Aufgaben und Anforderungsprofil eines Projektleiters. Entwicklung einer Stellenbeschreibung und Stellenausschreibung

Gliederung

1 Einleitung

2 Begriffsbestimmung
2.1 Projektmanagement
2.2 Projektleiter
2.2.1 Definition
2.2.2 Abgrenzung zu Projektmitarbeitern

3 Aufgaben und Anforderungsprofil eines Projektleiters
3.1 Aufgaben
3.2 Anforderungen

4 Stellenbeschreibung
4.1 Anforderungen an eine Stellenbeschreibung
4.2 Konzept einer Stellenbeschreibung für Projektleiter

5 Stellenausschreibung
5.1 Anforderungen an eine Stellenausschreibung
5.2 Konzept einer Stellenausschreibung für Projektleiter

6 Fazit

Abbildungsverzeichnis

Abb. 1: Lebenszyklus eines einzelnen Projektes nach PMBOK (Projekt Management Institute 2013.: 42). 4

Abb. 2: Notwendige Kompetenzen eines Projektleiters nach Hölzle (Hölzle 2009: 133) 8

1 Einleitung

Bereits vor mehreren Jahren wurde prognostiziert, dass Projekte immer mehr an Bedeutung gewinnen werden (Pinto/Kharbanda 1995: 41). Heutzutage sind Projekte aus Unternehmen, Organisationen und Behörden kaum noch wegzudenken. „In einer internationalen Projektmanagement-Studie aus dem Jahr 2010 bezeichneten 92 Prozent der Befragten Projekte als wichtig oder sehr wichtig für ihr Unternehmen.“ (Hofmann 2014: 1). Dementsprechend ist auch die Zahl von Projekten in Unternehmen steigend (Di Vincenzo/Mazia 2012: 5). Auch im Bereich des Change Managements wird vielfach auf die Organisationsform des Projekts zurückgegriffen. Aufgrund der immer größeren Relevanz von Projekten in Behörden, Organisationen und Unternehmen stellt sich daher unweigerlich die Frage, wie Projekte erfolgreich durchgeführt werden können. Die Literatur dazu ist im wissenschaftlichen und insbesondere auch im nichtwissenschaftlichen Bereich zahlreich, die Handlungsempfehlungen sind entsprechend breit gefächert.

Worin sich die Literatur einig ist, ist der Stellenwert des Projektleiters^[1] im Projekt. So ist unstrittig, dass der Projekterfolg in hohem Maße von der Qualifikation und Motivation des Projektleiters abhängt (so z.B. Viehring 2015: 7-11; Brown/Eisenhardt 1995: 369f.). Aus diesem Grund kommt der Auswahl dieser Person in der Anfangsphase eines Projekts eine elementare Rolle zu. Deshalb müssen sich Behörden, Organisationen und Unternehmen insbesondere mit der Frage beschäftigen, welchen Anforderungen ein Projektleiter gerecht werden muss.

Ziel dieser Arbeit ist es, auf wissenschaftlicher Grundlage ein Konzept für eine Stellenbeschreibung und eine Stellenausschreibung für Projektleiter zu entwickeln. Dazu werden einführend die Begriffe des Projektmanagements und des Projektleiters definiert. Anschließend werden die Aufgaben eines Projektleiters beschrieben und die sich daraus ergebenden Anforderungen an diesen herausgearbeitet. Als Ergebnis aus diesen Erkenntnissen sollen dann jeweils ein Konzept für eine Stellenbeschreibung und Stellenausschreibung für Projektleiter entwickelt werden. Die Arbeit schließt mit einem Fazit ab.

2 Begriffsbestimmung

Projektmanagement und Projektleitung sind zwei eng miteinander verknüpfte Begriffe und werden in der Literatur mit unterschiedlicher Intension verwendet. Beide Begriffe werden daher zunächst definiert.

2.1 Projektmanagement

Um den Begriff des Projektmanagements zu definieren, ist es sinnvoll, zunächst die beiden Wortbestandteile einzeln zu erläutern:

