):

1) Besetzung von wichtigen Positionen mit Mitarbeitern aus dem Stammhaus oder zumindest aus dem Heimatland des Unternehmens (ethnozentrische Besetzungsstrategie) 2) Besetzung ausschließlich durch Angehörige des Gastlandes (polyzentrische Besetzungsstrategie)

3) In immer mehr inter-/multinationalen Unternehmen oder Organisationen werden Schlüsselpositionen weltweit rekrutiert und mit den jeweils besten zur Verfügung stehenden Kräften besetzt, unabhängig von ihrer Herkunft (geozentrische Strategie)

Eine stärkere Differenzierung der globalen Aktivitäten führte schließlich zu einer zusätzlichen regiozentrischen Strategie, d.h. der Besetzung einer Position mit den besten Kräften aus einer Region (z.B. aus einem Kontinent).

Nachfolgend wird jede dieser Strategie kurz erläutert werden:

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 14

2.3.1 Die ethnozentrische Strategie

Die ethnozentrische Strategie, mitunter terminologisch etwas unglücklich auch als "internationale Strategie " bezeichnet, hat zum Ziel, die Unternehmenskultur des Stammhauses auf die Aus-landsgesellschaft zu übertragen. Dementsprechend findet die Besetzung des Managements der Auslandsgesellschaft in der Regel bzw. überwiegend mit Angehörigen des Stammhauses statt. Für die weltweiten Schlüsselpositionen werden qualifizierte Fach- und Führungskräfte des Stammhauses ausgewählt und/oder extra dafür ausgebildet. Diese erfüllen die Koppelungsfunktionen zwischen Stammhaus und Tochterunternehmen im Ausland. Die Strategie erleichtert die Durchsetzung mehrerer Ziele: z.B. Sicherung einer einheitlichen Leitung im Konzern, die Ausbildung und Einübung einheimischen Führungspersonals. Ihre Realisierung ist allerdings auch mit einigen Nachteilen verbunden: sie kann z.B. zur Demotivierung des lokalen Personals führen.

2.3.2 Die polyzentrische Strategie

In polyzentrisch orientierten oder multinationalen Unternehmen wird die Führung an die spezifischen Gegebenheiten des Landes angepasst. Die Personalpolitik dieser Strategie sieht sowohl die Entwicklung von Managementkonzepten vor Ort als auch die Rekrutierung von Fach - und Führungspositionen der Auslandgesellschaften aus Gastlandangehörigen vor. Die Qualifizierung der Mitarbeiter erfolgt dementsprechend im jeweiligen Land. Diese Strategie bietet eine Reihe pädagogischer und ökonomischer Vorteile. Die Weiterbildung von Gastlandangehörigen vor Ort ist insofern pädagogisch vorteilhaft, als durch die örtliche Nähe bereits ein direkter Bezug zur Zielgruppe besteht. Es können dadurch Entwicklungsbedürfnisse verhältnismäßig schnell eruiert und angemessene Weiterbildungskonzepte entwickelt werden. Zu den ökonomischen Vorteilen zählen nach Perltz u.a. niedrigere Kosten durch die Besetzung mit lokalem Personal, die erleichterte Integration der Auslandsgesellschaft in das Stammhaus, die Motivationsförderung der jüngeren lokalen Führungskräfte, durch die eine Führungskontinuität gewährleistet wird. Als problematisch erweisen sich jedoch oft die Abstimmungen zwischen dem Management der Auslandgesellschaft und dem des Stammhauses, was häufig zu Kommunikationsschwierigkeiten führt, sowie der Mangel an qualifiziertem Führungspersonal aus dem Gastland.

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 15

2.3.3 Die geozentrische Strategie

Die Personalpolitik der geozentrischen oder globalen Strategie sieht vor, MitarbeiterInnen international tätiger Unternehmen entsprechend ihrer Qualifikation zu rekrutieren und einzusetzen, unabhängig davon, aus welchem Herkunftsland sie kommen. Das heißt, die Fach- und Führungskräfte können sowohl aus dem Stammland, dem Gastland oder auch aus Drittländern stammen. Ein Vorteil, der sich aus dieser Politik ergibt, ist die Beschaffung eines weltweiten qualifizierten Führungskräftepools. Hierdurch kann ein gegenseitiger Austausch an Erfahrungen und Informationen erfolgen und dadurch Synergieeffekte erzielt werden. Nachteilig sind die hohen Kosten, die durch den frequentierten Austausch anfallen. Weiterhin stellt diese personalpolitische Strategie erhöhte Anforderungen an das entsandte Personal.

