Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  4

2.  Begriffe und Definiti onen  6

2.1.  Performance & Performance Improvement (PI)  6

2.2.  Personalentwic klung.  6

3.  Der Performance Improvement Ansatz  7

3.1.  Gründe zur Anwendung  7

3.2.  Ansatzpunkte und Durchführung  7

3.2.1.  Geschäftsanforderungen definieren  8

3.2.2.  Front End Analyse.  9

3.2.3.  Interventionsdesign.  10

3.2.4.  Implementierung der PI-Maßnahmen  11

3.2.5.  Ergebnisse  12

3.3.  Controlling der PI-Maßnahmen  12

3.3.1.  Messebereiche  12

3.3.2.  Pädagogische und wirtschaftliche Evaluation  13

4.  Fazit  15

Anhang   18

  Literaturverzeichnis  21

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1. Einleitung

Im November/Dezember 2002 wurde anhand von Telefoninterviews bei 260 Unternehmen mit je mindestens 500 Mitarbeitern versucht, eine „Ermittlung zum Status quo der strategie -und ergebnisorientierten Personalentwicklung im Vertrieb“ ¹ darzustellen sowie eine „Identifizierung von Optimierungspotenzialen zur Steigerung der Vertriebsperformance“ ² . Anhand der Ergebnisse wurde festgestellt, dass der Begriff des Performance Improvement (PI) in Deutschland nicht weit verbreitet ist. Dies zeigt deutlich Abbildung 1.

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Abbildung 1: Bekanntheit des PI-Ansatzes in deutschen Unternehmen (in %) 3

Die Autoren attestierten den deutschen Unternehmen einen erheblichen Nachholbedarf, da nur 1% der deutschen Unternehmen den Ansatz systematisch nutzt, ihn nur 25% detailliert kennen, jedoch 91% nach Erläuterung für wichtig bis sehr wichtig halten. ⁴ Um die Möglichkeiten des PI-Ansatzes zu verbreiten wurden in diversen Fachzeitschriften wie Personalwirtschaft (Heft 2/2003), Acquisa (August 2003) und Personalmagazin (Heft 4/2003) Artikel veröffentlich, welche sich mit Inhalt, Aufbau, Wichtigkeit und Wirksamkeit beschäftigen. Diese forderten alle mit Nachdruck, dass in den Personalabteilungen ein Umdenken geschehen muss, um dem PI-Ansatz dort zu verankern.

Diese Arbeit setzt an diesem Punkt an. Sie untersucht die derzeit vorhandene Diskussion um den PI-Ansatz und erläutert den Aufbau und den Ablauf eines funktionierenden Performance Improvement Ansatzes. Weiterhin werden die aktuellen Ergebnisse einer kritischen Würdigung untersucht. Dabei werden die Bereiche Personalentwicklung,

Organisationsentwicklung und Bildungscontrolling zwangläufig gestreift. Diese werden jedoch nur dann detailliert betrachtet, wenn es der Untersuchungsgang zwingend erfordert.

¹ Vgl. Rutschke, K. (2003 (b)), S. 20.

² Vgl. Rutschke , K. (2003 (b)), S. 20.

³ AchieveGlobal (2003), S. 4.

⁴ Vgl. Rutschke, K. (2003 (b)), S. 20 .

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Der Gang der Untersuchung geht dabei folgenden Weg: Kapitel 2 widmet sich einer grundlegenden Erläuterung der notwendigen Begriffe. Kapitel 3 zeigt Schritt für Schritt den Aufbau des Performance Improvement Ansatzes und seine Umsetzbarkeit in die Praxis. Im Fazit (Kapitel 4) werden die erzielten Ergebnisse analysiert sowie ein Ausblick gegeben.

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2. Begriffe und Definitionen

2.1. Performance & Performance Improvement (PI)

Unter Performance versteht Rutschke die „personale Gesamtleistung, die sich durch das Zusammenwirken von Mitarbeiterkompetenzen und Arbeitsumfeld ergibt“ ⁵ . Diese Gesamtleistung soll durch den PI-Ansatz erhöht werden. Dabei stellt der PI-Ansatz im ganzen betrachtet eine Managementmethode im Rahmen der Mitarbeiterführung dar. Dabei wird nicht, wie bei vielen anderen Methoden, nur an der Veränderung von Prozessen gearbeitet, sondern bereits eine Ebene davor am Mitarbeiter angesetzt. Dahinter steht die Idee, den Mitarbeiter als Kapitalanlage und nicht als Kostenfaktor zu sehen. ⁶ Weiterhin wird der Mitarbeiter ein Teil der Strategie, welche den Ausgangspunkt für den PI -Ansatz bildet. Der PI-Ansatz ist in Deutschland noch nicht sehr verbreitet, wird aber in der einschlägigen Literatur ⁷ immer stärker diskutiert, wie bereits in der Einleitung erläutert wurde. Eine ausführliche Erläuterung findet in Kapitel 3 statt.