Ein Projekt ist nach der DIN 69901-5 definiert als ein „Vorhaben, das im Wesentlichen durch die Einmaligkeit aber auch Konstante der Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist, wie z. B. Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle und andere Begrenzungen; Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben; projektspezifische Organisation.“ (DIN 69901-5). Eine sehr vereinfachte englischsprachige Definition lautet: „A project is a temporary endeavor undertaken to create a unique product, service or result.“ (Project Management Institute 2013: 5). Es existiert noch eine große Vielzahl weiterer Begriffsbestimmungen, wobei sich die Autoren im Kern darin einig sind, dass es sich bei einem Projekt meist um eine einmalige und außergewöhnliche Aufgabe handelt, die zeitlich begrenzt ist (Hölzle 2009: 14). Problematisch an der Definition nach DIN-Norm ist vor allem die nicht abschließende Aufzählung. Die englischsprachige Definition trifft zwar den Kern von Projekten, sie ist jedoch zu allgemein gehalten, um ein Projekt von anderen organisatorischen Vorhaben eindeutig abgrenzen zu können. Hölzle hat eine sehr gelungene Projektdefinition erarbeitet, welche im Rahmen dieser Arbeit als Definition herangezogen wird: „Ein Projekt ist eine temporäre Organisation mit eigener Struktur, eigener Identität und eigenen Prozessen und verwirklicht unter Einbindung designierter materieller und immaterieller Ressourcen neuartige und risikobehaftete Vorhaben.“ (ebd.: 15)

Management ist ein vielverwendeter Begriff, der als Institution verstanden werden kann, als Zusammenfassung verschiedener Entscheidungsträger innerhalb einer Organisation (Dworatschek 2011: 8). In dieser Arbeit wird Management hingegen als Funktion verstanden. Danach wird Management verstanden als „die Gesamtheit jener problembezogen-informationsverarbeitenden Tätigkeiten, die der dispositiven Gestaltung menschlichen Handelns dienen.“ (Reiß 1987: 986)

Als Projektmanagement definiert die DIN 69901-5 treffend die „Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mittel für die Abwicklung eines Projektes“. (DIN 69901-5). Dabei wird in dieser Definition das funktionelle und institutionelle Management vermischt. Um eine klare Trennung zwischen dem Begriff des Projektleiters und des Projektmanagements zu gewährleisten, wird der Begriff Projektmanagement im weiteren Verlauf stets im funktionellen Sinn verwendet.

2.2 Projektleiter

Der Projektleiter, häufig auch als Projektmanager bezeichnet, steht im Mittelpunkt dieser Arbeit. Die Begrifflichkeit soll daher im Folgenden zunächst definiert werden und anschließend eine klare Abgrenzung zwischen Projektleiter und Projektmitarbeitern stattfinden.

2.2.1 Definition

Auch hier liefert die DIN 69901-5 eine kurze und prägnante Begriffsbestimmung. Demnach ist der Projektleiter die „für die Projektleitung verantwortliche Person. Anmerkung: Für Teilaufgaben können z.B. Fachprojektleiter eingesetzt werden.“ (ebd.). Fügt man dieser Definition, zusätzlich die Begriffsbestimmung der DIN 69901-5 für die Projektleitung hinzu, so entsteht daraus folgende umfassendere Beschreibung: Ein Projektleiter ist die für die Dauer eines Projekts geschaffene Organisationseinheit verantwortliche Person. Er ist verantwortlich für die Planung, Steuerung und Überwachung dieses Projekts.^[2]

2.2.2 Abgrenzung zu Projektmitarbeitern

Zur weiteren Differenzierung muss die Rolle des Projektleiters von den Projektmitarbeitern abgegrenzt werden. Die Projektmitarbeiter können in ihrer Gesamtheit auch als Projektteam bezeichnet werden. Projektleiter und auch Projektmitarbeiter sind Projektbeteiligte. Sie unterscheiden sich durch die ihnen übertragenen Aufgaben. Während der Projektleiter insbesondere Führungsaufgaben wahrnimmt, sind die Projektmitarbeiter Teil der ausführenden Ebene (Chrobok 2011: 898).

3 Aufgaben und Anforderungsprofil eines Projektleiters

Um eine zutreffende Stellenbeschreibung und bestmöglich passende Stellenausschreibung verfassen zu können, ist es zunächst notwendig, sich damit auseinanderzusetzen, welche Aufgaben und welches sich daraus folgende Anforderungsprofil sich für Projektleiter ergeben. Im Rahmen dieser Arbeit erfolgt dies allgemein. Für ein spezifisches Projekt müssten die Aufgaben und Anforderungen entsprechend den jeweiligen Projektzielen und -voraussetzungen angepasst werden.

3.1 Aufgaben

Als Grundlage soll hier der Lebenszyklus-Ansatz des amerikanischen Projektmanagementstandards PMBOK (A Guide to the Project Management Body of Knowledge) dienen. Es handelt sich dabei um einen allgemein anerkannten Projektmanagementstandard, der „Wissen und Erfahrung für das Projektmanagement zur Verfügung“ (Viehring 2015: 14) stellt. Dieser unterteilt den Ablauf eines Projektes in vier Phasen, die durch Kontroll- und Steuerungsprozesse begleitet werden (Project Management Institute 2013: 38-46). Die Projektphasen können grafisch dargestellt werden:

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abb. 1: Lebenszyklus eines einzelnen Projektes nach PMBOK (Projekt Management Institute 2013.: 42).