In Bezug auf die praktische Umsetzung der genannten idealtypischen Ausrichtungen konstatieren die Autoren Heenan und Perlmutter, dass sie in der Regel als Mischform der drei bisher beschriebenen Strategien auftreten, d.h. innerhalb der global agierenden Unternehmen sind verschiedene Einstellungen und Orientierungen und demnach unterschiedliche Führungskonzepte wirksam (vgl. Heenan/Perlmutter, 1979, 21).

Hinsichtlich der gegenwärtigen Relevanz der einzelnen Strategien ist festzustellen, dass die ethno-und polyzentrische Strategie in deutschen Unternehmen am weitesten verbreitet ist, während die geozentrische Strategie seltener Verwendung findet. Es wird jedoch in der Literatur allenthalben ein Bedeutungsverlust der ethnozentrischen Strategie zugunsten der geozentrischen erwartet (vgl.Stahl, 1998, 18). Aus dieser Prognose lässt sich ableiten, dass in deutschen international tätigen Unternehmen in Zukunft vorrangig ein frequentierter internationaler Austausch und Job- Rotation sowohl zwischen Stammhaus und Auslandsgesellschaft als auch zwischen Aus-landsgesellschaften zu erwarten ist. Die Führungsmannschaft in diesen Unternehmen wird sich in Zukunft darum verstärkt sowohl aus lokalen wie aus internationalen Fach- und Führungskräften zusammensetzen.

Aufgrund der grenzüberschreitenden Job-Rotation besteht ein fortwährendes Problem hinsichtlich der Beschaffung von qualifiziertem Personal für Auslandsaufgaben. Sie erfolgt sowohl innerhalb wie außerhalb der Unternehmen. Im Zweifel wird die interne der externen Personalbeschaffung vorgezogen werden. Jedoch impliziert die interne Rekrutierung häufig einen Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften, weil dort das Rekrutierungspotential vielfach eben doch nur ein begrenztes ist. Eine Möglichkeit, diesem Problem entgegenzuwirken, ist zum einen

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 16

die systematische Vorbereitung der Mitglieder für Auslandseinsätze durch Bildungsmaßnahmenwie z.B. interkulturelle Trainings- und zum anderen die Schaffung eines internationalen Führungspools. Bei einem längerfristigen Auslandeinsatz einer Fach- und Führungskraft empfiehlt sich eine möglichst drei- bis sechsmonatige Vorbereitung (vgl. Perlitz, 1995, 477). Bezüglich der Vorbereitungsdauer eines Expatriates in der deutschen Unternehmenspraxis ist jedoch zu konstatieren, dass sie sehr variiert (vgl. Scherm, 1995, 245); sie reicht von wenigen Tagen bis zu sechs Monaten (vgl.Wirth, 1992, 188).

Die folgende Tabelle fasst die Vor- und Nachteile der Besetzungsstrategien zusammen:

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 17

Abschließend ist noch auf einige weitere Bedingungen hinzuweisen, die für die Personalpolitik hinsichtlich des Umfanges und der Richtung des MitarbeiterInnenaustausches maßgeblich ver-

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 18

antwortlich gemacht werden. Kühlmann (1995, 5) bietet eine relativ detaillierte Auflistung von Einflussfaktoren, von denen im Folgenden einige benannt werden sollen:

- Sitz des Stammhauses

- Branchenzugehörigkeit - Konkurrenzsituation der Auslandsgesellschaft - Alter der Auslandsgesellschaft - kulturelle Unterschiede zwischen Heimat- und Gastland - Mobilität der MitarbeiterInnen

Zusammenfassend lässt sich feststellen, dass die Besetzungsstrategien neben anderen Bedingungen eine adäquate Personalpolitik implizieren, wobei -wie gesagt- gegenwärtig in deutschen Unternehmen noch die ethnozentrische Ausrichtung dominiert, d.h. der Führungskräftetransfer durch Entsendungen von Fach- und Führungskräften vom Stammhaus ins Gastland.

