Electronic Recruiting als Form der Personalbeschaffung - Eine Analyse der Möglichkeiten und Grenzen

INHALTSVERZEICHNIS

  ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  IV

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  V

1.  Einleitung  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Gang der Untersuchung  2

2.  Die Entwicklung der klassischen Personalbeschaffung  2

2.1  Einordnung der Personalbeschaffung in die Personalwirtschaft  2

2.1.1  Definition und Ziele der Personalbeschaffung  2

2.1.2  Die Phasen des Personalbeschaffungsprozesses  5

2.1.3  Die Bedeutung der Personalbeschaffung im Wandel  8

2.1.4  Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalmarketing  10

2.2  Die Elemente des klassischen Personalbeschaffungsprozesses  12

2.2.1  Maßnahmen und Differenzierungskriterien  12

2.2.2  Die interne Personalbeschaffung  13

2.2.2.1  Die interne Stellenausschreibung  15

2.2.2.2  Vorgesetzten- und Betriebsratsvorschläge  16

2.2.2.3  Personalinformationssysteme  16

2.2.3  Die externe Personalbeschaffung  17

2.2.3.1  Externe Stellenanzeigen  19

2.2.3.2  Bundesagentur für Arbeit  20

2.2.3.3  Privatwirtschaftliche Arbeitsvermittler  21

2.2.3.4  Anwerbung in Ausbildungsinstitutionen  23

2.2.3.5  Personalleasing  24

2.2.3.6  Initiativbewerbungen und Sourcing  25

2.2.3.7  Informelle Netzwerke  26

2.2.3.8  Fach- und Rekrutierungsmessen  27

3.  Electronic Recruiting als modernes Personalbeschaffungskonzept  30

3.1  Das Personalmanagement im Einflussbereich des Internets  30

3.1.1  Die historische Entwicklung des Internets  30

3.1.2  Electronic Human Resource Management (E-HRM)  33

3.1.2.1  Inhalt und Ziele  33

3.1.2.2  Wesentliche Instrumente des E-HRM  35

3.2  Das Konzept des E-Recruiting  40

3.2.1  Begriffliche Grundlagen und Definition  40

3.2.2  Das Internet als Medium zur Personalbeschaffung  41

II

3.2.3  Die Nutzenkategorien des E-Recruiting  43

4.  Die Kanäle und Instrumente des E-Recruiting  48

4.1  Unternehmens-Homepage  48

4.1.1  Hauptanwendungsfelder der Homepage im E-Recruiting  49

4.1.1.1  Personalmarketing und E-Branding  49

4.1.1.2  Online-Stellenposting  50

4.1.2  Vorteile der Homepage gegenüber Printmedien  53

4.1.3  Erfolgskriterien der Homepage als Rekrutierungskanal  54

4.2  Online-Bewerbung  58

4.2.1  E-Mail Bewerbung  58

4.2.2  Bewerbungs-Homepage  59

4.2.3  Online-Fragebogen  60

4.3  Bewerberdatenbanken  63

4.4  Online-Assessments  65

4.5  Online-Spiele  68

4.6  Online-Jobbörsen  71

4.6.1  Markt und Marktteilnehmer  71

4.6.2  Leistungsspektrum  74

4.6.3  Erfolgskriterien  76

4.6.4  Aktuelle Situation der Online-Jobbörsen  78

4.6.5  Der Virtuelle Arbeitsmarkt  80

4.7  Aktuelle Trends im E-Recruiting  82

4.7.1  Online-Jobmessen  82

4.7.2  Outsourcing von Recruiting-Prozessen  83

4.7.3  Applicant Tracking System  86

4.7.4  Unternehmensübergreifende Kooperationen  87

4.7.5  E-Relationship Management  87

4.8  Zusammenfassung der Möglichkeiten und Grenzen des E-Recruiting  89

4.8.1  Vorteile und Möglichkeiten  89

4.8.2  Nachteile und Grenzen  91

5.  Fazit  92

  LITERATURVERZEICHNIS  94

III

ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS

AC = Assessment Center

ASP = Application Service Providing

ATS = Applicant Tracking System

BA = Bundesagentur für Arbeit

BPO = Business Process Outsourcing

BSP = Business Service Providing

EDV = elektronische Datenverarbeitung

E-HRM = Electronic Human Resource Management

HR = Human Resources

HR-XML = Human Resource Extended Markup Language

ISOC = Internet Society

IT = Informationstechnologie

PB = Personalbeschaffung

PIS = Personalinformationssysteme

PR = Public Relations

SMS = Short Message Service

SSL = Secure Socket Layer

TCP/ IP = Transmission Control Program/

Internet Protocol

VAM = Virtueller Arbeitsmarkt

WWW = World Wide Web

IV

  ABBILDUNGSVERZEICHNIS  

  Abbildung 1: Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses  5

  Abbildung 2: Entwicklung der Internetnutzung in Deutschland 1997 2003  32

  Abbildung 3: Anforderungen der Personalmanager an HR-Portale  39

  Abbildung 4: Die Hauptnutzenkategorien des E-Recruiting  46

  Abbildung 5: Die Homepage-Nutzung der 500 weltweit größten Unternehmen  48

  Abbildung 6: Häufigkeit des Einsatzes von Recruiting-Kanälen  49

  Abbildung 7: Website-Nutzung der deutschen Top 1000 Unternehmen für  

  Stellenpostings  51

  Abbildung 8: Von deutschen Unternehmen „häufig oder sehr häufig“ genutzte  

  Medien zur Veröffentlichung von Stellenanzeigen  52

  Abbildung 9: Auffindbarkeit der Karriereseiten nach unterschiedlichen  

  Methoden  55

  Abbildung 10: Verteilung der Kanäle eingehender Online-Bewerbungen  62

  Abbildung 11: Vor- und Nachteile des E-Assessment  67

  Abbildung 12: Zukünftig verstärkte Nutzung von Online-Instrumenten  71

  Abbildung 13: Führende Jobbörsen in Deutschland  73

V

  Abbildung 14: Jobbörsen-Typologie  73

  Abbildung 15: Nutzung der Dienste von Online-Jobbörsen  75

  Abbildung 16: Anzahl der Stellenanzeigen in Europa ausgewählter Jobbörsen  79

  Abbildung 17: Das Modell des VAM  80

VI

1. Einleitung

1.1 Problemstellung

Auch in der heutigen Zeit rascher Veränderungen der wirtschaftlichen Rahmenbedingungen und ausgeprägter technologischer Dynamik sind Unternehmen auf Humankapital als einen wesentlichen Erfolgsfaktor ihrer Tätigkeit angewiesen. Nur mit einer den konkreten Anforderungen entsprechenden personellen Qualität und Quantität zur gewünschten Zeit am benötigten Ort kann das Unternehmen mit seinen Mitarbeitern erfolgreich die modernen komplexen Aufgaben erfüllen und seine Existenz langfristig sichern. Trotz einer weiterhin angespannten Arbeitsmarktlage mit rund 4,23 Mio. Arbeitslosen (≈10,2% aller zivilen Erwerbspersonen) im Juni 2004 ¹ ist es für die Betriebe aufgrund einer rückläufigen Anzahl qualifizierter Bewerbungen, eines absehbaren Fach-und Führungskräftemangels sowie des verschärften Wettbewerbs um qualifizierte und motivierte Arbeitskräfte mitunter problematisch, den quantitativen und qualitativen Personalbedarf frist- und bedarfsgerecht zu decken ² .