Dieses Modell deckt sich weitestgehend mit dem der fünf Projektmanagementphasen der DIN 69901-5. In der Literatur werden teilweise noch ausführlichere Modelle vertreten, die zusätzliche Phasen vor der Projektinitialisierung beschreiben und feinteiliger vorgehen (so z.B. Hofmann 2014: 149-168). Dies kann aus verschiedenen Gründen auch sinnvoll sein, im Zusammenhang mit den Aufgaben des Projektleiters reicht der Standard nach PMBOK jedoch aus, da der Projektleiter erst bei der Projektinitialisierung bestimmt wird.

Als Hauptaufgabe des Projektleiters konstatiert Hölzle die „Verantwortung sowohl für die Projektziele als auch für die ihnen unterstellten oder von anderen Abteilungen verliehenen Mitarbeiter.“ (Hölzle 2009: 19). Bereits hier lässt sich erkennen, dass die Führungsrolle ein elementarer Bestandteil der Projektleitertätigkeit ist.

Im Rahmen der Projektinitialisierung hat der Projektleiter die Aufgabe, die Erwartungen des Auftraggebers in spezifische Projektziele zu formulieren. Es muss entschieden werden, ob das Projekt so umfangreich ist, dass es in Teilprojekte aufgeteilt werden sollte, die Aufbauorganisation wird entwickelt. Der Projektleiter steht in dieser Phase in engem Kontakt zum Auftraggeber. Er muss die Erfolgskriterien festlegen, anhand derer im weiteren Verlauf und im Anschluss des Projekts dieses evaluiert werden kann (Project Management Institute 2013: 54).

Das Ergebnis der Phase der Projektplanung sind der Projektmanagementplan und verschiedene Projektdokumente. Für deren Entwurf hat der Projektleiter die Verantwortung und von deren Qualität hängt auch in hohem Maße der spätere Projekterfolg ab. Was der Projektmanagementplan und die Projektdokumente beinhalten wird durch PMBOK erläutert: „The project management plan and project documents developed as outputs from the Planning Process Group will explore all aspects of the scope, time, cost, quality, communications, human resources, risks, procurements, and stakeholder engagement.“ (ebd.: 55). Spätestens in dieser Projektphase wählt der Projektleiter die Projektmitarbeiter aus. Wird das Projekt aufgrund seiner Größe in weitere Teilprojekte unterteilt, wählt der Projektleiter die Teilprojektleiter aus, denen wiederum Projektmitarbeiter für ihre Teilprojekte zugeordnet werden. Die Personalgewinnung für das Projekt stellt eine elementare Aufgabe dar, da ein Projekt nur mit qualifizierten und motivierten Mitarbeitern zum Erfolg geführt werden kann (Platz 2011: 1074). Wie bereits in Abb. 1 zu erkennen ist, findet eine Rückkopplung während der Ausführungsphase statt, die erneute Planungsprozesse erfordert, was PMBOK als „progressive elaboration“ (Project Management Institute 2013: 55) bezeichnet.

In der Ausführungsphase wird anhand der Planung zur Erreichung der Projektziele vorgegangen. Der Projektleiter muss in dieser Phase „fortlaufend sowohl die Aufgabe, das soziale System als auch die Unternehmensperformance überwachen und steuern.“ (Hofmann 2014: 187). Auch hier steht die Führungsrolle des Projektleiters im Vordergrund. Er muss einerseits Aspekte des sozialen Systems und andererseits Performanceaspekte, wie Teilzielerreichung, Termineinhaltung und Ressourcenverbrauch ständig beobachten und gegebenenfalls lenkend eingreifen (ebd.: 188).

Im Rahmen des Projektabschlusses sammelt die Projektleitung die gewonnenen Erfahrungen. Sie nimmt einen Abgleich zwischen Soll- und Ist-Zustand vor. „Dies umfasst u. a. die erzielten Ergebnisse, den Ressourceneinsatz, die Termineinhaltung, die Zusammenarbeit im Projektteam, die Zusammenarbeit mit dem Lenkungsausschuss, die Kommunikation mit dem Projektumfeld, die Risiken und Ziele.“ (ebd.: 190). Die gewonnenen Erkenntnisse dienen einerseits der Rückkopplung zum Auftraggeber und andererseits der Planung neuer Projekte. Da dadurch ein großer Mehrwert für nachfolgende Projekte erreicht werden kann, sollte der Projektleiter diese Phase nicht unterschätzen.

Aus diesen umfassenden Aufgaben entstehen mannigfaltige Anforderungen an einen Projektleiter. Diese werden im folgenden Kapitel herausgearbeitet.