2.4 Anforderungen und Probleme interkultureller Begegnungen

Im Zuge der Internationalisierung beruflicher Kontakte wandeln sich die Arbeits- Anforderungen an das Personal stetig. Speziell von Fach- und Führungskräften, die aufgrund ihres Arbeitsauftrages für einen längeren Zeitraum in eine andere Kultur übersiedeln, wird ein substantiell höheres Anforderungsprofil erwartet. Das Anforderungsprofil konstituiert sich aus einer Fülle von Kriterien. Neben überdurchschnittlichen fachlichen Qualifikationen und Fremdsprachenkenntnissen sind es vor allem persönlichkeitsbezogene interkulturelle Kompetenzen (siehe dazu 3), über die der Entsandte verfügen muss. Die Anforderungen an den entsandten Mitarbeiter sind außerdem höher, da ihm zumeist weniger Aufmerksamkeit und Führung durch die Leitung der Gesamtorganisation zuteil wird; auch schließt der Auslandsaufenthalt häufig neue Wagnisse bzgl. neuer Produkte und Märkte mit ein, wobei der Managementprozess im Ausland anderen Regeln folgt und der Mitarbeiter häufig keine Vorerfahrung mit der Gastkultur vorzuweisen hat, so dass die Bedürfnisse und Erwartungen der Angestellten im Gastland nicht verstanden werden und das Spannungsfeld zwischen eigenen kulturellen Hintergründen und den Werten des fremden Landes nicht begriffen wird. Die Schwierigkeiten im interkulturellen Bereich können so ein erfolgreiches Arbeiten im Ausland verhindern. Gänzlich außer Acht gelassen wird meist die Auslandseignung des (Ehe-)Partners bzw. der Familie des zu Entsendenden.

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 19

Überraschenderweise gehört interkulturelle Kompetenz jedoch z.Zt. noch kaum zu den Auswahlkriterien in der Personalauswahl (siehe 4). Dieser Praxis liegt die weit verbreitete Annahme zugrunde, dass der Manager, der im Heimatland erfolgreich ist, auch im Gastland seine Aufgaben bewältigen kann. Dabei ist es inzwischen doch bekannt, dass gerade der Prototyp des Managers westlichen Maßstabes vielerorts zum Scheitern verurteilt ist:

„An individual who is extrem self ambitious and task-oriented, an aggressive problem-

solver, who lives out a „time is money“ philosophy....is arguably a person with a profile

for Failure in many cultures“ (Ruben,1989, 232).

Aus diesen Gründen wird sich die vorliegende Arbeit unter 3 schwergewichtig mit dem Phänomen der interkulturellen Kompetenz befassen.

Anhand des jeweiligen Anforderungsprofils sollten in der Auswahlphase durch Heranziehen unterschiedlicher Auswahltechniken potentielle KandidatInnen für die Entsendung ermittelt werden, worauf ich in Kaptitel 4 konkret eingehen werde.

Der erstmalige Eintritt in eine andere Kultur und die generelle Auseinandersetzung mit derselben und mit deren Angehörigen schafft und schürt -entgegen einer verbreiteten Idealvorstellung- häufig Probleme. Hierzu gehören aus der Sicht des /der Entsandten neben physischen Belastungen (z.B. extreme klimatische Veränderungen) vor allem Probleme im sozialen und im beruflichen Bereich. Die mit einem Auslandsaufenthalt teilweise verbundenen Belastungen spiegeln sich in den in der Literatur aufgeführten Misserfolgsquoten von Auslandsentsendungen wider. In verschiedenen Studien werden Fehlschlaghäufigkeiten von 15%-50% genannt. Schätzungen über den ökonomischen Schaden, der dadurch je Fehlschlag für das entsendende Unternehmen resultiert, werden mit 250.000 $ bis1.000.000$ angegeben (vgl. Bhagat & Prien, 1996, 217). Eine Feldstudie zu Auslandsentsendungen von Black & Gergensen (1999), die in 750 U.S.amerikanischen, europäischen und japanischen Unternehmen durchgeführt wurde, zeigt: zwischen 10% und 20% der Manager im Ausland brachen ihre Entsendung vorzeitig ab, fast ein Drittel der Manager erfüllte nicht die Erwartungen, und ein Viertel kündigte bald nach der Rückkehr, was in der Regel einen enormen Know-how-Verlust für das Unternehmen bedeutet. Als Ursache dieser Bilanz, die auch schon durch frühere Untersuchungen belegt worden ist, nannten die Autoren: in erster Linie Auswahl der falschen Leute, schlechte Vorbereitung und gedankenlose Behandlung nach der Rückkehr (Black&Gregersen, 1999, 103). Für die entsandten Mitarbeiter ist ein schlecht oder unbefriedigend verlaufender oder sogar abgebrochener Auslandsaufenthalt

