Eidesstattliche Erklärung

Hiermit erkläre ich an Eides Statt, dass ich die vorliegende Diplomarbeit

„Personalmanagement für ältere Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter“

selbständig und ohne fremde Hilfe angefertigt habe. Ich habe dabei nur die in der Arbeit angegebenen Quellen und Hilfsmittel benutzt.

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(Ort, Datum) (Ingo Seip)

I

INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

ABK  ÜRZUNGSVERZEICHNIS.  III

ABBILDUNGS  - UND TABELLENVERZEICHNIS.  V

1.  Einleitung.  1

2.  Fokussierung von älteren Mitarbeitern im betrieblichen  

Personalmanagement.   4

2.1  Identifikation und Definition älterer Mitarbeiter.  4

2.2  Arbeitsergebnisse älterer Mitarbeiter.  5

2.3  Begriff und Zielsetzung des Personalmanagements.  9

3.  Gestaltungsaspekte eines Personalmanagements für  

  ältere Mitarbeiter.  11

3.1  Desintegratives Personalmanagement  13

3.1.1  Philosophie des Managements.  13

3.1.2  Unternehmensaktivitäten.  16

3.1.3  Realisierung im Unternehmen.  18

3.1.3.1  Personalfreisetzung.  18

3.1.3.2  Personalbeschaffung.  22

3.1.3.3  Personalführung.  22

3.1.3.4  Personalkostenmanagement.  23

3.1.3.5  Personalentwicklung.  24

3.1.3.6  Personaleinsatzplanung.  26

3.2  Integratives Personalmanagement  28

3.2.1  Philosophie des Managements.  29

3.2.2  Unternehmensaktivitäten.  30

3.2.3  Realisierung im Unternehmen  32

II

3.2.3.1  Personalführung.  32

3.2.3.2  Personalkostenmanagement.  33

3.2.3.3  Personalentwicklung.  34

3.2.3.4  Personaleinsatzplanung.  36

3.2.3.5  Personalfreisetzung und -beschaffung.  42

3.3  Vergleich desintegrativer und integrativer Ausrichtung.  43

4.  Fallstudien.  46

4.1  KSB Konzern.  46

4.2  Fahrion Engineering.  51

5.  Ausblick und Tendenzen.  54

LITERATURVERZEICHNIS.   57

ANHANGVERZEICHNIS 66   

AltersteilzeitG Altersteilzeitgesetz ArbSichG Arbeitssicherheitsgesetz Aufl. Auflage AÜG Arbeitnehmerüberlassungsgesetz BetrVG Betriebsverfassungsgesetz BDA Bundesvereinigung der Deutschen Arbeitgeberverbände BGB Bürgerliches Gesetzbuch BGBl. Bundesgesetzblatt BIBB Bundesinstitut für Berufsbildung BMBF Bundesministerium für Bildung und Forschung BWHW Bildungswerk der hessischen Wirtschaft e.V. demotrans Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation dip Dual Inline Package EU Europäische Union et al und andere Flexi-Gesetz Gesetz zur sozialrechtlichen Absicherung flexibler Arbeitszeitregelungen FR Frankfurter Rundschau htm Hyper Text Markup html Hyper Text Markup Language http Hyper Text Transfer Protokoll i.Br. im Breisgau IAB Institut für Arbeits- und Berufsforschung der Bundesagentur für Arbeit IAO Fraunhofer Institut für Arbeitswirtschaft und Organisation ISO Institut für Sozialforschung und Sozialwissenschaft KSB Frankenthaler Maschinen- & Armaturen-Fabrik Klein, Schanzlin & Becker KSchG Kündigungsschutzgesetz

IV

OE Organisationsentwicklung OECD Organization for Economic Cooperation and Development pdf Portable Document Format PE Personalentwicklung SGB III Sozialgesetzbuch (Drittes Buch) SZ Süddeutsche Zeitung UK Vereinigtes Königreich www world wide web zfo Zeitschrift Führung + Organisation

V

ABBILDUNGS- UND TABELLENVERZEICHNIS

Abbildungen: Seite

Abb. 1 Determinanten der menschlichen Arbeitsleistung 7

Tabellen:

