Ziele  strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr  

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   ii

Abk  ürzungsverzeichnis  iii

1  Einleitung.  1

Teil  A (Theorie)  

2  Unternehmenskooperationsformen und -ansätze  2

2.1  Die strategische Allianz  2

2.2  Der marktorientierte Kooperationsansatz.  3

2.3  Der ressourcenorientierte Kooperationsansatz.  4

3  Motive und Ziele strategischer Allianzen.  4

Teil  B (Anwendung)  

4  Einführung  7

5  Rahmenbedingungen  7

6  Ziele strategischer Allianzen.  9

6.1  Absatzmarktgerichtete Wirkungsziele  10

6.2  Unternehmensgerichtete Effizienzziele  12

6.3  Marketingstrategische Ausrichtung von Luftverkehrsallianzen.  13

6.3.1  Räumliche Marktabdeckung  13

6.3.2  Ausgestaltung strategischer Luftverkehrsallianzen.  14

7  Schlussbetrachtung  15

Anhang   16

Literaturverzeichnis.   19

i

Ziele  strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr  

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Basisziele strategischer Allianz.  

Abbildung  2: Die Freiheiten der Luft.  

Abbildung  3: Nutzenorientierte Ausgestaltung der Allianz-Leistungspolitik  

ii

Ziele strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr

Abkürzungsverzeichnis

Bsp. Beispiel bzw. beziehungsweise

CINA Convention Internationale portant Reglementation de la Navigation Aerienne

Dok. Dokument

f., ff. folgende, fortfolgende

Hrsg. Herausgeber

IATA International Air Transport Association ICAO International Civil Aviation Organization

Jg. Jahrgang

KLM Koninklyke Luchtvaart Maatschappij

Nr. Nummer

o. ä. oder ähnliches o.V. ohne Verfasser

S. Seite SAS Scandinavian Airline System sog. sogenannte

u. a. unter anderem USA United States of America usw. und so weiter u. U. unter Umständen

vgl. vergleiche

z.B. zum Beispiel

iii

Ziele strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr

1 Einleitung

Seit den 80er Jahren ist eine Zunahme strategischer Übereinkommen im Rahmen von Allianzen von etwa 100 auf über 20.000 jährlich im Jahr 2000 zu verzeichnen. Auch in Theorie und Praxis wird daher Unternehmenskooperationen verstärkte Aufmerksamkeit entgegengebracht. Dieser Entwicklungstrend sich globalisierender Märkte ¹ ist nicht nur durch politische Rahmenbedingungen wie staatliche Regularien ² und zunehmende staatliche Intervention in Marktprozesse ³ bedingt, sondern genauso von Unternehmensseite als Antwort auf die Beschleunigung des Technologiewandels, die Verkürzung von Produktlebenszyklen, die Differenzierung von Leistungen nach lokalen Bedürfnissen oder steigende Marktzutrittsbarrieren zu charakterisieren ⁴ . Kunden präferieren zunehmend Systemtechnologien im Sinne von Leistungen „aus einer Hand“ ⁵ .

Dabei bedingen Allianzen eine radikale Neustrukturierung traditioneller Unternehmensgrenzen: ausgehend von auf Revierabgrenzung bedachten Unternehmungen hin zu zwischenbetrieblicher Kooperationen mit kollegialen und durchlässigen Einfluss- und Verantwortungsbereichen ⁶ .

Diese Internalisierung von Wettbewerb in die Besitzlinien von Unternehmen durch Netzwerke und Allianzen, reduzieren die positiven Wirkungen von Wettbewerb ⁷ und sind zudem wettbewerbsrechtlich nur schwer greifbar ⁸ .

Weiterhin führt die Verschmelzung der wirtschaftlichen Grundbeziehungen Wettbewerb und Kooperation ⁹ zu neuen Akteuren auf dem Markt und verändert somit sozioökonomische Strukturen ¹⁰ .

Ziel der vorliegenden Arbeit ist es im ersten Teil, Gründe, Motive und Ziele strategischer Allianzen zu beleuchten und im zweiten Part, die Anwendbarkeit anhand der Dimensionen am Beispiel Luftverkehr zu untersuchen. Hierbei werden lediglich Allianzen des Passagierlinienflugverkehrs betrachtet, da sich dieser wesentlich vom Ferienflugverkehr 11

¹ Vgl. Steger (1998), S. 13-25.