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 20

oft mit Karrierenachteilen, Ansehensverlust und Selbstwertkrisen verbunden. Diese Schwierigkeiten, die bei entsandten Managern akkumuliert auftreten, sollen hier nun dargestellt werden. Zuvor möchte ich jedoch gesondert auf das viel diskutierte Phänomen "Kulturschock" sowie auf Wiedereingliederungsprobleme nach der Entsendungszeit eingehen.

2.4.1 Der "Kulturschock" als Phänomen des Entsendungsprozesses

Die Transition in eine andere Kultur führt in der Regel zu Anpassungs- und Integrationsschwierigkeiten, die nach Kühlmann in einen "Kulturschock" münden können. Unter Kulturschock wird ein

"Zustand von Unsicherheit, Unwohlsein bis Krankheit verstanden, der eintritt, wenn ein

Individuum sich in einem ihm unbekannten kulturellen System nicht zurechtfindet"

(Barmeyer 2000a, 366)

verstanden, oder positiv ausgedrückt, wenn "die erlernte kognitive Struktur nicht mehr zu den Ereignissen passt " (Bittner/Reisch, 1994, 107). Das Ausmaß, die Dauer sowie die psychischen und sozialen Folgen dieses Zustandes hängen nach Thomas und Hagemann von verschiedenen Faktoren ab, so von dem Grad der Distanz zwischen Heimat- und Gastlandskultur, der Qualität des Vorwissens und der Erfahrung mit ähnlichen Situationen, dem Grad der Anforderungen, die der Beruf und die private Lebensführung im Gastland stellen, sowie der Qualität der individuellen Kompetenz, sich in ungewohnte „und fremdartige“ Situationen zurechtfinden und sie aktiv bewältigen zu können .Der Kulturschock wird in der Fachliteratur anhand von Stufenmodellen, die den ganzheitlichen Verlauf einer Auslandsentsendung in einer idealtypischen Aufeinanderfolge verschiedener Phasen darstellen, erklärt. Modelle hierzu sind z.B. Hofstedes Vier-Phasenmodell (vgl.Hostede 2001,294 ff) oder Bennetts sechsstufiges Modell (vgl.Bennett 1993, 21 ff), auf die jedoch hier nicht näher eingegangen werden soll.

Das Modell von Bolten, das fünf Phasen unterscheidet, zeigt den Kulturschock als eine intensivere Form der zweiten und dritten Phase:

Euphorie: In dieser Phase dominieren Faszination und Begeisterung für die neue Kultur Missverständnisse: Kennzeichnend für diese Phase ist die Entstehung von Missverständnissen und Irritationen, indem Regeln der Fremdkultur teilweise nicht wahrgenommen oder erkannt werden.

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 21

Kollisionen: In dieser Phase werden die Gründe der Missverständnisse noch nicht erschlossen. Es

folgen Schuldzuweisungen an die Angehörigen der anderen Kultur, teilweise Resignation und unangemessene Aufwertung der eigenen Kultur

Akzeptanz bestehender Unterschiede: Die wahrgenommenen Differenzen werden in dieser Phase akzeptiert und Widersprüche ausgehalten. Es entwickelt sich ein Interesse, die anderen Kulturen zu verstehen

Akkulturation: Der /die Einzelne versteht größtenteils die Unterschiede und adaptiert verschiedene fremdkulturspezifische Verhaltensmerkmale (vgl.Bolten, 2001a, 64).