Tabelle 1 Ausprägungen eines Personalmanagements für Ältere im Überblick 45

1

1. Einleitung

In Deutschland wird sich das zahlenmäßige Verhältnis zwischen jüngeren und älteren Menschen in den nächsten Jahrzehnten erheblich verändern. ¹ Schon heute steht fest, dass der Anteil der älteren Menschen an der Gesamtbevölkerung zunehmen wird. ² Bereits im Jahr 2010 werden etwa 31 Millionen jüngere Menschen bis 35 Jahre, mehr als 33 Millionen ältere Menschen ab 50 Jahre gegenüber stehen. Dieser Alterungstrend wird sich in den nächsten Jahrzehnten noch weiter verstärken. Gleichzeitig geht mit der Alterung der Bevölkerung eine Reduzierung der Bevölkerungszahl von gegenwärtig 82,4 Millionen, auf rund 75,1 Millionen Einwohner im Jahr 2050 einher (siehe Anhang I). ³ Diese demographischen Veränderungen, hin zu einem Rückgang und zu einer gleichzeitigen Alterung der Bevölkerung, lassen sich durch die steigende Lebenserwartung, den Geburtenrückgang und durch den vergleichsweise geringen Saldo von Zu- und Abwanderungen begründen. 4

Der Anstieg der Lebenserwartung lässt sich beispielsweise für die zwischen 1970 und 1972 geborenen Mädchen und Jungen anschaulich verdeutlichen. ⁵ Damals konnte von einer Lebenserwartung von 73,8 bzw. 67,4 Jahren ausgegangen werden, während Kinder die zwischen 1998 und 2000 geboren wurden, bereits von einer Lebenserwartung von 80,8 bzw. 74,9 Jahren ausgehen können. Für Kinder die im Jahr 2020 geboren werden, rechnet man sogar mit einer weiteren Steigerung auf 83,8 bzw. 78,1 Jahre. ⁶ Neben der Lebenserwartung wird die Bevölkerungsentwicklung eines Landes durch die Anzahl der Geburten bestimmt. Bereits seit Jahren reicht in Deutschland, aber auch in anderen europäischen Staaten, die Zahl der jeweiligen Geburten für die Bestandssicherung der Bevölkerung nicht mehr aus. So müssten 1.000 Frauen rund 2.100 Kinder gebären, um die Bevölkerungszahl konstant zu halten. Tatsächlich sind es aber nur 1.380 Kinder, die in Deutschland von je 1.000 Frauen geboren werden. Der EU-Durchschnitt lag im Jahr 2000 bei 1.480 Kindern je 1.000 Frauen. In den USA betrug die Relation zum gleichen Zeitpunkt 2.060 Geburten je

¹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 5

² Vgl. Buck (2003), S. 5

³ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 7 und 47

⁴ Vgl. Behrend (2002), S. 34

⁵ Vgl. Eckardstein, v. (2004), S. 128

⁶ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 15 und 28

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1.000 Frauen. ⁷ Weiterhin ist die stark steigende Zahl von Sterbefällen im Vergleich zur Geburtenentwicklung für den Rückgang der Bevölkerung maßgeblich. Bereits seit 1972 liegt die Zahl der Sterbefälle über der Geburtenrate. ⁸ Dieses Geburtendefizit kann auch kaum durch Zuwanderung kompensiert werden, da der Wanderungssaldo, d.h. die Differenz zwischen Zu- und Fortzügen, durchschnittlich nur etwa 200.000 Personen jährlich beträgt. Diese geringe Zuwanderung kann den Rückgang und die Alterung der Bevölkerung nicht verhindern, sondern lediglich verlangsamen. 9

Die aufgezeigten demographischen Veränderungen bewirken nicht nur einen Anstieg des Anteils der Älteren bei einer insgesamt rückläufigen Bevölkerungszahl, sondern zugleich verändert sich die altersstrukturelle Zusammensetzung des Erwerbspersonenpotentials. ¹⁰ Die Zahl der 15 bis 65-jährigen Erwerbsfähigen wird sich bis zum Jahr 2050, trotz einer unterstellten jährlichen Zuwanderung von 200.000 Personen, von derzeit 40,6 Millionen auf 31 Millionen verringern. ¹¹ Von diesem Rückgang sind vor allem die jüngeren Altersgruppen bis 29 Jahre betroffen. Deren Anteil am Erwerbspersonenpotential stagniert bei etwa 20%. Ansteigen wird dahingegen die Zahl der 50 bis 65-jährigen. Dieser Personenkreis wird sich um 5,6 Millionen auf 19,3 Millionen bis zum Jahr 2020 vergrößern und dann einen relativen Anteil von 34% des Erwerbspersonenpotentials ausmachen (siehe Anhang II). ¹² Vor diesem Hintergrund gewinnt die Gruppe der älteren Arbeitnehmer für das betriebliche Personalmanagement zunehmend an Bedeutung. Personalverantwortliche werden sich daher Gedanken machen müssen, wie sie in Zukunft mit dem steigenden Anteil älterer Arbeitnehmer unter veränderten demographischen Rahmenbedingungen umgehen wollen.