Um hierbei dennoch möglichst erfolgreich zu sein, nutzen immer mehr Unternehmen die neuen Einsatz- und Anwendungsmöglichkeiten der Internettechnologie, welche das Personalmanagement wie kaum eine andere Innovation zuvor gravierend verändert hat und auch zukünftig beeinflussen wird ³ . Die digitale Unterstützung der Personalbeschaffung (=Electronic Recruiting) sollte Unternehmen im Wettbewerb um Humankapital zunächst den Zugang zu hochqualifiziertem Personal sichern und findet mittlerweile im gesamten Rekrutierungsspektrum Anwendung. Doch welche konkreten Anwendungsmöglichkeiten bietet die webgestützte Personalbeschaffung dem Unternehmen und welche möglichen betrieblichen Vorteile, aber auch Nachteile können hieraus resultieren? Welche technischen und konzeptionellen Voraussetzungen müssen erfüllt werden und welche Anwendungsregeln muss das Unternehmen beachten, um Electronic Recruiting erfolgreich zu praktizieren? Ziel dieser Arbeit ist es, diese Fragen zu beantworten, indem die Nutzungsmöglichkeiten des Internets bei der Personalrekrutierung dargestellt und deren möglichen Vor- und Nachteile aufgezeigt werden. Dies erfolgt jeweils aus Unternehmenssicht, da die Einsatzmöglichkeiten des Internets für die betriebliche Personalbeschaffung im Vordergrund dieser Arbeit stehen.

¹ Vgl. Statistisches Bundesamt, Registrierte Arbeitslose, Wiesbaden 2004

² Vgl. C. Wiener, E-Recruiting im Auf und Ab der Trendwellen, in: Personal, Jg. 55 (2003), Heft 8, S. 24

³ Vgl. C. Beck, Professionelles E-Recruitment: Strategien, Instrumente, Beispiele, Neuwied (u.a.) 2002

1

1.2 Gang der Untersuchung

Nach den einleitenden Erläuterungen dieses ersten Abschnitts werden im folgenden zweiten Teil zunächst die Grundzüge des Personalbeschaffungsprozesses sowie dessen Aufgaben und Ziele näher beleuchtet. Anschließend erfolgt die Darstellung möglicher klassischer Einsatzinstrumente in diesem Prozess.

Ausgehend von der Darstellung der klassischen Personalbeschaffungsinstrumente wird im dritten Abschnitt aufgezeigt, in welcher Form das Medium Internet Einzug in die betriebliche Personalwirtschaft erhalten hat und hier Einfluss nehmen kann. Hierzu werden die Inhalte, Ziele und wesentlichen Instrumente des elektronischen Personalmanagements und das Konzept des Electronic Recruiting mit seinen verschiedenen Nut-zenkategorien eingehend vorgestellt.

Hieran schließt der vierte Abschnitt dieser Arbeit an, der die konkreten Einsatzmöglichkeiten verschiedener Kanäle und Instrumente des Electronic Recruiting vorstellt. Neben diesen potenziellen Einsatzfeldern werden die wesentlichen Vor- und Nachteile, die sich für die Unternehmung durch die Nutzung der einzelnen Instrumente ergeben können, erarbeitet. Zudem werden aktuelle Trends in der Praxis der digitalen Personalbeschaffung identifiziert und dargestellt.

Abschnitt fünf fasst die Ergebnisse hinsichtlich der gestellten Zielsetzung kurz zusammen und gibt einen Ausblick auf die zu erwartende Entwicklung in der näheren Zukunft.

2. Die Entwicklung der klassischen Personalbeschaffung

2.1 Einordnung der Personalbeschaffung in die Personalwirtschaft

2.1.1 Definition und Ziele der Personalbeschaffung

Wirtschaftlich handelnde Organisationen wollen zielgerichtet Leistungen erstellen durch den Einsatz von Sachgütern, Produktionsfaktoren, Kapital und menschlicher Arbeit ⁴ . Sie sind somit unverzichtbar − trotz oder gerade wegen der zunehmenden Technisierung der Arbeitswelt − auf menschliche Arbeitsleistung angewiesen. Die Hauptauf- ⁴ Vgl.F. Bisani, Personalbeschaffung und Personalbeschaffungsplanung, in: E. Gaugler / W. Weber (Hrsg.), Handwörterbuch des Personalwesens, 2. Auflage, Stuttgart 1992, S. 1620

2

gabe der betrieblichen Personalbeschaffung besteht darin, diese erforderliche Arbeitsleistung in Form von Personal in quantitativer und qualitativer Hinsicht zur richtigen Zeit am richtigen Ort bereitzustellen ⁵ . Somit wird deutlich, dass wesentliche Aufgabengebiete der Personalwirtschaft nicht nur die Verwaltung, Betreuung, Entwicklungsförderung und ggf. die Freisetzung bereits vorhandener Mitarbeiter darstellen. Ein essentielles Handlungsfeld des modernen Personalmanagements findet sich vielmehr in der Personalbedarfsdeckung, welche sämtliche erforderlichen Aktivitäten beinhaltet, um die in einem Betrieb benötigten personellen Kapazitäten zu gewinnen und einzusetzen ⁶ . Der Personalbedarf kann als Ersatzbedarf (bei Fluktuation oder Pensionierungen) oder als Neubedarf (Kapazitätsausweitung, erhöhter Arbeitsanfall) klassifiziert werden. Die Personalbedarfsdeckung setzt sich aus zeitlich aufeinander folgende Teilaufgaben zusammen ⁷ :

• Die Personalbeschaffung umfasst die „Suche und Bereitstellung menschlicher Arbeitskräfte (...) nach Maßgabe des in einer Bedarfsplanung ermittelten Personalbedarfs in quantitativer, qualitativer, zeitlicher und räumlicher Hinsicht.“ ⁸ Der Personalbeschaffungsprozess soll dem Unternehmen bedarfsgerecht und möglichst kostengünstig potenzielle Bewerber zuführen ⁹ und beinhaltet die Auswahl von Beschaffungsalternativen (bspw. interne/externe Beschaffung, aktive/passive Beschaffung) ¹⁰ . Zudem soll die adäquate Besetzung der offenen Stellen in möglichst kurzer Zeit stattfinden ¹¹ .

