I INHALTSVERZEICHNIS  

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1.  Einleitung  1

2.  Strategische Kooperationen in der wissenschaftlichen Forschung  2

2.1.  Der Begriff der Strategischen Kooperation  2

2.2.  Ausgewählte Formen kooperativen Arrangements  4

2.2.1.  Joint Venture  4

2.2.2.  Strategische Allianz  5

2.3.  Wettbewerbsvorteile als Ziele Strategischer Kooperationen  6

2.4.  Ausgewählte theoretische Erklärungsansätze zur Entstehung  

  und zum Erfolg von Strategischen Kooperationen  7

2.4.1.  Transaktionskostenansatz  8

2.4.2.  Ressourcenbasierter Ansatz  11

2.4.3.  Kontingenztheoretischer Ansatz  15

3.  Strategische Kooperationen in der Praxis  17

3.1.  Internationale Strategische Kooperationen  17

3.2.  Nationale Strategische Kooperationen  17

4.  Fazit  19

  II LITERATURVERZEICHNIS  

  III ABBILDUNGSBERZEICHNIS  

1. Einleitung

Schon seit einigen Jahren haben kooperative Strategien von Unternehmen große Aufmerksamkeit in den Wirtschaftswissenschaften erfahren. Hintergrund der zunehmenden Bedeutung von Unternehmenskooperationen ist vor allen Dingen der intensiver werdende Wettbewerb, der sich durch eine zunehmende Globalisierung und damit verbundenen internationalen Wettbewerb, eine beschleunigte Technologieentwicklung, kürzere Produktlebenszyklen, erhöhte Fixkosten sowie steigenden Markteintrittsbarrieren kennzeichnet. Unternehmen stehen daher vor neuen komplexen Herausforderungen, die sie mit traditionellen, allein auf den Potentialen des einzelnen Unternehmens beruhenden Konzepten nicht mehr bewältigen können. Viele Unternehmen wirtschaften deshalb nicht mehr alleine. Großunternehmen wie auch kleine und mittlere Unternehmen gehen zunehmend eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit ein und machen diese Maßnahme zum zentralen Wettbewerbsfaktor in sich schnell ändernden Märkten. Mehr und mehr Unternehmen erkennen, dass die für den Erfolg und die zukünftige Entwicklung strategisch wichtigen Ressourcen außerhalb der eigenen Firmengrenze liegen.

Im Fokus dieser Arbeit steht die Analyse, weshalb Unternehmen aus aktueller theoretischer Sicht Strategische Kooperationen eingehen. Welche Vorteile haben Strategische Kooperationen, um unter den beschriebenen Veränderungen, die Wettbewerbsfähigkeit der Unternehmen zu erhöhen. Anschließend wird vor dem Hintergrund der gewonnenen Erkenntnisse ein Blick auf Strategische Kooperationen in der Praxis geworfen.

Zunächst wird für die Analyse eine genaue Begriffsdefinition der Strategischen Allianz erarbeitet (2.1). Anschließend werden einige Formen von Strategischen Kooperationen vorgestellt (2.2), bevor die Ziele der Kooperation genauer definiert werden (2.3). Hiernach werden einige ausgewählte Ansätze erläutert, die das Zustandekommen und den Erfolg Strategischer Allianzen erklären (2.4), wonach letztlich Strategische Kooperationen in der Praxis beleuchtet werden.

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2. Strategische Kooperationen in der wissenschaftlichen Forschung

2.1 Der Begriff der Strategischen Kooperation

In der Literatur ist der Begriff der Strategischen Kooperation bzw. Unternehmenskooperation 1 nicht einheitlich definiert und es gibt eine Fülle verschiedener Begriffsauffassungen u nd Termini, wie z.B. Strategische Allianz, Joint Venture, Cooperative Agreement, Coopetition etc. 2 Eine im deutschsprachigen Raum häufiger zitierte Definition einer Kooperation geht auf Blohm zurück. Hiernach handelt es sich bei Unternehmenskooperationen um „ eine auf stillschweigen oder vertraglichen Vereinbarungen beruhende Zusammenarbeit zwischen rechtlich selbständigen und in den nicht von der Kooperation betroffenen Bereichen auch wirtschaftlich nicht voneinander abhängigen Unternehmen.“ (Blohm 1980, Sp. 1112)

Eine ähnliche Definition ist bei Friese (1999) zu finden, der zusätzlich ein Motiv analysiert, was generell für eine Verbesserung der Leistungsfähigkeit steht und in das auch die Verbesserung der Wettbewerbsfähigkeit der kooperierenden Unternehme n interpretiert werden darf. Hiernach ist eine Kooperation „die freiwillige Zusammenarbeit von rechtlich selbständigen Unternehmen, die ihre wirtschaftliche Unabhängigkeit partiell zugunsten eines koordinierten Handelns aufgeben, um angestrebte Unternehmensziele im Vergleich zu individuellem Vorgehen besser erreichen zu können.“ (Friese 1999, S. 64) Über das Kriterium der Selbständigkeit grenzt sich die Kooperation von anderen Formen des Unternehmenszusammenschlusses ab. Hierbei ist die rechtliche als notwendige, die wirtschaftliche Selbständigkeit hingegen als hinreichende Bedingung für eine Kooperation zu sehen. Wird letztere von mindestens einem Unternehmen aufgegeben, so liegt eine Unternehmensvereinigung wie z.B. ein Konzern vor. Wird daneben auch noch die rechtliche Selbständigkeit aufgegeben, so bezeichnet man dies als Fusion. 3

1 Für diese Arbeit werden die Begriffe Strategische Kooperation, Unternehmenskooperation bzw. Kooperation synonym verwendet.