Abbildung 1: U- Förmiger Verlauf eines Kulturschocks

Quelle: Bolten 2001a, 64

2.4.2 Reintegration in die Ausgangskultur

Der Rückkehrerproblematik wird im Kontext der Auslandentsendungen erst in den vergangenen Jahren Beachtung beigemessen (vgl.Kühlmann&Stahl, 1995). Mittlerweile besteht Konsens darüber, dass die Wiedereingliederung in die Ausgangskultur genauso schwierig ist wie die Integration in die Fremdkultur. Reintegration steht als Sammelbezeichnung

"für die vielschichtigen Prozesse, in deren Verlauf der von einem Auslandseinsatz zu-

rückkehrende Mitarbeiter in der aufnehmenden Organisation wie auch in der heimi-

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 22

schen Gesellschaft wieder Positionen übernimmt und lernt, diese wirksam und zugleich

subjektiv befriedigend auszufüllen" (Kühlmann&Stahl, 1995,178).

Nach Bittner und Reisch sind die soziale, die soziokulturelle sowie die berufliche Wiedereingliederung für die entsandte Person oftmals mit beträchtlichen Problemen und Herausforderungen verbunden (vgl.Bittner & Reisch 1994, 226 ff). Faktoren, wie beispielsweise die Entsendungsdauer, die Erfahrung mit Auslandseinsätzen, das Entsendungsziel, der Fremdheitsgrad des Gastlandes, die Familiensituation, die Integration ins Gastland, die Hierarchieebene sowie die Dauer des Anpassungsprozesses an die Fremdkultur bestimmen den Erfolg der sozialen Wiedereingliederung wesentlich (vgl. Kühlmann&Stahl, 1995,180 f).

Als weitere Ursachen für die Anpassungsprobleme von Auslandsentsandten werden unter anderem folgende Faktoren genannt (Brüch, 2001, 50f):

• Das Kontrastleben zwischen Gast- und Heimatkultur führt zu umfangreichen kognitiven und affektiven Reaktionen und Veränderungen hinsichtlich der im Ausland erlernten und in der Primärsozialisation im Heimatland erworbenen Bewertungen und Verhaltensstrategien.

• Reintegrationsprobleme werden von den Rückkehrern häufig unterschätzt oder überhaupt nicht erwartet.

• Während des Auslandsaufenthaltes wurde ein idealisiertes Bild von der Heimat aufgebaut, dass durch die Realität meist enttäuscht wird.

• Das soziale Umfeld im Heimatland hat sich verändert und interessiert sich nicht oder nur im geringen Maße für die gewonnenen Erfahrungen und Erkenntnisse - beruflich sowie interkulturell.

• Mangelnde soziale Unterstützung am Arbeitsplatz und im privaten Umfeld; es bestehen negative Einstellungen gegenüber den Rückkehrern.

• Im Stammhaus und am Arbeitsplatz entstehen Probleme bei der Wiedereingliederung.

Die Schwierigkeiten bei der Wiedereingliederung haben ihre Grundlage in einer Reihe von Nichtentsprechungen zwischen (1) den Anforderungen des aufnehmenden Unternehmens und den Qualifikationen des Rückkehrers sowie zwischen (2) den Ansprüchen des Rückkehreres an

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 23

den künftigen Arbeitsplatz und den Möglichkeiten des Unternehmens diese Erwartungen zu erfüllen (siehe Abbildung 2).

Abbildung 2: Facetten der Nichtanpassung von Rückkehrer und aufnehmendem Unternehmen Quelle: Kühlmann & Stahl, 1995, 182

Enttäuschte Erwartungen ziehen nicht nur Leistungseinbußen, Unzufriedenheit und Kündigungsabsichten bei den betroffenen Rückkehrern nach sich, sondern auch eine allgemeine Verunsicherung unter den Mitarbeitern über den Stellenwert von Auslandserfahrungen im Unternehmen. Defizite bei der Rückkehrgestaltung werden als eine der Hauptursachen für die „Auslandsmüdigkeit“ bei Mitarbeitern deutscher Unternehmen angesehen (z.B.Macharzina, 1992).