Die vorliegende Arbeit will Handlungsalternativen aufzeigen, wie ein Personalmanagement für ältere Mitarbeiter unter veränderten demographischen Rahmenbedingungen aussehen kann. Dazu wird in Kapitel 2 zunächst die Gruppe der älteren Mitarbeiter definiert, um anschließend deren Arbeitsleistung und Einsatzchancen im Unternehmen zu erörtern.

⁷ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 12-13 und Behrend (2002), S. 35

⁸ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 26

⁹ Vgl. Statistisches Bundesamt (2003), S. 7 und 20

¹⁰ Vgl. Behrend (2002), S. 35

¹¹ Vgl. Deutscher Bundestag (2002), S. 70

¹² Vgl. Buck (2003), S. 8 und Deutscher Bundestag (2002), S. 70

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Danach werden generelle Aussagen zum betrieblichen Personalmanagement gemacht, um anhand dieser Grundlagen in Kapitel 3 die spezifischen Gestaltungsaspekte eines Personalmanagements für ältere Mitarbeiter aufzuzeigen. Dabei stehen dem Management grundsätzlich zwei Gestaltungsalternativen zur Verfügung. Zum einen handelt es sich um die Möglichkeit, ältere Arbeitnehmer bereits vor Erreichen der entsprechenden Altersgrenzen aus dem Unternehmen freizusetzen bzw. zu desintegrieren und durch eine gezielte Rekrutierung von jüngeren Arbeitnehmern die Belegschaft zu verjüngen. Solche personalwirtschaftlichen Aktivitäten beruhen im wesentlichen auf negativen Vorteilen, bzw. auf der Annahme der geringen Leitungsfähigkeit älterer Mitarbeiter und sind in der unternehmerischen Praxis weit verbreitet. ¹³ Die zweite Handlungsalternative besteht darin, älteren Mitarbeitern durch eine integrative Ausrichtung des Personalmanagements langfristig Beschäftigungs- und Eintrittschancen zu ermöglichen, bzw. die Verweildauer im Unternehmen zu verlängern. Diese Form des Personalmanagements ist derzeit eher unterrepräsentiert. ¹⁴ Die beiden genannten personalwirtschaftlichen Ausrichtungen werden in Anlehnung an das „Konzept Integriertes Management“ von Bleicher jeweils getrennt von einander dargestellt und analysiert, um die unterschiedlichen Aspekte eines desintegrativen bzw. integrativen Personalmanagements für ältere Mitarbeiter transparenter zu machen. Im darauffolgenden Abschnitt 3.3. werden die wichtigsten Ergebnisse der beiden Personalmanagementausrichtungen zusammengefasst und gegenübergestellt.

Im Anschluss werden in Kapitel 4 zwei Unternehmen vorgestellt, die jeweils eine integrative Personalpolitik betreiben. Durch die beiden Praxisbeispiele soll veranschaulicht werden, wie Unternehmen auf die Herausforderungen des demographischen Wandels reagieren können.

Abschließend erfolgt in Kapitel 5 ein Ausblick, in dem die Tendenzen eines Personalmanagements für ältere Mitarbeiter erörtert werden.

An dieser Stelle sei darauf hingewiesen, dass innerhalb der vorliegenden Arbeit stets die maskuline Form verwendet wird. Natürlich sind aber immer beide Geschlechter gemeint, sofern im Einzelfall etwas anderes nicht ersichtlich ist.