2 Zusammenstellungen verschiedener Definitionen von Unternehmenskooperationen im deutsch- wie angloamerikanischen Raum finden sich u.a. bei Friese (1999), S.59 und S. 63; Rothering (1990), S.38ff.; Rupprecht-Däullary (1994), S.11ff., Henke (2003), S.11 3 Auf die Sonderform der Kartelle soll h ier nicht näher eingegangen werden. Diese lassen sich über das Kriterium der Wettbewerbswirkung abgrenzen und sind nach § 1 GWB bis auf Ausnahmen die Einzelvorschriften gewähren grundsätzlich verboten (Friese 1999, S. 66)

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Eine weitere Art der Abgrenzung bietet die Institutionelle Ökonomie, welche Kooperationen als eine zwischen Markt und Hierarchie angesiedelte hybride Organisationsform ansieht. Der Markt gilt als Organisationsform weitgehend autonomer, kompetitiver ökonomischer Aktivitäten die über den Preis koordiniert werden, die Hierarchie als Koordination mittels Anweisung bzw. einheitlicher Leitung unter eher stabileren Bedingungen. Je weit er die Zusammenarbeit von Unternehmen ausgehend von einer reinen Markttransaktion intensiviert und somit quasi- internalisiert wird, desto mehr schwindet das konstitutive Merkmal der Autonomie und gewinnt das konstitutive Merkmal der Interdependenz.

Insgesamt müssen also für das Vorliegen einer Strategischen Kooperation als konstitutive Merkmale sowohl Aspekte der Autonomie, wie auch der Interdependenz in einem Mindestmaß erfüllt sein. Alle anderen Merkmale haben nur differenzierenden Charakter. Zusammenfassend soll unter einer Strategischen Kooperation im Folgenden die „bewusste, explizit vereinbarte, jederzeit einseitig kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur Erzielung von Wettbewerbsvorteilen“ verstanden werden (Mellewight 2004, S.9 ff.). Das sich hieraus ergebende breite Feld kooperativer Arrangements weist dabei Formen auf, die entweder eher marktlich oder eher hierarchisch geprägt sind.

Während Kooperationen in früheren Dekaden eher aus taktischen Gründen eingegangen wurden, so steht angesic hts der zunehmenden nationalen wie internationalen Verflechtungen heute der strategische und damit langfristige Aspekt der Zielerreichung von Wettbewerbsvorteilen im Vordergrund. 4 Deshalb wird hier klar auf den Begriff einer Strategischen Kooperation abgestellt, die „integrativer Bestandteil eines langfristigen Strategiekonzepts“ ist. (Henke 2003, S.11 ff.)

2.2. Ausgewählte Formen kooperativen Arrangements

In der Literatur besteht eine Vielzahl an Möglichkeiten, Kooperationen zu klassifizieren und zu beschreiben. Dies ergibt sich aus der Schar an Kooperationsbegriffen, Kooperationszielen und theoretischen Erklärungsversuchen. Zu den gebräuchlichsten Dimensionen, die eine

4 Zu diesen typischen Kennzeichen einer strategischen Partnerschaft gehört nach Henke (2003) die deutliche Beschneidung der eigenständigen Handlungsfreiheit der Unternehmen im Bereich der Kooperation. Zusätzlich ist es entscheidend, dass dieser Kooperationsbereich auf klare strategische Kernfragen wie die Wahl attraktiver Märkte, die Verteidigungsfähigkeit von Wettbewerbspositionen oder die Kernkompetenzen abzielt und somit eine Abgrenzung zum Unternehmensnetzwerk hergestellt wird. (vgl. Henke 2003, S. 13).

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nähere Klassifikation und Beschreibung ermöglichen, gehören die Zeitdauer (befristet/ unbefristet), Intensität (formlos/ vertraglich mit oder ohne Kapitalverflechtung), Anzahl der Bindungen (bilateral, trilateral, Netzwerke), geographischer Geltungsbereich (regional, national, international), Richtung (horizontal – gleiche Wirtschaftsbranche, vertikal – aufeinander folgende Wirtschaftsstufen, lateral – kein unmittelbarer Zusammenhang) und Unternehmensfunktionen (Friese 1999, S. 151). Zu den am häufigsten gewählten gehören folgende, innerhalb eines Transaktionsformen-Typenbandes im Internalisierungsgrad ansteigend aufgeführte Kooperationsformen: Lizenzvertrag, Franchising, Managementvertrag, Strategische Allianz, Joint Venture. 5 Joint Ventures und Strategische Allianzen sind dabei die aktuell hauptsächlich diskutierten und in der Unternehmenspraxis häufig gewählten Kooperationsformen. Sie sollen deshalb im Anschluss kurz vorgestellt werden.