• Die Personalauswahl stellt den Entscheidungsprozess dar, der die bestqualifiziertesten Bewerber zur Deckung des Personalbedarfs bestimmen soll. • Der Personaleinsatz steht an zeitlich letzter Stelle im Prozess der Personalbedarfsdeckung und beschreibt die Einbindung des zuvor ausgewählten Personals in den betrieblichen Leistungsprozess.

Entsprechend ihrer erfolgten Einordnung in den Prozess der Personalbedarfsdeckung besteht das Hauptziel der Personalbeschaffung darin, bedarfsgerecht eine ausreichende Anzahl potenziell geeigneter Bewerber für einen zu besetzenden Arbeitsplatz zu ge- ⁵ Vgl.F. Bisani, a.a.O. (1992), S. 1620

⁶ Vgl. J. Berthel, Personal-Management: Grundzüge für Konzeptionen betrieblicher Personalarbeit, 6. Auflage, Stuttgart 2000, S. 162

⁷ Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 162

⁸ Ebenda

⁹ Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, Handbuch Human Resource Management, Wiesbaden 1994, S. 45

¹⁰ Vgl. H.J. Drumm, Personalwirtschaftslehre, 2. Auflage, Berlin (u.a.) 1992, S. 243

¹¹ Vgl. W. König et al., Recruiting Trends 2003: Eine empirische Untersuchung der Top-1000-Unternehmen in Deutschland, Frankfurt am Main 2003, S. 19

3

winnen ¹² . Dies wird auch als Personalbeschaffung im engeren Sinne (i.e.S.) bezeichnet. Die Personalbeschaffung im weiteren Sinne (i.w.S.) beinhaltet darüber hinaus auch sämtliche Aktivitäten der Personalauswahl und des Personaleinsatzes, um den jeweiligen Stellenanforderungen entsprechend aus diesen Bewerbern anhand von Auswahlverfahren geeignete Mitarbeiter zu selektieren und einzustellen („den richtigen Mann auf

den richtigen Platz“ ¹³ ). Der Schwerpunkt dieser Arbeit liegt in der Darstellung und Analyse jener Personalbeschaffungswege (insbesondere der digitalen Rekrutierungswege), welche der Personalbeschaffung i.e.S. dienen. Es wird also nur dort auf die zusätzlichen Prozesse der Personalauswahl und des Personaleinsatzes eingegangen, wo eine nähere Betrachtung auch der inhaltlichen Erschließung des Rekrutierungsprozesses i.e.S. dient. Mit Hilfe einer Analyse der dem Unternehmen während und nach dem Personalbeschaffungsprozess vorliegenden Bewerbungen können neben dem erläuterten Hauptziel des Weiteren folgende Nebenziele verfolgt werden:

• Informationsgewinnung über die Attraktivität des Stellenangebots sowie über aktuelle Bewerberstrukturen (Qualitätsdurchschnitt, Mobilität,...)

• Informationsgewinnung über die Wirksamkeit der eingesetzten Werbemittel und –träger • Informationsgewinnung über das Unternehmensimage

• Bildung eines Bewerberpools, auf den das Unternehmen bei zukünftigen Stellenvakanzen zurückgreifen kann 14

• Legitimierung einer bereits intern getroffenen Entscheidung zur Stellenbesetzung („Alibifunktion“)

Ein hoher Zielerreichungsgrad dieser Nebenziele kann durch einen Rückkopplungsprozess zu einer systematischen Verbesserung des gesamten Personalbeschaffungsprozesses beitragen.

Generell stellt sich im Rahmen der Personalbeschaffung dem Unternehmen die Frage: „Wie können/sollen zusätzlich benötigte Mitarbeiter auf dem externen oder internen Arbeitsmarkt gewonnen werden?“ ¹⁵ . Als Antwort auf diese Frage stehen verschiedene Beschaffungsmethoden zur Verfügung. Eine Beschaffungsmethode stellt die Konstruktion geeigneter Beschaffungsalternativen dar, die sich am Beschaffungsziel und ihren Bedingungen orientieren.

¹² Vgl. A. Kompa, Personalbeschaffung und Personalauswahl, 2. Auflage, Stuttgart 1989, S. 12

¹³ A. Kompa, a.a.O. (1989), S. 7

¹⁴ Vgl. D. Rastetter, Personalmarketing, Bewerberauswahl und Arbeitsplatzsuche, Stuttgart 1996, S. 115

¹⁵ C. Scholz, Personalmanagement: informationsorientierte und verhaltenstheoretische Grundlagen, 5. Auflage, München 2000, S.85

4

Die Wahl der jeweils als geeignet angesehenen Beschaffungsalternative wird hauptsächlich determiniert durch ihre zu erwartenden Auszahlungen bzw. Kosten und unterliegt in der Regel auch weiteren Einflüssen wie beispielsweise der aktuellen Arbeitsmarktsituation ¹⁶ .

2.1.2 Die Phasen des Personalbeschaffungsprozesses

Der Ablauf des Personalbeschaffungsprozesses lässt sich in verschiedene Phasen differenzieren. Eine mögliche Unterteilung zeigt die folgende Grafik:

Quelle: Eigene Darstellung in Anlehnung an: T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, Personalwirtschaft, Stuttgart (u.a.) 2001, S. 59

und C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 456

1. Phase:

Die bedarfsgerechte Personalbeschaffung ist zunächst auf eine Personalbedarfsermittlung angewiesen, die aus anderen betrieblichen Teilplanungsbereichen wie bspw. der Investitionsplanung abgeleitet wird und das zentrale Verbindungselement zur Unter- ¹⁶ Vgl.H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

5

nehmensplanung darstellt ¹⁷ . Die Personalbedarfsplanung ermittelt den gegenwärtig und zukünftig erforderlichen Personal-Sollbestand in quantitativer, qualitativer und zeitlicher (ggf. auch räumlicher) Hinsicht, um die betrieblichen Ziele erreichen zu können. Durch einen Vergleich mit dem Ist-Bestand wird ggf. eine personelle Über- oder Unterdeckung identifiziert ¹⁸ , die nun durch Personalfreisetzung (Überdeckung) oder Personalbeschaffung korrigiert werden kann.