¹³ Vgl. Lehr (1986), S. 31

¹⁴ Vgl. Grauer (1998), S. 30

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2. Fokussierung von älteren Mitarbeitern im betrieblichen Personal-management

Im Folgenden wird die Gruppe der älteren Arbeitnehmer im Unternehmen näher definiert und beschrieben. Danach erfolgt eine genauere Bestimmung der Arbeitsergebnisse dieser Mitarbeitergruppe, um daraufhin die Bedeutung älterer Arbeitnehmer für das betriebliche Personalmanagement eingehender zu untersuchen.

2.1 Identifikation und Definition älterer Mitarbeiter

Die Definition und Bestimmung der Gruppe der älteren Mitarbeiter ist in der einschlägigen Literatur nicht eindeutig und variiert in Bezug auf eine Altersgrenze in erheblichem Umfang. In der Altersforschung wird hervorgehoben, dass das kalendarische Alter allein nicht geeignet ist, Arbeitnehmer eindeutig der Gruppe der „älteren Mitarbeiter“ zuzuordnen. ¹⁵ In zahlreichen Studien wurde belegt, dass zwischen biologischem und kalendarischem Alter häufig eine beachtliche Diskrepanz besteht und es keinen generellen und universellen Abbau von Fähigkeiten und Fertigkeiten mit zunehmendem kalendarischem Lebensalter gibt. ¹⁶ Die Zuordnung zur Gruppe der älteren Mitarbeiter ist daher weniger altersspezifisch als berufs-, betriebs-, tätigkeits-, geschlechts- und arbeitsmarktspezifisch. 17

In der berufsspezifischen Betrachtungsweise kommt insbesondere dem Ausbildungs- und Weiterbildungsniveau des Arbeitnehmers eine zentrale Bedeutung zu. Beispielsweise wird ein ungelernter Fabrikarbeiter weit früher zu den älteren Arbeitnehmern zählen, als ein Manager in der höchsten Führungsebene. Aus betriebsspezifischer Sicht wird in lange bestehenden Betrieben, als auch in klein- und mittelständigen Unternehmen die Altersgrenze vergleichsweise höher angegeben, als in neugegründeten Unternehmen der sogenannten Zukunftsbrachen wie etwa der Computer- oder der Bio-Technologien. Bei Tätigkeiten die eine hohe Reaktionsgeschwindigkeit und Schnelligkeit des Handelns erfordern, wird die Altersgrenze deutlich niedriger sein als bei Tätigkeiten die große Genauigkeit und Sorgfalt erfordern und bei denen der Zeitfaktor nur eine untergeordnete Rolle spielt. Aus geschlechtsspezifischer Perspektive kommt es bei Frauen eher zu einer Häufung von Risiko- ¹⁵ Vgl.Lehr (1994), S. 13

¹⁶ Vgl. Lehr (2003), S. 60ff.

¹⁷ Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 203-211 und Lehr/Niederfranke (1995), Sp. 1-14

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faktoren. Aufgrund von gesundheitlichen Belastungen und geringeren beruflichen Qualifikationen - zumeist Konsequenz von mangelnder Vereinbarkeit von Familie und Berufwerden Frauen weitaus früher zur Gruppe der älteren Arbeitnehmer gerechnet. Dies führt bei Rationalisierungs- und Personalfreisetzungsmaßnahmen zu einer stärkeren Berücksichtigung von Frauen. Auch die Arbeitsmarktsituation wirkt sich auf die Zugehörigkeit zur Gruppe der älteren Arbeitnehmer aus. In Zeiten hoher Arbeitslosigkeit werden Arbeitnehmer zu einem früheren Zeitpunkt in die Kategorie der „Älteren“ eingestuft als in Zeiten des Arbeitskräftemangels. 18

Obwohl die gerontologische Forschung aus den genannten Motiven auf Altersgrenzen verzichtet, ist es in der empirischen Forschung sowie aus statistischen Gründen erforderlich eine kalendarisch orientierte Definition älterer Arbeitnehmer vorzunehmen. ¹⁹ Die internationale Organisation der Industrienationen für wirtschaftliche Zusammenarbeit und Entwicklung (OECD) definiert die Gruppe der älteren Arbeitnehmer als Personen, die in der zweiten Hälfte ihres Berufslebens stehen, gesund und arbeitsfähig sind und noch nicht pensioniert wurden. ²⁰ Danach handelt es sich in der Regel um Personen ab dem fünfzigsten Lebensjahr. ²¹ Es gilt allerdings festzuhalten, dass in der Literatur auch andere Altersgrenzen genannt werden, die vom 36. Lebensjahr bis zum 55. Lebensjahr reichen. 22

Im Weiteren wird untersucht, was die Gruppe der älteren Mitarbeiter von den übrigen Mitarbeitern im Unternehmen unterscheidet. Dazu wird die Arbeitsleistung speziell älterer Arbeitnehmer genauer untersucht und analysiert.