3.2 Anforderungen

Der Erfolg oder Misserfolg eines Projekts hängt in hohem Maße von der Wahl des Projektleiters ab (Viehring 2015: 7-11). Aus diesem Grund ist ein detailgenaues Anforderungsprofil für die Wahl des Projektleiters unerlässlich.

Die Anforderungen an einen Projektleiter werden in der Literatur vielfältig beschrieben. So existiert eine große Bandbreite an Praxishandbüchern und Leitfäden für angehende und bereits tätige Projektleiter (so z.B. Bohinc 2012; Kraus/Westermann 2014). Diese beruhen meist auf den Erfahrungen der Autoren und haben keinen wissenschaftlichen Anspruch. Bislang bestehen nur vereinzelt wissenschaftliche Studien, die sich mit den Anforderungen an Projektleiter beschäftigen. Eine der umfangreichsten Studien zu diesem Thema mit dem Titel „Realistic Criteria for Project Manager Selection and Development“ (Hauschildt et al. 2000) wurde im Jahr 2000 veröffentlicht und beruht auf Interviews und Befragungen mehrerer Vorgesetzter von Projektleitern, die erfolgreiche Projekte zum Abschluss brachten (ebd.: 25).

In der Studie wurden insgesamt 44 verschiedene Fähigkeiten von Projektleitern abgefragt, welche wiederum zu sieben Fähigkeitsbereichen zusammengefasst wurden. Diese sind^[3]:

1. „Organizing Under Conflict“: Darunter wird die Fähigkeit verstanden, auch unter schwierigen Umständen die Organisationsfähigkeit aufrechtzuerhalten.
2. „Experience“: Dazu zählt das Kennen von Prozessabläufen und der Umfang der Berufserfahrung.
3. „Decision-Making“: Zur Entscheidungsfähigkeit gehört das Urteilsvermögen und die Fähigkeit zum analytischen Denken.
4. „Productive Creativity“: Dieser Faktor umfasst laut Studie die Fähigkeit zur Kreativität und Ideenfindung, sowie die Fähigkeit, diese auch umzusetzen.
5. „Organizing With Cooperation“: Dies stellt das Pendant zur ersten Fähigkeit dar und damit die Befähigung, in positivem personellen Umgang zu organisieren.
6. „Cooperative Leadership“: Die Fähigkeit zur kooperativen Führung.
7. „Integrative Thinking“: Dabei handelt es sich um die Verknüpfung von analytischem Denken mit der Fähigkeit, die Ideen der Projektmitarbeiter einzubinden.

Durch eine Clusteranalyse dieser Fähigkeitsbereiche wurden in der Studie fünf verschiedene Arten von Projektleitern identifiziert und definiert, die in absteigender Reihenfolge Projekte erfolgreich führen. Da diese Arbeit zum Ziel hat, die Anforderungen für einen optimalen Projektleiter zu formulieren, werden hier nur die beiden ersten Projektleitertypen vorgestellt.

Der erfolgreichste Projektleitertyp ist der sogenannte „Project Star“ (ebd.: 26). Projektleiter dieses Typus erreichen in allen sieben Fähigkeitsbereichen überdurchschnittliche Ergebnisse. Der am stärksten ausgeprägte Fähigkeitsbereich, ist der, auch in Konflikten die Führung aufrechtzuerhalten. Ebenfalls sehr erfolgreich ist der Projektleitertyp „The Promising Newcomer“ (ebd.). Dieser Projektleiter hat weniger Projekterfahrung, weswegen bei ihm die Fähigkeit zur Führung im Konflikt weniger stark ausgeprägt ist. Alle anderen Fähigkeitsbereiche sind jedoch bereits überdurchschnittlich ausgeprägt.

„Werden nun die Fähigkeiten einer Person in Bezug auf bestimmte Anforderungen beschrieben, spricht die Literatur von Kompetenzen.“ (Hölzle 2009: 20). Im Gegensatz zu Fähigkeiten können Kompetenzen nicht erworben werden, sondern verändern sich je nach Anforderung (ebd.). Als wichtigste Kompetenzen für Projektleiter beschreibt Hölzle die Fachkompetenz, Methodenkompetenz, soziale Kompetenz, Führungskompetenz sowie unternehmerische Kompetenz (ebd.: 21).

[...]

^[1] Aus Gründen der besseren Lesbarkeit wird im weiteren Verlauf auf die Formulierung der weiblichen Form verzichtet, die Verwendung der männlichen Form soll als geschlechtsunabhängig gelten.

^[2] In enger Anlehnung an die Definition des Projektleiters und der Projektleitung gemäß DIN 69901-5.

^[3] Fähigkeitsbereiche zitiert aus Hauschildt et al. 2000: 26.