2. Phase:

Basierend auf den in der ersten Phase ermittelten quantitativen, qualitativen sowie orts-und zeitbezogenen Vorgaben beginnt nun die Potenzialanalyse der Beschaffungsmärkte, also die Datengewinnung bezüglich relevanter interner und externer Arbeitsmärkte, Unternehmen und Zielgruppen ¹⁹ . Zur Potenzialeinschätzung kann auch auf Erkenntnisse aus früheren Beschaffungsprozessen zurückgegriffen werden (siehe Abbildung 1). Ob das Unternehmen hierbei lokal, regional, überregional oder sogar weltweit auf Personalsuche geht, hängt von den konkreten Stellenanforderungen ab: bei hohem Anforderungsprofil ist ein möglichst großer Beschaffungsmarkt sinnvoll ²⁰ . Zur Entscheidungsfindung, ob auf dem internen oder externen Beschaffungsmarkt (oder auf beiden) rekrutiert werden soll, ist die Informationsauswertung bezüglich des internen Personal-bestands und seiner geplanten Entwicklung sowie externer Marktdaten (bspw. Bevölkerungs-/ Beschäftigungsstruktur, Informationen zu relevanten Teilarbeitsmärkten oder bestimmten Zielgruppen, regionale Unterschiede ²¹ ) erforderlich. Durch derartige Arbeitsmarkt- und Personalforschung ²² kann das Unternehmen das momentan und zukünftig zur Verfügung stehende Arbeitskräftepotenzial auf den Märkten einschätzen und die notwendigen Strategien zur Personalbeschaffung entwickeln. Von hoher strategischer Bedeutung bei der Aufbereitung arbeitsmarktspezifischer Informationen sind Prognosen, wie sich das Arbeitskräfteangebot und der Personalbedarf sowohl kurz- als auch langfristig entwickeln werden. Hierbei kann durch die Unternehmung eine Unterscheidung stattfinden in offenes Beschaffungspotenzial (Arbeitskräfte, die bei Eintritt keinen anderen Arbeitsplatz frei werden lassen, z.B. Arbeitslose, Berufseinsteiger), latent offenes Potenzial (bereits tätige Arbeitskräfte, die einen neuen Arbeitsplatz suchen) und

¹⁷ Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S. 28

¹⁸ Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 148

¹⁹ Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 148

²⁰ Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 59 f.

²¹ Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 173-175

²² Zu weiterführenden Analysen der Inhalte von Arbeitsmarkt- und Personalforschung vgl. bspw. W.A. Oechsler, Personal und Arbeit: Einführung in die Personalwirtschaft unter Einbeziehung des Arbeitsrechts, 6. Auflage, München (u.a.) 1997, S. 165-168

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latentes Beschaffungspotenzial (Arbeitskräfte, die erst erschlossen werden müssen, z.B. nicht berufstätige Hausfrauen, Arbeitnehmer ohne akute Veränderungsabsichten) ²³ .

3. Phase:

Basierend auf den Erkenntnissen der Informationsgewinnung in Phase 2 wird nun entschieden, wo (Beschaffungsort), wie (Rekrutierungskanäle/ -instrumente) und wann die Personalrekrutierung stattfindet. Die Darstellung der möglichen Beschaffungswege sowie ihrer Vor- und Nachteile erfolgt in Abschnitt 2.2 und wird daher an dieser Stelle nicht weiter behandelt.

4. Phase:

Nachdem die dritte Beschaffungsphase den Eingang von Bewerbungen bewirkt hat, findet anschließend die Auswahl geeigneter Bewerber statt. Dieser Prozess ist gekennzeichnet durch einen Abgleich der Bewerbereignungen mit den konkreten Stellenanforderungen, der mit Hilfe spezieller Auswahlinstrumente durchgeführt werden kann ²⁴ . Nach einer Bewerbervorauswahl aufgrund der Sichtung der Bewerberunterlagen (Screening) werden die Kandidaten i.d.R. weiteren Auswahlinstrumenten (bspw. persönliches Einstellungsgespräch, standardisiertes Interview, Persönlichkeits-, Leistungsbzw. Intelligenztest, biographischer Fragebogen oder umfassenden Assessment Centern ²⁵ ) unterzogen, um einen höheren Objektivitätsgrad bei der Auswahlentscheidung zu erzielen ²⁶ .

5. Phase:

Bewerbern, die den Personalauswahlprozess erfolgreich bestanden haben, wird ein Arbeitsvertrag angeboten. Obwohl die ausgewählten Bewerber ein Einstellungsangebot in der Praxis nicht immer akzeptieren ²⁷ , wird der Hauptteil des Personalbeschaffungsprozesses zumeist in dieser Phase mit der Einstellung des neuen Mitarbeiters abgeschlossen. Im Rahmen der Personaleinsatzplanung soll er anschließend zeit-, orts- und kapazitätsbezogen dort in den Leistungserstellungsprozess eingegliedert werden, wo sich eine

²³ Vgl. F. Bisani, a.a.O. (1992), S. 1626

²⁴ Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 171

²⁵ Vgl. ebenda, S. 176 f. Zu den Inhalten, Zielsetzungen und zur Bewertungsproblematik von Assessment Centern vgl. auch G.A. Ullrich, Assessment Center, in: H. Strutz (Hrsg.), Handbuch Personalmarketing,

2. Auflage, Wiesbaden 1993, S. 397-409.

²⁶ Vgl. D. Wagner, Handbuch der Personalleitung: Funktionen und Konzeptionen der Personalarbeit im Unternehmen, München 1992, S. 12-21

²⁷ Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 60 f.

7

möglichst hohe Übereinstimmung von Stellenanforderungen und persönlichen Fähigkeiten und Neigungen des Mitarbeiters abzeichnet ²⁸ .

6. Phase:

Im Rahmen der nachträglichen Prozesskontrolle kann unter Berücksichtigung der mittlerweile in der Praxis gezeigten Leistungsgüte des neuen Mitarbeiters festgestellt werden, ob der Beschaffungsprozess quantitativ und qualitativ die richtigen Arbeitskräfte rekrutieren konnte (ergebnisorientierte Kontrolle) und ob die relevanten Maßnahmen (Potenzialanalyse, Wahl des Beschaffungsweges und –zeitpunktes sowie die Personalauswahl) zum vorgesehenen Zeitpunkt und im richtigen Umfang stattfanden (prozedu- rale Kontrolle) ²⁹ .Kritische Betrachtung der einzelnen Phasen bzw. Teilprozesse sowie der Fluktuationsrate können eventuelle Fehlerquellen aufdecken, somit die zukünftige Rekrutierungsstrategie zielorientiert beeinflussen und bei der Optimierung des Gesamtprozesses helfen ³⁰ . Derartiges Beschaffungscontrolling hat vielen Unternehmen die praktische Erkenntnis ermöglicht, dass sich speziell für den kurzfristigen Bedarf die Verwendung interner Ressourcen (durch Versetzung und Mehrarbeit) und Zeitungsinserate empfehlen, während der langfristige Bedarf eher durch innerbetriebliche Personalentwicklung, Image pflegende Maßnahmen und weitere langfristig angelegte Instrumente im Rahmen des betrieblichen Personalmarketings gedeckt werden kann ³¹ .