2.2 Arbeitsleistung älterer Mitarbeiter

Die Erstellung von Leistungen ist eines der wichtigsten Unternehmensziele. ²³ Ebenso wie jüngere Arbeitnehmer leisten ältere Mitarbeiter durch ihre individuellen Arbeitsergebnisse wichtige Beiträge zum Erfolg des Unternehmens. Die Gruppe der älteren Mitarbeiter sollte daher für das Unternehmen nicht nur eine Problem-, sondern auch eine Leistungsgruppe

¹⁸ Vgl. Maier (1997), S. 23-24

¹⁹ Vgl. Maier (1997), S. 26-27

²⁰ Vgl. Lehr/Wilbers (1992), Sp. 203

²¹ Vgl. OECD (1998), S. 55-86

²² Vgl. Lehr (1997), S. 70-71 und Deutscher Bundestag (2002), S. 60

²³ Vgl. Wagner (1966), S. 31

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darstellen. Die Qualität und Menge der Arbeitsleistungen älterer Mitarbeiter wird durch verschiedene Faktoren der menschlichen Arbeitsleistung bestimmt. Die Determinanten der Arbeitsleistung lassen sich in das Leistungsangebot der älteren Mitarbeiter selbst, die Leis-tungsanforderungen der Tätigkeit und in die Leistungsabgabe der übrigen Produktionsfak-toren differenzieren. Das Leistungsangebot der Arbeitnehmer gliedert sich in die Bestandteile Leistungsvermögen und Leistungswille. Das Leistungsvermögen wiederum in die Bereiche Leistungsfähigkeit und Leistungsdisposition (siehe Abbildung 1). 24

Im Rahmen der Leistungsfähigkeit werden zum einen physische Aspekte wie Gesundheit, körperliche Belastbarkeit und Fitness, zum anderen psychische Gesichtspunkte wie Intelligenz und Denkvermögen des Mitarbeiters erfasst. ²⁵ Arbeitsphysiologische Untersuchungen haben gezeigt, dass der menschliche Körper im Alter an Leistungsfähigkeit verliert. Der Rückgang der Leistungsfähigkeit im Alter lässt sich vor allem durch gesundheitliche Beeinträchtigungen und nachlassende körperliche Belastbarkeit begründen. Bei der Bestimmung der geistigen Leistungsfähigkeit der (älteren) Menschen nimmt die Intelligenz einen hohen Stellenwert ein. Diese lässt sich in eine fluide und kristallisierte Form unterscheiden. Unter fluider Intelligenz versteht man die Grundlagen des wahrnehmenden und erkennenden Denkens. Im Rahmen der fluiden Intelligenz wird z.B. die Speicherung und Verarbeitung von Informationen zur kreativen Aufgabenbewältigung im Unternehmen untersucht. Speziell das Lernen und Erinnern von vergangenen Ereignissen und deren Details können im Alter mehr Zeit in Anspruch nehmen als bei jüngeren Menschen. Tendenziell lässt sich daher im Alter eine Leistungseinschränkung für diese Form der Intelligenz feststellen. Die kristallisierte Intelligenz hingegen betrifft die inhaltliche Ausgestaltung des Wissens und Denkens. Sie ist damit Ausdruck der intelligenz- und kulturbezogenen Lebenserfahrung und kann daher im hohen Alter noch gesteigert werden. Defizite im körperlichen Bereich bzw. der fluiden Intelligenz können daher durch ein gewisses Maß an Erfahrungswerten ausgeglichen werden. ²⁶ Ältere Mitarbeiter sind aufgrund dessen in der Lage, selbst im hohen Alter noch überdurchschnittliche Leistungen zu erzielen. Es kann somit kein allgemeingültiger, für alle Personen gleichermaßen geltender Abbau intellektueller Fähigkeiten

²⁴ Vgl. Wagner (1966), S. 29

²⁵ Vgl. Wagner (1966), S. 77 und 85ff.