Neben den beiden erläuterten Problemen des Kulturschockes und der Wiedereingliederung sind weitere soziale und berufliche Belastungsfaktoren anzuführen, die sich auf das psychische Wohlbefinden und damit auf die Arbeitsleistung der Entsandten auswirken. In einer Studie von Stahl (1998) zum Einsatz von Führungskräften erhält man Aufschluss über die Häufigkeit und Intensität von Problemkategorien, wobei differenziert wird zwischen berufsübergreifenden, lebensbereichübergreifenden und privaten Belastungen. Die Kategorie Rückkehr- und

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 24

reichübergreifenden und privaten Belastungen. Die Kategorie Rückkehr- und Zukunftsängste ist mit 65% die am häufigsten genannte Problemklasse und stellt demnach einen wesentlichen Be-lastungsfaktor für die Person dar. Dieser Rubrik folgen die Kategorien Stammhausbeziehungen (60%),Personal und Führung (48%), Sprache und Kommunikation (47%) sowie Gastlandkontakte (44%).Weiterhin werden Schwierigkeiten in den Bereichen Arbeitszeit und -menge (43%), Entsandtenrolle (39%), (Ehe)- Partner (38%), Lebensqualität (35%) sowie Arbeitsinhalte undabläufe (29%) angeführt.

Stahl vergleicht die gewonnenen Daten zwischen den Ländern Japan und USA, zwischen den beiden Führungsebenen und zu unterschiedlichen Zeitpunkten im Entsendungsverlauf einer Person. Dabei gelangt er zu dem Ergebnis, dass die einzelnen Problembereiche große Differenzen hinsichtlich ihrer Häufigkeit und ihres Ausmaßes aufweisen. Bei der Analyse von Problemen zu verschiedenen Zeitpunkten stellt er fest, dass sich die Belastungsbereiche der Entsandten mit zunehmender Aufenthaltsdauer minimieren. In der Tat liegt es ja auch nahe, dass Verständigungs- und Orientierungsprobleme sowie das Problem des Findens einer adäquaten Arbeitsmöglichkeit für den Ehepartner sich im Verlauf der Zeit beheben, z.B. die Sprachkenntnisse perfektionieren sich oder sie verlieren doch an Bedeutung, weil die Gewöhnung die Problemkanten abschleift und man sich mit dem, was man anfangs noch als vielleicht unüberwindbares Problem ansah, arrangiert. Anfängliche Schwierigkeiten, die sich etwa auf Arbeitsinhalte und -abläufe beziehen, bereiten den Expatriates zu einem späteren Zeitpunkt nahezu keine Probleme mehr. Andere Aspekte wie etwa berufliche und private Reintegrationsprobleme, Zukunftsängste, Autonomiekonflikte und fehlende Unterstützung seitens des Stammhauses nehmen mit zunehmender Aufenthaltsdauer einen größeren Stellenwert ein (vgl.Stahl,.1998, 176). Tabelle 3 gibt einen Überblick der benannten Probleme und veranschaulicht detailliert die Prob- lemverschiebung:

Interkulturelles Personalmanagement: Aufgaben, Ziele, Rahmenbedigungen und Probleme 25

Tabelle 3: Probleme und Problemverschiebung bei der Entsendung

Durch die Betrachtung der häufig bestehenden Belastungen fachlicher und psychischer Art und deren Verschiebung in der hier dargestellten Tabelle, aber auch aus der Kulturschock- und Wie-

Interkulturelle Kompetenz: Was ist das? 26

dereingliederungsproblematik wird die Relevanz der genannten Faktoren für eine geplante internationale Personalentwicklung/-auswahl deutlich. Abschließend ist festzustellen, dass mit dem Entsendungsprozess ein Komplex kulturell bedingter Probleme sowohl im beruflichen als auch im privaten Bereich einhergeht, der das Personal vor neue Herausforderungen stellt.