2.1.3 Die Bedeutung der Personalbeschaffung im Wandel

Der Problematik der bedarfsgerechten betrieblichen Personalbeschaffung wurde noch vor einigen Jahren deutlich weniger Aufmerksamkeit gewidmet als anderen Bereichen der Personalwirtschaft ³² . Als mögliche Ursachen hierfür galten bislang hauptsächlich eine fehlende Kosten-/Nutzentransparenz der Personalrekrutierung sowie die ungeklärte systematische Zuordnung der Personalbeschaffungsproblematik ³³ . Doch gerade in den vergangenen Jahren wurde die Bedeutung einer gezielten und auf die unternehmerischen Bedürfnisse zugeschnittenen Personalbeschaffung für den Gesamterfolg einer

²⁸ Vgl. H.J. Liebel/ W.A. Oechsler, a.a.O. (1994), S.29

²⁹ Vgl. C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 496

³⁰ Vgl. T. Stelzer-Rothe/ F. Hohmeister, a.a.O. (2001), S. 61

³¹ Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 178 f.

³² Vgl. U. Arnold, Betriebliche Personalbeschaffung: Grundzüge einer marktorientierten Beschaffungspolitik, Berlin 1975, S.2

³³ Als Lösungsansatz zur Zuordnungsproblematik schlägt C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 83-85 eine auf der Prozesslogik der Personalarbeit aufbauende Systematik vor, welche die Personalbeschaffung als dritten Schritt nach der Personalbedarfsbestimmung und der Personalbestandsanalyse interpretiert.

8

wirtschaftlichen Organisation erkannt. Mittlerweile gilt die Personalbeschaffung als eine der wichtigsten personalwirtschaftlichen Funktionen, deren Qualität maßgeblich für den Erfolg einer Unternehmung ist ³⁴ .

Folgende Faktoren und Entwicklungen haben zu diesem Bedeutungswandel beigetragen:

• Durch den Einstieg, Ausstieg oder die Abwerbung von Arbeitskräften findet ein stetiger Austausch statt, den die Unternehmen bewältigen müssen, ohne ihre Wissensbasis und ihre wirtschaftliche Handlungsfähigkeit zu verlieren. Selbst von den bereits Berufstätigen in Deutschland suchen aktuell rund 1,1 Mio. Menschen, also 3% der gesamten Erwerbstätigen, aktiv eine neue Beschäftigung ³⁵ . Aufgrund der Flexibilisierung von Arbeitsverträgen und – formen wird auch weiterhin mit einer hohen Fluktuationshäufigkeit zu rechnen sein. • Trotz anhaltend hoher Arbeitslosigkeit besteht ein Mangel an qualifizierten Fach- und Führungskräften ³⁶ , so dass die Unternehmen miteinander zunehmend in einem „War for Talents“ ³⁷ , also im Kampf um qualifizierten Nachwuchs stehen. Die demografische Entwicklung lässt erkennen, dass eine rückläufige Bevölkerungszahl bei weiterer wirtschaftlicher Expansion die Knappheit hochqualifizierter Bewerber noch weiter verstärken wird. Auf-grund des Wettbewerbs um qualifizierte Arbeitskräfte beinhaltet Personalbeschaffung immer häufiger auch Strategien zur Werbung, Erhaltung und Bindung des Personals ³⁸ . • Die zahlreichen gesetzlichen Bestimmungen hinsichtlich Kündigungsschutz und Mitbestimmungsrecht sowie die steigenden Investitionskosten in qualifiziertes Personal verleihen dem Personalbeschaffungsprozess auch eine hohe wirtschaftliche Bedeutung ³⁹ . Er stellt betriebswirtschaftlich betrachtet eine Investition in Humankapital dar, die einen positiven Ertragswert bringen soll. Eine betriebliche Fehlinvestition in ungeeignetes Personal kann für das Unternehmen durch die Kosten für Anzeigenschaltung, Auswahlgespräche, Reisespesen, Schriftverkehr, den zeitlichen Aufwand sowie durch eventuell entstehende Kosten einer erforderlichen vorzeitigen Trennung hohen wirtschaftlichen Schaden anrichten ⁴⁰ . Die erneute Personalsuche kann aufgrund ihrer Zeitdauer zudem den betrieblichen Arbeitsablauf verlangsamen oder sogar blockieren.

Eine verstärkte Aufmerksamkeit hat der Personalbeschaffungsprozess in den vergangenen rund zehn Jahren auch aufgrund der Entwicklung und Anwendung digitaler Personalbeschaffungs- ³⁴ Vgl.H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

³⁵ Vgl. o.V., 1,1 Millionen Arbeitnehmer suchen einen neuen Job, in: Personalwirtschaft, Jg. 31(2004), Heft 6, S. 9

³⁶ Vgl. H. Frey, Handbuch Personalbeschaffung, München 1989, S. 28

³⁷ Vgl. E.G. Chambers et al., The War for Talent, in : The McKinsey Quarterly, 1998, Heft 3/1998, S. 4457

³⁸ Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168

³⁹ Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 241

⁴⁰ Vgl. K. Baumgartner, Personalberatung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 286

9

maßnahmen, insbesondere auf Basis der Internettechnologie, erfahren. Die hierdurch neu entwickelten Instrumente und entstandenen Möglichkeiten werden in den Kapiteln 3 und 4 dieser Arbeit eingehend behandelt.