2.5.2. Joint Venture

Ein Joint Venture (JV) ist eine Kooperationsform, in der die Kooperationspartner in einem gemeinsamen Vorhaben gemeinschaftlich ein neues (drittes) Unternehmen gründen, in dem sie sich Führung, Kontrolle sowie finanzielles Risiko teilen (Friese 1999, S. 159 ff.). Daher kann der Begriff des Joint Venture auch als „Gemeinschaftsunternehmen“ übersetzt werden und ist lediglich eine institutionelle Ausprägung der Strategischen Kooperation. Diese Art des Joint Venture bezeichnet man aufgrund der beidseitigen Kapitalbeteiligung am neu gegründeten Unternehmen auch als „Equity Joint Venture“. Dabei sind sowohl Mehrheits-, als auch Minderheitsbeteiligungen möglich. 6 Eine zweite Art des Joint Venture wird als „Contractual Joint Venture“ oder auch kurz als Kooperationsvertrag bezeichnet, da diese Form lediglich auf einer vertraglichen Vereinbarung über eine gemeinsame Kosten-, Risiko- und Gewinnteilung basiert. Bezüglich der Beziehung der Partner zueinander unterscheidet man horizontale, vertikale und laterale/diagonale Joint Ventures (Straatmann 2004, S. 75 ff.) Im Vergleich zu einem nationalen JV mit Partnern derselben Nationalität und Gründung im selben La nd, zeichnet sich ein internationales JV durch Beteiligung mindestens eines Partners unterschiedlicher Nationalität als der des Standorts des JV aus.

5 Für ein Studium der Charakteris tika der einzelnen Kooperationsformen vgl. Melleweight (2004), S. 12 ff.;

Friese (1999), S.151 ff.; Straatmann (2001), S.42 ff.; Jansen (2000), S.39ff. und 98 ff.

6 Im Folgenden wird, wenn von einem JV gesprochen wird, stets auf ein Equity JV abgestellt.

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2.5.3. Strategische Allianz

In der Literatur wird der Begriff der Strategischen Allianz nicht einheitlich verwendet. Häufig wird er synonym zu dem Kooperationsbegriff genutzt, ohne dass dabei die Beziehung der Partner zueinander besondere Berücksichtigung findet (Straatmann 2004, S.89). Hammes (1994) kommt nach einer Systematisierung der unterschiedlichen Definitionsvorschläge in der Literatur zu einer Arbeitsdefinition, wonach „eine Strategische Allianz eine horizontale Kooperation zwischen zwei oder mehreren Unternehmen zum Erreichen gemeinsamer strategischer Ziele“ bezeichnet. „Dabei bleibt die rechtliche Selbständigkeit der beteiligten Unternehmen unberührt. Die kooperierenden Unternehmen gehören der gleichen Branche an. Es handelt sich somit bei den kooperierenden Unternehmen um direkte oder zumindest indirekte Wettbewerber“ (Hammes 1994, S. 16 ff.). Der Begriff grenzt sich durch seine Beschränkung auf eine horizontale Kooperation von dem der Strategischen Kooperation ab.

Im Vordergrund der Strategischen Allianz steht die Vernetzung der Unternehmen im Vergleich zu einer Neugründung beim Joint Venture. Daher auch der niedrigere Institutionalisierungsgrad. Strategische Allianzen bewegen sich zumeist in einer relativ stabilen Umwelt und sind zudem langfristig, aber dennoch zeitlich begrenzt konzipiert. Sie werden häufig als Vorstufe und Testphase für spätere Akquisitionen, Fusionen oder eben Joint Ventures gesehen. Es ist dies eine sicherlich in Zukunft häufiger auftretende Kooperationsform unter dem Aspekt der Generierung und/oder dem Ausbau von Wettbewerbsvorteilen. (Jansen 2000, S.113 ff.) Im Folgenden soll der Frage nachgegangen werden, welche Motive bzw. Beweggründe Unternehmen haben Strategische Kooperationen einzugehen.

2.3. Wettbewerbsvorteile als Ziele Strategischer Kooperationen

Wie bereits in der Einleitung beschrieben ergibt sich aus der komplexer gewordenen Umweltsituation eine Vielfalt an Motiven wie auch Risiken bei der Bildung Strategischer Kooperationen.

„Als übergeordnetes Ziel einer jeden strategisch angelegten Kooperation fungiert die Realisierung von Wettbewerbsvorteilen“ (Friese 1999, S. 120 f.). Dies wird in der Literatur

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