²⁶ Vgl. Gerstenkamp (2003), S. 29

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Abb. 1: Determinanten der menschlichen Arbeitsleistung im Betrieb

Quelle: In Anlehnung an: Wagner (1966), S. 29

im Alter unterstellt werden. Vielmehr weisen zahlreiche ältere Arbeitnehmer eine Leistungsfähigkeit auf, die dem durchschnittlichen Niveau junger Erwachsener entspricht. 27

Neben der Leistungsfähigkeit des Arbeitnehmers wird das Leistungsvermögen durch die Leistungsdisposition beeinflusst. Mit der Leistungsdisposition ist der individuelle menschliche Biorhythmus gemeint. Danach erreicht der Mensch aufgrund verschiedener wissenschaftlicher Untersuchungen in der Regel vormittags und am späten Nachmittag seinen Leistungshöhepunkt. Dieser Leistungsverlauf ist allerdings idealtypisch und kann daher nur schwer verallgemeinert werden, da Leistungsschwankungen gerade bei älteren Menschen sehr unterschiedlich sein können. Aufgrund von gesundheitlichen Beeinträchtigungen, Schlafstörungen, unregelmäßigen Arbeitszeiten und beruflichen Stresssituationen kann die persönliche Leistungsdisposition vom typisierten Leistungsverlauf abweichen. 28

²⁷ Vgl. Schaie (1991), S. 271ff.

²⁸ Vgl. Wagner (1966), S. 84

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Das Leistungsvermögen kann das Leistungsangebot des Arbeitnehmers jedoch nicht vollständig erklären. Neben den notwendigen Fähigkeiten und Leistungsdispositionen muss der Arbeitnehmer über einen entsprechenden Leistungswillen verfügen. Dieser Wille hängt in entscheidendem Maß von den Wertvorstellungen des Arbeitnehmers ab. ²⁹ In diesem Zusammenhang ist es wichtig, wie der Arbeitnehmer sein Leistungsvermögen auf Berufs-und Privatleben verteilt. Vor dem Hintergrund der individuellen Wertvorstellungen lassen sich Arbeitnehmer daher in zwei unterschiedliche Gruppen differenzieren. Die erste Gruppe sieht die Befriedigung ihrer Bedürfnisse eher außerhalb ihrer Arbeit. Die Arbeit dient lediglich der materiellen Existenzsicherung. Ein großer Teil des Leistungsvermögens wird daher im privaten Bereich in Anspruch genommen, dass schließlich bei der Erbringung der betrieblichen Arbeitsleistung fehlt. Der Arbeitswille des Mitarbeiters wird in diesem Fall eher durchschnittlich sein. Es ist daher zu vermuten, dass ältere Arbeitnehmer mit diesen personenbezogenen Eigenschaften eher dazu tendieren, früher aus dem Erwerbsleben auszuscheiden. Wohingegen Mitarbeiter, die durch ihre betriebliche Arbeitsleistung einen wesentlichen Teil der Bedürfnisbefriedigung sehen, einen großen Teil ihres Leistungsvermögens in ihre Arbeit investieren. Diese Gruppe von Arbeitnehmern kann daher als überdurchschnittlich motiviert erachtet werden. Aus unternehmerischer Perspektive ist eine möglichst langfristige Nutzung des Leistungsangebots dieser Arbeitnehmergruppe sinnvoll. 30

Die Arbeitsergebnisse älterer Arbeitnehmer werden weiterhin von den Leistungsanforderungen der Tätigkeit und der Leistungsabgabe der übrigen Produktionsfaktoren beeinflusst. Der Vergleich von Leistungsanforderungen der Tätigkeit und des Leistungsangebots der älteren Mitarbeiter zeigt auf, ob der Arbeitnehmer für eine bestimmte Tätigkeit geeignet ist oder nicht. ³¹ Bei möglichen Diskrepanzen zwischen Leistungsanforderung und Leistungsabgabe, können die Anforderungen gesenkt, das Leistungsangebot durch Personalentwicklungsmaßnahmen verbessert sowie Versetzungen oder Personalfreisetzungen vorgenommen werden. 32

²⁹ Vgl. Wagner (1966), S. 88

³⁰ Vgl. Wagner (1966), S. 88 und Lehr (1986), S. 37

³¹ Vgl. Scholz (2000), S. 251ff.

³² Vgl. Hentze/Kammel (2001), S. 189ff.