3 Interkulturelle Kompetenz: Was ist das?

Bevor wir uns der Erörterung des Phänomens der „interkulturellen Kompetenz“ und daran anschließend der Erörterung der Instrumente für die Gewinnung derselben, d.h. eben dieser „interkulturellen Kompetenz“, zuwenden wollen und können, bedarf es wegen der allenthalben zu beobachtenden diffusen Verwendung und wegen des mangelnden Konsenses über den Inhalt dieses wohl nicht zu Unrecht als „Modebegriff“ oder auch als „Zauberwort“ (Bolten,1999a, 65) bezeichneten Begriffs einiger terminologischer und eben auch begrifflicher Vorabklärungen. Dieses will ich tun, indem ich die einzelnen Elemente des Begriffes zunächst voneinander absondere und gewissermaßen seziere, um sodann nach dem Gewinnen der Klarheit über die Teilelemente des Begriffes die Teile sozusagen symbiotisch wieder zusammenzufügen mit dem Ziel, eine Arbeitshypothese zu entwickeln, die bei der Verwendung des Begriffes in der vorliegenden Arbeit zugrundegelegt werden kann und soll. Es geschieht dies um der Vermeidung von Mißverständnissen willen und weil es wohl auch ein Gebot wissenschaftlicher Seriösität ist, einen Begriff, dessen „Unschärfe“ und „inflationärer Gebrauch“ (Herzog, 2003,178) allenthalben betont wird, nicht sozusagen im Nebel begrifflicher Ungeklärtheit stehen zu lassen. Zu Recht führt Wolfgang Frindte dazu folgendes aus:

„Angesichts des inflationären Gebrauchs des Begriffs Interkulturelle Kompetenz und

seiner zum Teil diversen Explikationen, Konzeptualisierungen und Operationalisierun-

gen ist Theoriearbeit mehr als nötig. „Interkulturelle Kompetenz“ scheint ein „Band-

wagon“ zu sein, auf dem Wissenschaftle /innen, Wirtschaftler/innen und Politiker/innen

heutzutage gerne aufspringen, um ihre Diskursfähigkeit im Kontext von Internationali-sierung und Globalisierung demonstrieren zu können“ ( Frindte, 2003,169).

Die „Theoriearbeit“, die Frindte als notwendig bezeichnet und zu der nachfolgend ein Beitrag geleistet werden soll, ist also nicht „Kunst um der Kunst willen“ und sie dient auch nicht der „Demonstration der Diskursfähigkeit“, sondern sie dient dem keineswegs banalen Zweck der Vermeidung von Missverständnissen bzw. des Aneinandervorbeiredens.

Interkulturelle Kompetenz: Was ist das? 27

Die angekündigte Exegese des Begriffs „interkulturelle Kompetenz“ wendet sich nunmehr in folgender Reihenfolge den Teilelementen dieses Begriffes zu. Als Erstes soll der Begriff der „Kultur“ einer für die Zwecke dieser Arbeit verwertbaren Vorabklärung zugeführt werden. Sodann wende ich mich -zweitens- dem Präfix „inter“-kulturell zu. Darauf folgt -drittens- die Erörterung des Begriffs „Kompetenz“, um dann -viertens- zu der oben erwähnten Symbiose der zuvor abgesonderten und „sezierten“ Begriffsteile zu gelangen.

3.1 Der Begriff der Kultur

Sowohl im allgemeinen Sprachgebrauch wie auch in demjenigen der verschiedenen Wissenschaften wird generell mit dem Begriff Kultur kein einheitlicher Vorstellungsinhalt verbunden. Die Umgangssprache verwendet den Begriff Kultur zur Beschreibung sehr unterschiedlicher Phänomene und auch in den verschiedenen wissenschaftlichen Disziplinen (z.B. Anthropologie, Betriebswirtschaftslehre, Ethnologie, Pädagogik, Psychologie oder Soziologie (vgl. Tho-mas,1996c,112; Keller 1982,113ff) existiert eine recht große Vielfalt unterschiedlicher inhaltlicher Definitionen, die es sehr erschweren, den gemeinsamen Nenner all dieser Verwendungsformen des Begriffes „Kultur“ zu ermitteln. Selbst innerhalb der einzelnen Disziplinen herrscht trotz intensiver Auseinandersetzung und eines durchaus vorhandenen Konsenses über das Erfordernis einer präzisen Begriffsbestimmung ein uneinheitliches Kulturkonzept vor. Schaut man in das Große Duden Lexikon, so stellt man fest, dass dort knapp und scheinbar auch recht präzise fünf verschiedene Inhalte des im übrigen aus dem Latein stammenden Begriffes der Kultur voneinander unterschieden werden: 1. Gesamtheit der geistigen und künstlerischen Lebensäußerungen 2. Bildung, verfeinerte Lebensweise 3. Zucht von Bakterien u.a. auf Nährböden 4. Pflege und Bebauung des Bodens 5. Junge Bestände von Forstpflanzen