² Vgl. Möntmann (1990), S. 106-112.

³ Vgl. Oberender (1984), S. 292-294.

⁴ Vgl. Backhaus/Meyer (1993), S. 331; Backhaus/Plinke (1990), S. 23; Bronder (1993), S. 19-41; Bronner et al.

(1999), S. 11; Kabst (2000), S. 1; Mellewigt (2003) S. 1, Meffert (1989), S 448; Perlmutter (1986), S. 238-244;

Porter (1999), S. 35-63; Rotering (1993), S. 1.

⁵ Vgl. Backhaus (1990), S. 325f; Backhaus unterscheidet zudem zwischen Erweiterungssystemen und

Verkettungssystemen.

⁶ Vgl. Freidheim (1999), S. 54; Picot et al (1996), S. 265.

⁷ Die Theorie der strategischen Allianzen sieht diese Behauptung als Fakt. Tatsächlich konnte für den Luft-

verkehr bisher nicht nachgewiesen werden, dass sich die positiven Wirkungen des Wettbewerbs reduziert hätten.

⁸ Vgl. Reckewerth (1993), S. 223-404.

⁹ Blancke (1994), S. 1.

¹⁰ Urban (1998), S. 23.

¹¹ Ehemals Charterverkehr genannt.

1

Ziele strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr

und Frachtverkehr unterscheidet und die Behandlung weiterer Facetten des Luftverkehrs wegen des beschränkten Umfangs in dieser Arbeit nicht möglich ist.

Teil A

Im Teil A erfolgt ausgehend von der Einordnung der Strategischen Allianz in Unternehmensbindungen, die Erläuterung der grundlegenden und gebräuchlichsten Ansätze zur Erklärung von Kooperationen im Luftverkehr: dem marktorientierten Ansatz nach Porter und dem an Bedeutung gewinnenden ressourcenorientierten Ansatz nach Barney als eine Auswahl zahlreicher Ansätze zu Unternehmenskooperationen ¹² .

Fünf seien hier herausgegriffen: der Kontingenzansatz ¹³ , der tauschtheoretische Ansatz ¹⁴ , Netwerktheorien ¹⁵ , die Spieltheorie ¹⁶ , der Shareholder-Value-Ansatz ¹⁷ . Diese Vielfalt von Erklärungsansätzen zeigt deutlich, dass es keine geschlossene Kooperationstheorie gibt und dass kein Ansatz das Phänomen vollständig zu erklären vermag. ¹⁸ Der marktorientierte Ansatz fokussiert die Erklärungsansätze auf externe Faktoren (Ressourcen) und der ressourcenorientierte Ansatz erklärt Wettbewerbsvorteile über interne Ressourcen, so dass die Ansätze ein weites Feld der vorhandenen Erklärungsversuche integrieren. Zudem ist der ressourcenorientierte Ansatz ein Ansatz aus der Perspektive des strategischen Managements.

Zum Schluss werden die Motive und Ziele zum Eingehen Strategischer Allianzen expliziert.

2 Unternehmenskooperationsformen und -ansätze

2.1 Die strategische Allianz

Trotz der steigenden Bedeutung von Unternehmenskooperationen in Wissenschaft und Praxis ist „eine wahre Flut verschiedener terminologischer Abgrenzungen“ ¹⁹ zu finden. Die mangelnde Mindestübereinstimmung der Begriffsdefinitionen ²⁰ sogar im Bereich einer Disziplin ²¹ erschwert zudem die Systematisierung von Forschungsergebnissen. ²² Es sind jedoch zwei grundsätzliche Richtungen mit der Unterscheidung in konstituierende und

¹² Einen dritten durchaus bedeutenden Ansatz liefert die Evolutorik aufbauend auf der Theorie von Darwin.

Dieser unterscheidet sich jedoch von den Grundideen der auf dem marktorientierten Ansatz basierenden

Theorien. Daher soll dieser lediglich genannt werden.

¹³ Vgl. Sydow (1992), S. 214.

¹⁴ Vgl. Anderson/Naurus (1990); Matiaske (1999).

¹⁵ Vgl. Beck (1998), S43-45; Kronen (1994), S. 116-125; Burt (1992).

¹⁶ Vgl. Rüdiger (1998), S. 35-38.

¹⁷ Vgl. Hammes (1994), S. 135-138; Rappaport (1986).