2.2. Personalentwicklung

Darunter sind alle Maßnahmen, die der individuellen beruflichen Entwicklung der Mitarbeiter aller Hierarchieebenen dienen und ihnen unter Beachtung ihrer persönlichen Interessen die zur Wahrnehmung i hrer aktuellen und auch zukünftigen Aufgaben notwendigen Qualifikationen vermitteln, zu verstehen. ⁸ Als Kern der Personalentwicklung gilt im Betrieb die Fort- bzw. Weiterbildung. Man spricht auch von Personalentwicklung im engeren Sinne. ⁹ Der PI-Ansatz betrifft sowohl den enger wie auch weiter gefächerten Begriff der Personalentwicklung. Die Personalentwicklung kann nach Aspekten (Erhaltungs-, Anpassungs- und Aufstiegsentwicklung), Zeitpunkt der Maßnahme (berufsvorbereitend, berufsbegleitend, berufsverändernd) oder unter der Kombination von zeitlicher und räumlicher Nähe zum Arbeitsumfeld (into the job, on the job, near the job und off the job) unterschieden werden.

⁵ Rutschke, K. (2003 (a)), S. 15.

⁶ Vgl. Steven, K. (2003), S. 60.

⁷ Vgl. Ausgaben der Zeitschrift „Personalwirtschaft“ im Jahre 2003.

⁸ Heymann, K. (1982), S. 151.

⁹ Staehle, W. (1994), S. 870.

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3. Der Performance Improvement Ansatz

3.1. Gründe zur Anwendung

Die Grundidee des PI-Ansatzes wir d in folgendem Sachverhalt gesehen: Der globale Wettbewerb verlagert sich immer mehr auf die Qualität der Mitarbeiter, dennoch orientierten sich die Managementansätze der vergangenen Jahre mehr an Prozessen, Systemen und Strukturen. ¹⁰ Diese können aber von Mitbewerbern schneller kopiert werden, deshalb ist der Faktor Mensch als mittel - und langfristiger Wettbewerbsvorteil zu sehen. ¹¹ Dieser Diskrepanz zwischen den bisherigen Managementansatz tritt der PI-Ansatz entgegen. Weitere Argumente für die Notwendigkei t des PI-Ansatzes sind wie folgt aufgeführt:

§ Studien von PricewaterhouseCoopers und McKinsey führen eindeutig zu dem Ergebnis, dass die Geschäftsführungen einerseits unzufrieden mit ihren Personalentwicklungen sind und andererseits eine konsequente Weiterentwicklung der Personalentwicklung fordern. 12

§ Der Stand der bisherigen Personalentwicklung erlaubt nur einen Transfer von maximal 30%. ¹³ Dieser sehr optimistische Wert ist jedoch eher unwahrscheinlich. Realistischer erscheinen 10% ¹⁴ , die maximal handlungsrelevant umgesetzt werden.

§ Die Anforderung, stärkere messbare Beiträge sowie Effektivitätssteigerung, Fokussierung und Bedarfsorientierung von Bildungsmaßnahmen zu liefern, wird auch von der Studie „Trendanalyse 2003“ der Twist Consulting Group bestätigt. 15

3.2. Ansatzpunkte und Durchführung

Der Ansatzpunkt des PI-Ansatzes ist der Mensch. An ihm und seinem Arbeitsumfeld setzt der Ansatz ein und wird in 5 Schritten durchgeführt.

¹⁰ Vgl. Steven, K. (2003), S. 60.

¹¹ Vgl. Rutschke, K . (2003 (b)), S. 21.

¹² Vgl. China, R. (2003), S. 44.

¹³ Vgl. ebenda, S. 45.

¹⁴ Vgl. ebenda, S. 45.

¹⁵ Vgl. Harss, C. (2003), S. 41.

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