Es liegt auf der Hand , dass die unter 3-5 genannten Begriffsausprägungen, die offensichtlich dem Bereich der Naturwissenschaften (Biologie -Medizin, Agrar- u. Forstwirtschaft) entstammen, für unsere Zwecke keinerlei Bedeutung haben können. Sie sollen darum aus unseren Erörte- rungen von vornherein ausscheiden. Bleiben die beiden erstgenannten Begriffsinhalte, die aber

Interkulturelle Kompetenz: Was ist das? 28

auch für unsere Zwecke, d.h. für die Definition des Begriffs „interkulturelle Kompetenz“, offen-kundig zu ungenau und darum der weitergehenden Präzisierung bedürftig sind. Immerhin können wir aus der Gegnüberstellung von 1. und 2. aber doch entnehmen, dass es einen Kulturbegriff gibt, dem eine gewisse Wertung des Objektes immanent ist (Nr. 2: Bildung, verfeinerte Lebensweise), der also Bezug nimmt auf eine sozusagen außerhalb der genannten „Lebensweise“ existierende Wert- oder Normenordung und nur das als „Kultur“ akzeptiert, was danach eine gewisse Wertschätzung zu erlangen vermag. Meyers Neues Lexikon (Art. Kultur) sagt zu dieser Ausprägung des Begriffs: „Kultur als Begriff kritischer Wertungen wird eingeschränkt gebraucht: Positiv werden die Kulturleistungen bewertet, die der Vernunft gemäß bzw. in Ethik und Ästhetik vertretbar sind“. Meyers Neues Lexikon zitiert als Vertreter dieses Kulturbegriffes, der hier als „wertend“ bezeichnet werden soll, auch Immanuel Kant: Dieser definiert Kultur

„als Entwicklung der geistigen, seelischen und leiblichen Naturkräfte des Menschen aus

ihrer natürlichen Rohigkeit, in der sie den Menschen beherrschen, zu dem Zustand, in

dem sie der Mensch beherrscht. Kultur im vollen Sinne ist die moralisch begründete

Setzung und Nutzung seiner Zwecke durch den Menschen. Äußerstes Ziel der Kultur ist

eine nach Begriffen des Menschenrechts geordnete Staatsverfassung.“

Diesem „wertenden“ Kulturbegriff steht gegenüber ein „empiristischer“, der unter Verzicht auf jede Wertung unter Kultur ganz nüchtern bzw. unvoreingenommen die „Summe der als typisch feststellbaren Lebensformen einer Bevölkerung“ versteht. Es heißt dazu bei Meyers Neues Lexikon weiter: Kultur ist,

„das von Menschen zu bestimmten Zeiten in abgrenzbaren Regionen in Auseinanderset-

zung mit der Umwelt in ihrem Handeln Hervorgebrachte (Sprache, Religion, Ethik, In-

stitutionen: Familie, Staat u.a., Recht, Technik, Kunst, Musik, Philosophie, Wissen-schaft)“(Meyers Neues Lexikon,1979,591).

Außerdem gehört nach Meyers Lexikon zum Begriff der Kultur neben dem sozusagen statischen Ist- Zustand der „Lebensformen einer Bevölkerung“ und dem von dieser „Hervorgebrachtem“ auch das sozusagen dynamische Element des prozesshaften Werdens der Lebensformen und des Hervorgebrachten. Es heißt dort wörtlich, dass zur Kultur auch gehöre „der Prozess des Hervorbringens der verschiedenen Kulturinhalte und -modelle (Normensysteme und Zielvorstellungen) und entsprechender individueller und gesellschaftlicher Lebens- und Handlungsformen.“ Natürlich ist Kultur gerade nicht „ein quasi naturgegebenes Orientierungssystem, das universell, historisch unveränderbar und allgemeingültig“ ist, sondern sie ist als Produkt menschlicher Gemein- schaft und menschlichen Lebens ebensolchen Wandlungen ausgesetzt wie diese selbst. Es ist