2.1.4 Abgrenzung von Personalbeschaffung und Personalmarketing

Für die vorbereitenden und unterstützenden Maßnahmen zur bedarfsgerechten Versorgung des Unternehmens mit Bewerbern hat sich eine verstärkte Verwendung des Begriffes Personalmarketing etabliert, welcher erstmals von Schubart ⁴¹ im Jahre 1962 verwendet wurde. Jedoch hat sich für diesen Terminus bislang keine allgemein gültige Definition entwickelt. Die inhaltliche Ausgestaltung des Personalmarketingbegriffs hängt sowohl von den ihn verwendenden Autoren als auch von der Zeit ab, in der er Diskussionsgrundlage ist. ⁴² Weitgehende Einigkeit besteht unter den Fachleuten hinsichtlich der Tatsache, dass der Personalmarketingbegriff aus dem betriebswirtschaftlichen Bereich der Absatzwirtschaft entliehen wurde, um eine integrative, marktbezogene Denk- und Handlungsweise ⁴³ im Bereich der Personalwirtschaft im allgemeinen (Bewerber und Mitarbeiter werden als zu umwerbende Kunden verstanden) und eine verstärkt bewerberorientierte Konzeption der Personalbeschaffung im engeren Sinne zu beschreiben.

Während Drumm ⁴⁴ den Personalmarketingbegriff als konkretes operatives Instrument zur Rekrutierung von Arbeitskräften am externen Arbeitsmarkt bezeichnet, wird von zahlreichen anderen Fachleuten eine solche operative und kurzfristig ausgerichtete Begriffsauslegung als nicht zutreffend betrachtet ⁴⁵ . Personalmarketing gilt vielmehr als ganzheitlicher Ansatz, um „mitarbeiterorientierte Personalpolitik“ ⁴⁶ in einer Unternehmung zu implementieren und neben der Gewinnung und Sicherung von externen und internen Arbeitskräften auch zu einem langfristig positiven Arbeitgeber-Image beizutragen. Somit kann Personalmarketing definiert werden als „bewußte und zielgerichtete Anwendung personalpolitischer Instrumente zur Akquisition von zukünftigen und Motivation von gegenwärtigen Mitarbeitern“ ⁴⁷ .

⁴¹ Vgl. M. Schubart, Das Tabu der Gehälter, Düsseldorf (u.a.) 1962

⁴² Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 105

⁴³ Vgl. W.A. Oechsler, a.a.O. (1997), S. 168

⁴⁴ Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992)

⁴⁵ Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 105

⁴⁶ D.v.Eckardstein/ F. Schnellinger, Personalmarketing im Einzelhandel, Berlin 1971

⁴⁷ C. Scholz, a.a.O. (2000), S. 417

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Personalmarketing lässt sich in zwei Anwendungsfelder unterteilen. Durch externes Personalmarketing will sich das Unternehmen auf dem externen Arbeits- und Bewerbermarkt positiv profilieren, Interessenten informieren bzw. Interesse für eine Mitarbeit im Unternehmen erzeugen und die Zielgruppen letztlich zu einer Bewerbung veranlassen. Das interne Personalmarketing zielt hingegen auf das eigene Personal im Unternehmen ab, indem es die bereits vorhandenen Mitarbeiter als interne Kunden sieht und sie langfristig für eine weitere Mitarbeit motivieren will.

Die Verwendung des Marketingbegriffs für den Personalbereich und Arbeitsplatzfragen ist nicht unumstritten, da auf vielfältige Unterschiede zwischen Produkt- und Personalmarketing hingewiesen wird und durch diesen Begriff suggeriert werde, dass ein Unternehmen nicht mehr Personal nachfrage, sondern Arbeitsplätze als „Ware“ anbiete und entsprechend „verkaufen“ müsse ⁴⁸ . Tatsächlich haben diese Einwände vielfach ihre Berechtigung, wenn man sich allein die im Vergleich zu Produkten erheblich vielschichtigere und komplexere Konstruktion des Untersuchungsobjektes „Personal“ mit ihren Sozialgeflechten, psychologischen und mikropolitischen Dimensionen vergegenwärtigt. Dennoch betonen viele Experten übereinstimmend, dass sich der Arbeitsmarkt für qualifizierte Fach- und Führungskräfte von einem Verkäufermarkt zu einem Käufermarkt entwickelt. Daher müssen sich die personalsuchenden Unternehmen vor und während ihrer Rekrutierungsvorgänge tatsächlich verstärkt am potenziellen Bewerber orientieren ⁴⁹ und Marketing für ihre Arbeitsplätze betreiben, bevor mit der Reaktion eines optimalen Bewerbers gerechnet werden kann. ⁵⁰ Somit bezeichnet der Begriff des Personalmarketing durchaus Weiterentwicklung der klassischen Personalbeschaffungskonzepte hin zu einer modernen, (arbeits)marktorientierten Denkweise im Bereich der Personalrekrutierung, die sich auch in der Entstehung von digitalen Instrumenten der Personalbeschaffung äußert. Mittlerweile hat sich der Personalmarketingbegriff in der Literatur und der personalwirtschaftlichen Praxis weitgehend als Synonym für die strategische Ausrichtung einer arbeitsmarkt- und mitarbeiterorientierten Personalpolitik etabliert. Dieses Verständnis des Personalmarketingbegriffes wird daher auch für den weiteren Verlauf dieser Arbeit übernommen. Die betriebliche Personalbeschaffung hängt also insofern mit dem Personalmarketingbegriff zusammen, als sie durch im Vorfeld erfolgreich praktiziertes Personalmarketing unterstützt wird.

⁴⁸ Vgl. U. Arnold, a.a.O. (1975), S. 32-35; vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 31-33

⁴⁹ Vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 31

⁵⁰ Vgl. ebenda, S.33

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Vice versa kann ein von den Bewerbern als positiv bzw. angenehm empfundener Personalbeschaffungsprozess wiederum Personalmarketing für das einzelne Unternehmen leisten, indem es auf Bewerberseite aktuell und zukünftig zu einem positiven Arbeitgeberimage beiträgt.

2.2 Die Elemente des klassischen Personalbeschaffungsprozesses

Bevor im Zuge der verbreiteten Internetnutzung auch die betriebliche Personalbeschaffung neue Instrumente entwickelte, die Untersuchungsgegenstand des vierten Kapitels dieser Arbeit sind, wurden im Personalbeschaffungsprozess ausschließlich Kanäle und Instrumente eingesetzt, bei denen die EDV höchstens eine beiläufige, die generellen Arbeitsprozesse unterstützende Aufgabe hatte. Diese Kanäle bzw. Beschaffungsalternativen und ihre Kombinationsmöglichkeiten werden im weiteren Verlauf dieser Arbeit als klassische (traditionelle) Personalbeschaffung bezeichnet und nachfolgend vorgestellt.

2.2.1 Maßnahmen und Differenzierungskriterien

Wie bereits oben angeführt wurde, stellt die Personalplanung den Ausgangspunkt jeder Personalbeschaffungsmaßnahme dar. Die hier zu erfolgende quantitative und qualitative Definition des Personalbedarfs beeinflusst auch die Auswahl der konkreten Beschaffungsalternativen. Bei den klassischen Beschaffungsmaßnahmen lassen sich die Bereiche der internen und der externen Personalbeschaffung unterscheiden.

