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Inhalt

Abk  ürzungsverzeichnis.  III

1.  Einleitung  1

1.1.  Aufbau der Arbeit.  1

1.2.  Begriffsbestimmungen (Effizienz, Personalprozesse)  2

1.3.  Aufwertung humaner Ressourcen zum unternehmerischen  

Erfolgsfaktor   3

1.3.1.  Die Personalabteilung auf dem Weg vom Verwalter zum Gestalter.  3

1.3.2.  Beitrag zum Unternehmenswert durch Motivation und Bindung von Mitarbeitern  

   4

2.  Personalstrategie und Arbeitsorganisation.  5

2.1.  HR-Strategie und Personalprozesse  5

2.2.  Strategische Bedeutung der Personalorganisation -  

Entwicklungstendenzen   6

2.2.1.  Kundenorientierte Personalorganisation  6

2.2.2.  Dezentralisierung der Personalarbeit.  7

2.2.3.  virtuelle Personalorganisation.  8

3.  Ansatzpunkte für die Steigerung der Effizienz von Personalprozessen.  9

3.1.  Bewertung von Personalprozessen  10

3.2.  Effizienzsteigerung durch e-HRM.  11

3.2.1.  E-Potenziale in Personalprozessen.  12

3.2.1.1.  E-Recruiting als durchgängiger Prozess  12

3.2.1.2.  Potenziale im E-Learning  13

3.2.1.3.  DV-gestützte Administration  14

3.2.2.  Auswirkungen eines e-HRM auf die Unternehmenskultur.  15

4.  Zusammenfassung der Ergebnisse  16

5.  Literaturverzeichnis  18

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise DV Datenverarbeitung E-Administration electronic Administration E-Business electronic Business E-Cruiting electronic Recruiting e-HRM electronic Human Resource Management E-Learning electronic Learning E-Recruiting electronic Recruiting ERM Employee Relationship Management System ESS Employee Self Service HR Human Resource HR-Bereich Human Resource Bereich HRM Human Resource Management HR-Prozesse Human Resource Prozesse i.R.d. im Rahmen des PC personal Computer PIS Personalinformationssystem SSC Shared Service Center

1. Einleitung

1.1. Aufbau der Arbeit

„Der Umgang mit den Human-Ressourcen im Unternehmen wird in der Praxis in vie lfacher Hinsicht thematisiert, beschrieben, in Frage gestellt, neu- und wiedererfunden.“ ¹ Einigkeit herrscht dabei über die Relevanz von Mitarbeitern für den Unternehmenserfolg, besonders angesichts der Tatsache, dass die Human-Ressourcen in den meisten Unternehmen zum größten Kostenfaktor avanciert sind. ² Diese Relevanz spiegelt sich auch darin wieder, dass der Faktor Personal die teuerste, sensibelste und am schwierigsten zu gewinnende bzw. zu erhaltende Ressource eines Unternehmens ist. ³ Une inigkeit herrscht darüber, wie man dieser Erkenntnis bei der Gestaltung der Persona lprozesse Rechnung tragen soll. Während einige Unternehmen ihre Personalprozesse in dritte Unternehmen verlagern, sehen andere Unternehmen in effizient organisierten Personalprozessen innerhalb des eigenen Unternehmens den Motor für die zukünftige Mitarbeiter- und Unternehmensentwicklung. Ziel dieser Arbeit ist es, Möglichkeiten aufzuzeigen, wie ein Unternehmen seine Personalabteilung und die damit einhergehenden Personalprozesse effizienter gestalten kann. Ich werde mich dabei auf Unternehmen in Deutschland beschränken, die über mehr als 500 Mitarbeiter verfügen. Es ist allerdings zu beachten, dass die Zahl der Mitarbeiter lediglich als Orientierung anzusehen ist, da die aufzuzeigenden Möglichkeiten z.B. auch je nach Branche und Wachstumsmarkt unterschiedlich Anwendung finden können. Kleine und mittlere Unternehmen grenze ich aus dem Grunde aus, da in Betrieben mit weniger als 100 Beschäftigten kaum eine eigenständige Personalfunktion existiert und Stelleninhaber in diesem Bereich oft als Allrounder tätig sein müssen. ⁴ Ich möchte auch darauf hinweisen, dass die Konzepte für große Unternehmen, aus den oben genannten Gründen nicht ohne Anpassungen auf kleine und mittlere Unternehmen anzuwenden sind. Grundlage meiner Arbeit bilden Aufsätze in verschiedenen Fachzeitschriften sowie Ausführungen in ausgewählten Büchern.

Im ersten Teil der Arbeit lege ich durch Begriffsbestimmungen und das Aufzeigen von Zusammenhängen die Grundlage für die folgenden Kapitel. Im zweiten Teil zeige ich,

¹ Märchy, M. u.a., Personalwirtschaft 03/2003, S.53

² Vgl. Ebd., S.53

³ vgl. Femppel, K., Personal 05/2003, S.18

⁴ vgl. Fröhlich, W. in: Scholz, Chr., innovative Personalorganisation, 1999, S. 306

welche Möglichkeiten für die Organisation einer Personalabteilung bestehen und wie diese mit einer Personalstrategie in Einklang zu bringen sind. Im letzten Teil gehe ich konkret auf Möglichkeiten zur Steigerung der Wertschöpfung im Unterne hmen durch effiziente Personalprozesse ein.