¹⁸ Vgl. Sydow (1992), S. 127 ff; Rüdiger (1998), S. 25 ff; Kabst (2000), S. 18; Michel (1996), S. 9 ff; Lubritz

(1998), S. 67; Friese (1998) S. 78.

¹⁹ Vgl. Kabst (2000), S. 6.

²⁰ Vgl. Eisele (1995), S. 9.

²¹ So findet der Kooperationsbegriff auch Anwendung in Psychologie, Soziologie und anderen Fachbereichen.

²² Vgl. Rotering (1993), S. 7.

2

Ziele strategischer Allianzen im Passagierlinienluftverkehr

differenzierende Merkmale festzustellen. ²³ Dabei kristallisieren sich zwei konstituierende Merkmale heraus ²⁴ :

• die Interdependenz, als Koordination von explizit vereinbarten, gemeinsamen Aktivitäten und

• die Autonomie der Kooperationspartner als Abgrenzung von hierarchisch-organisationalen Verbindungen und Formen der Unternehmenskonzentration. Als strategische Allianz soll in dieser Arbeit die bewusste und explizit vereinbarte, sowie grundsätzlich kündbare Zusammenarbeit zwischen Unternehmen zur E rzielung von Wettbewerbsvorteilen vorwiegend auf horizontaler Ebene 25 verstanden werden. In dieser Definition finden sich zugleich prominente institutionelle Ausprägungen von Kooperationen wie Joint Venture und strategische Wertschöpfungspartner wieder mit variablen Anteilen des Internalisierungsgrades zwischen Markt und Hierarchie ²⁶ als auch eine klare Abgrenzung zu Fusion und Kaufvertrag als vollständige Internalisierung (keine Mindestautonomie) bzw. Nicht-Internalisierung (keine Mindestinterdependenz).

2.2 Der marktorientierte Kooperationsansatz

Porter, als bedeutendster Vertreter dieses Ansatzes, nimmt als Ausgangspunkt seiner Argumentation die Analyse der Branche anhand von fünf Triebkräften vor: Verhandlungsstärke des Lieferanten, Bedrohung durch neue Konkurrenten, Verhandlungsmacht der Abnehmer, Druck durch Substitutionsprodukte und Grad der Rivalität unter den bestehenden Wettbewerbern ²⁷ . Unter Berücksichtigung dieser Kräfte ist es Aufgabe des Managements, das Unternehmen mittels geeigneter Auswahl aus den drei Wettbewerbsstrategien - Kostenführerschaft, Produktdifferenzierung respektive Diversifikation, Kooperation ²⁸ - innerhalb der Branche erfolgreich zu positionieren. ²⁹ Langfristige Wettbewerbsvorteile werden nach diesem Ansatz durch die Wahl attraktiver Branchensegmente und adäquater Wettbewerbsstrategien generiert. ³⁰ Handlungsempfehlungen u.a. durch die Portfolioanalyse ergeben zumeist die aufbauorganisatorische Teilung in

²³ Vgl. Justus (1999), S. 23 ff.

²⁴ Vgl. Kraege (1997), S. 51 f.

²⁵ Diese Definition als Synthese von Rotering (1993), S. 13; Picot et al. (1996), S. 281; Backhaus/Plinke (1990);

Mellewigt (2003), S. 10 vereint die für diese Arbeit bzgl. der Kooperation im Linienluftverkehr für

Personenbeförderung wichtigen Merkmale der Erzielung von Wettbewerbsvorteilen von Kooperationspartnern

auf horizontaler Ebene. Allerdings werden Fusionen und Akquisitionen aus der Betrachtung als rein

hierarchische Organisationsformen (als Formen der Konzentration und nicht der Kooperation) ausgeklammert.

Ohne gesonderte Erwähnung werden auch die beiden anderen Bindungsdimensionen „Anzahl und Art der

verknüpften Wertaktivitäten“ und „Nationalisierungsgrad“ integriert.

²⁶ In Anlehnung an Kraege (1997), S. 63-65; Sydow (1992), S. 104; Weder (1989), S. 74.

²⁷ Vgl. Porter (1999), S. 34.

²⁸ Vgl. Meffert (1986), S. 105 ff.

²⁹ Vgl. Porter (1996), S. 21 ff.

³⁰ Vgl. Bamberger/Wrona (1996), S. 130.

3