Neben den in den beiden folgenden Unterpunkten aufgeführten generellen Vor- und Nachteilen der internen und der externen Personalbeschaffung ⁵¹ sind für die Unternehmen bei der Gestaltung ihrer Rekrutierungsmaßnahmen weitere Differenzierungskriterien von Bedeutung. Zu den vier wichtigsten Erfolgskriterien, nach denen die einzelnen Beschaffungskanäle differenziert werden können, gehört einerseits die mögliche Reichweite der eingesetzten Medien. Sie beschreibt die ungefähre Größenordnung, wie viele potenzielle Bewerber das Unternehmen durch die Nutzung des jeweiligen Beschaffungsmediums erreichen kann.

⁵¹ Für über die Darstellungen dieser Arbeit hinausgehende und weiterführende Überlegungen zu den Vor-und Nachteilen sowie Motivations- und Qualifikationswirkungen der internen und externen Personalbeschaffung vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 175 f.

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Darüber hinaus ermöglicht das Kriterium der Zielgruppenerreichbarkeit die Analyse, inwiefern ein zu definierender Zielpersonenkreis erreicht werden kann. Die Zielgruppenbestimmung erfolgt anhand der Unterscheidung von Kriterien wie bspw. Berufsgruppe, Bildungsabschluss, Berufserfahrung oder Alter. Die Identifikation von Zielgruppen besitzt hohe Bedeutung bei der Auswahl der zu nutzenden Beschaffungswege ⁵² . Das dritte Differenzierungskriterium, der geschätzte Rekrutierungszeitraum berücksichtigt die hohe Relevanz des Zeitfaktors im Beschaffungsprozess. Je schneller die Stellenbesetzung erfolgen kann, desto eher kann das Unternehmen einen evtl. auch von Konkurrenten umworbenen Mitarbeiter an sich binden und desto weniger wird die Arbeitsleistung des Unternehmens gehemmt. Hiermit eng verknüpft ist schließlich das vierte Kriterium, das die entstehenden Kosten des gewählten Beschaffungskanals ⁵³ be-

trachtet. Im Rahmen der nachfolgenden Analyse unterschiedlicher Beschaffungswege werden diese Differenzierungskriterien explizit berücksichtigt. Da eine exakte Quantifizierung von Kosten und Nutzen einzelner Beschaffungsinstrumente problematisch ist, sollte sich deren Bewertung jedoch nicht auf die Abwägung der zunächst offensichtlichen Vor- und Nachteile beschränken, sondern stets den unternehmensspezifischen Kontext und die Determinanten der konkreten Entscheidungssituation berücksichtigen ⁵⁴ .

2.2.2 Die interne Personalbeschaffung

Entscheidet sich ein Unternehmen für interne Personalbeschaffungsmaßnahmen zur Besetzung einer vakanten Position, so ist es ihr Ziel, einen oder mehrere geeignete Kandidaten unter der eigenen Belegschaft zu identifizieren und die Position ausschließlich mit Hilfe des Arbeitskräfteangebotes des unternehmensinternen Arbeitsmarktes zu besetzen. Somit sollen die Einarbeitungskosten für die zu besetzende Position reduziert werden und externe Suchkosten, die bei der Personalbeschaffung auf dem externen Arbeitsmarkt anfallen würden, zu vermeiden. Des Weiteren sollen hierdurch die Kenntnisse des Personals über die eigene Unternehmung und ihre Unternehmenskultur synergetisch genutzt werden. Sofern intern den quantitativen, qualitativen, zeitlichen und ortsbezogenen Anforderungen voll entsprechend besetzt werden kann, könnte das Personal

⁵² Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 176 f.

⁵³ Zu den Kostenarten der Personalbeschaffung gehören Anwerbungs-, Auswahl-, Übergangs- und Einstellungskosten, aber ggf. auch Teile von Aus- und Fortbildungskosten. In diesem Zusammenhang sei auf die Problematik der exakten Kostenerfassung und –abgrenzung hingewiesen. Vgl. hierzu J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 179

⁵⁴ Vgl. ebenda, S. 173-175

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suchende Unternehmen externe Neueinstellungen auf ein Mindestmaß reduzieren oder ganz auf sie verzichten ⁵⁵ .

Als möglicher Vorteil der internen Personalbeschaffung gilt die Einschätzung, dass sie risikoärmer ist als die externe, da das Unternehmen bei der Leistungsprognose des internen Bewerbers bereits Kenntnis über seine bisherigen Leistungen im Unternehmen besitzt. Außerdem dient das Aufzeigen und die Realisation interner beruflicher Aufstiegschancen erfahrungsgemäß in erheblichem Maße der Mitarbeitermotivation und kann die Fluktuationsrate nachhaltig senken. Zudem kann interne Personalbeschaffung über einen Rückkopplungsprozess auch zukünftige externe Akquisitionspotenziale verbessern ⁵⁶ , wenn mitarbeiterorientierte Personalentwicklung und die Realisation interner Aufstiegsmöglichkeiten positive Imageeffekte für das Unternehmen bedeuten ⁵⁷ . Ebenso bietet sich eine unternehmensinterne Stellenbesetzung an, wenn betriebsspezifische Kenntnisse und Betriebserfahrung erwünscht oder sogar erforderlich sind, beispielsweise wenn die Ausbildung eines extern gewonnenen Mitarbeiters aufgrund bislang fehlender betrieblicher Spezialkenntnisse teurer und zeitaufwändiger wäre als die Stellenbesetzung mit bereits vorhandenem Personal. Im Vergleich zu externer Personalbeschaffung verursachen die internen Instrumente zudem in der Regel weniger Akquisitionskosten ⁵⁸ und sind relativ zeitnah zur Personalanforderung durchzuführen.