1.2. Begriffsbestimmungen (Effizienz, Personalprozesse)

Um der Frage nachzugehen, wie die Personalprozesse effizient gestaltet werden können, ist die Definition von Grundbegriffen unerlässlich. Davenport definiert zutreffend den Begriff Prozess als „a structured, measured set of activities designed to produce a specified output for a particular customer or market“ ⁵ Diese Definition, wendet man sie auf die Personalarbeit an, erweist sich als ziemlich fortschrittlich. Sie berücksic htigt, die zunehmende Tendenz der Output- und Kundenorientierung von Persona ldienstleistungen. Aber auch der Grund der Differenzierung in Personalprozesse wird deutlich. So hilft die Differenzierung, die Wertschöpfung im Personalbereich zu optimieren, da die identifizierten, aufgenommenen und bewerteten Prozesse Wertschöpfungspotenziale leichter erkennbar machen. Um Wertschöpfungspotenziale zu erschließen, ist dabei die Effizienz der Personalprozesse zu erhöhen. Die Effizienz stellt das Verhältnis von Mitteleinsatz (Input) und unmittelbarem Ergebnis (Output) dar. Es geht hier also darum die Dinge richtig zu tun. ⁶ In Bezug auf die Personalarbeit kann man die Effizienz z.B. anhand von Durchlaufzeiten oder Kosten von Geschäftsproze ssen feststellen. Diese können u.a. durch die Standardisierung von Personalprozessen gesenkt werden. Als Personalprozesse möchte ich in Anlehnung an die Prozessdefinition von Davenport, alle Tätigkeiten verstehen, die dazu dienen einen bestimmten Output zu erstellen. Dies kann die Lohn- und Gehaltsabrechung genauso sein, wie die Mitarbeiterbeurteilung oder die Personalentwicklung.

⁵ Davenport, T.H., Process innovation, 1993, S.5

⁶ vgl. z.B. Reichard, C., Public Management I, Vorlesungsskript Wintersemester 2002/2003, S.24

1.3. Aufwertung humaner Ressourcen zum unternehmerischen Erfolgs-faktor

„Gesucht wurde Arbeitsleistung, es kamen aber Menschen“. Diese sprichwörtliche Formulierung verdeutlicht wie man Personal auch sehen kann. Heute allerdings ist die Wertschätzung des Personals gestiegen und hat zu dessen Anerkennung als strategischem Erfolgsfaktor geführt. ⁷ Grund hierfür liegt einerseits in der schwierigen Situation auf dem Arbeitsmarkt für gut qualifizierte Arbeitskräfte. Andererseits sind die Mitarbeiter heute wertvoller denn je. ⁸ „Nach der Rationalisierungswelle der letzten Jahre bewältigen weniger Mitarbeiter ein wachsendes Arbeitsvolumen. Die Mitarbeiter sind somit produktiver denn je.“ ⁹ Dies hat auch zu Veränderungen und neuen Herausforderungen für die Personalabteilungen in den Unternehmen geführt.

1.3.1. Die Personalabteilung auf dem Weg vom Verwalter zum Gestalter

Die Personalabteilung muss heute zur Bewältigung zukünftiger Aufgaben Mitarbeiterpotentiale bestmöglich ausschöpfen. „Potentiale, die nicht ausgeschöpft werden, und brach liegen, bedeuten für den Mitarbeiter häufig Unterforderung in der Arbeitsaufgabe und damit Demotivation. Dies hat direkte Auswirkungen auf die Gesamtleistung in den Unternehmen und beeinträchtigt damit Wirtschaftlichkeit und ... Wettbewerbsfähigkeit.“ ¹⁰ Um diese Herausforderung zu meistern, ist von der Personalabteilung nicht allein administrative Exzellenz gefordert. Vielmehr ist eine längerfristig zukunftsorie ntierte Personalarbeit mit einer Neupositionierung hin zum Serviceleister, Berater und Koordinator verbunden. So kommt der Personalabteilung einerseits die Aufgabe zu, den Führungskräften die notwend igen Konzepte und Instrumente bereitzustellen, welche diese zur Erfüllung ihrer Führungsaufgaben benötigen (z.B. Beurteilungssysteme, Personalentwicklungsprogramme etc.). Sie steht den Führungskräften aber auch auf Anfrage als Coach, Berater und Moderator zur Verfügung. Andererseits fungiert sie als

⁷ vgl. Staehle, W.H., Management, 1999, S.777

⁸ vgl. Siebertz, P. u.a., Handbuch Banken und Personal, 1999, S. 281

⁹ Ebd., S.281

¹⁰ Fröhlich, W., effiziente Personalarbeit, 1999, S.5