Einen grundsätzlichen Nachteil der internen Personalrekrutierung stellt jedoch die Tatsache dar, dass die Menge der potenziellen Bewerber auf die bisherige Belegschaft begrenzt bleibt und somit die Gefahr einer Erstarrung der Organisation ⁵⁹ durch fehlende Impulse extern gewonnener Mitarbeiter besteht. Die begrenzte Anzahl unternehmensinterner potenzieller Bewerber könnte den gesamten Beschaffungsprozess zudem insgesamt verzögern, wenn aufgrund mangelnder interner Alternativen das Unternehmen letztendlich doch noch auf dem externen Arbeitsmarkt aktiv werden muss. Und selbst wenn die interne Stellenbesetzung erfolgreich verläuft, wird meist eine weitere Personalbeschaffung notwendig, wenn die durch den innerbetrieblichen Personalwechsel eines erfolgreichen Bewerbers vakant werdenden Stellen erneut besetzt werden müssen. Sollten interne Bewerber selbst aus plausiblen Gründen abgelehnt werden, kann dies

⁵⁵ Vgl. C. Budczinski, Interne Personalbeschaffung, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 693

⁵⁶ Vgl. H.J. Drumm, a.a.O. (1992), S. 244

⁵⁷ Vgl. C. Budczinski, a.a.O. (1993), S. 694

⁵⁸ Vgl. ebenda, S. 693

⁵⁹ Vgl. ebenda

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außerdem zu Unzufriedenheit bei diesen Mitarbeitern führen und sich negativ auf das Betriebsklima auswirken ⁶⁰ .

Im Folgenden werden die einzelnen internen Personalbeschaffungsinstrumente vorgestellt und auf ihre Eignung hinsichtlich der oben angeführten Differenzierungsmerkmale überprüft.

2.2.2.1 Die interne Stellenausschreibung

Bei dieser typischen Form der internen Personalanwerbung werden durch die Veröffentlichung von Stellenanzeigen in Betriebszeitungen, in Bürokommunikationssystemen (Intranet), Postkorbverteiler oder an Informationsbrettern potenzielle unternehmensinterne Bewerber angesprochen ⁶¹ . Jedoch ist dieser Weg der Personalbeschaffung bisweilen mit Differenzen zwischen Arbeitgeber und Betriebsrat über Art, Anzahl und Fristen von innerbetrieblichen Stellenausschreibungen verbunden ⁶² und erschwert die gelegentlich erwünschte temporäre Geheimhaltung von Stellenvakanzen sowie die Vertraulichkeit von Bewerbungen ⁶³ .

Hinsichtlich der o.a. Differenzierungskriterien bietet die innerbetriebliche Stellenausschreibung den Vorteil, dass sie nur sehr geringe bis gar keine Kosten verursacht. Da die Personalsuche unternehmensintern erfolgt, ist zudem nur mit einer geringen Zeitdauer bis zum Vorliegen erster Bewerbungen zu rechnen. Die Zielgruppenerreichbarkeit hängt von der Anzahl und vom Qualifikationsniveau der angesprochenen Mitarbeiter ab. Sie ist beispielsweise bei der Suche nach Personal mit betriebsspezifischen Kenntnissen sehr hoch, bei sehr spezifischen Fachleuten kann die Zielgruppenerreichbarkeit jedoch gering sein. Dies hängt wiederum von der Reichweite der innerbetrieblichen Stellenausschreibung ab, die aufgrund der lediglich betriebsinternen Veröffentlichung stark beschränkt ist. Durch eine Auswertung von Resonanz und Erfolgsquoten vergangener interner Stellenausschreibungen bietet sich dem Unternehmen die Möglichkeit, die Transparenz des internen Arbeitsmarktes zu erhöhen und somit die zukünftige interne Personalsuche zu verbessern ⁶⁴ .

⁶⁰ Vgl. H. Frey, a.a.O. (1989), S. 108

⁶¹ Vgl. D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 118

⁶² Gemäß § 93 BetrVG kann der Betriebsrat die innerbetriebliche Ausschreibung allgemein oder für bestimmte Tätigkeiten bei zu besetzenden Arbeitsplätzen verlangen. Bei Unterlassung einer geforderten Ausschreibung kann der Betriebsrat seine Zustimmung zur Besetzung der betreffenden Stellen gemäß §

99 II 5 BetrVG verweigern.

⁶³ Vgl. J. Berthel, a.a.O. (2000), S. 165

⁶⁴ Vgl. ebenda

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2.2.2.2 Vorgesetzten- und Betriebsratsvorschläge

Ein weiteres Instrument der internen Personalbeschaffung sind Vorgesetzten- oder Be-triebsratsvorschläge, mit denen geeignete Kandidaten für die zu besetzende Stelle identifiziert werden sollen. Auch hier besteht die Möglichkeit einer motivationssteigernden Wirkung auf die Belegschaft. Problematisch ist jedoch die Tatsache, dass der Vorge-setztenvorschlag ein allein auf persönlichen Einschätzungen des Vorgesetzten basierendes Instrument darstellt und somit im Gegensatz zur Stellenausschreibung nicht alle Mitarbeiter eine Chance zur Bewerbung erhalten ⁶⁵ , was für die nicht berücksichtigten Mitarbeiter eine demotivierende Wirkung haben kann.

Durch die Vorgesetztenvorschläge im Rahmen der Personalsuche entstehen der Unternehmung keine zusätzlichen Kosten. Je nach Organisationsgrad des Vorschlagswesens kann der Beschaffungsprozess direkt und schnell durchgeführt werden, wenn präzise Vorschläge unterbreitet werden können. Die Zielgruppenerreichbarkeit ist i.d.R. sehr hoch, da die Vorgesetzten oder Personalverantwortlichen – sofern sie entsprechende Zielpersonen unter den Mitarbeitern identifizieren - die potenziellen Bewerber ohne Einschaltung einer weiteren Instanz direkt kontaktieren können. Die Reichweite der Vorschlagsmethode ist jedoch auch hier eingeschränkt, da nur der begrenzte Personenkreis der bereits vorhandenen Mitarbeiter zur Verfügung steht.

2.2.2.3 Personalinformationssysteme

Der interne Personalbeschaffungsprozess kann bei der Ermittlung der Anzahl potenziell geeigneter Kandidaten und ihrer Qualifikationsprofile durch den Einsatz von Personal-informationssystemen (PIS) unterstützt werden. PIS sind Sammlungen von personen-, entgelt- und arbeitsplatzbezogenen Arbeitnehmerdaten, welche die Personalverwaltung und –betreuung, aber auch die Personalplanung (und somit den Prozess der Personalbeschaffung) unterstützen können ⁶⁶ . Ihrem jeweiligen Organisationsgrad entsprechend verfügen zahlreiche Unternehmen neben den Personalakten auch über Nachwuchs- bzw. Vormerkungskarteien oder über differenzierte EDV-gestützte PIS, die eine systematische Auswertung des betrieblichen Personalbestands bei formalisierten Anforderungskriterien erleichtern, Entscheidungen über die Beschaffung und den Einsatz von Perso- ⁶⁵ Vgl.D. Rastetter, a.a.O. (1996), S. 118

⁶⁶ Vgl. D. Seiz, Personalinformationssysteme, in: H. Strutz, a.a.O. (1993), S. 126

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