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Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis.   4

1  Einleitung.  5

2  Begrifflichkeiten  7

2.1  Ressourcen  7

2.1.1  Begriff und Einteilung  7

2.1.2  Ressourcen im Zusammenhang mit Innovation.  7

2.1.3  Ressourcenabhängigkeit.  8

2.2  Die Resource Dependence Perspektive.  9

2.2.1  Entstehung der Perspektive  9

2.2.2  Kernaussage  10

2.2.3  Stand der Forschung.  12

2.2.4  Abgrenzung zum Resource-based-view.  13

2.3  Innovation: Begriff und Abgrenzung  15

3  Die Resource dependence Perspektive im Kontext der Innovation  17

3.1  Das Phasenkonzept der Innovation  17

3.2  Problemerkenntnis  19

3.2.1  Merkmale der Phase.  19

3.2.2  Innovative Unternehmensstrategie im Zusammenhang mit der  

Wettbewerbssituation.   19

3.3  Ideenfindung  22

3.3.1  Merkmale der Phase.  22

3.3.2  Abhängigkeit von Kunden  24

3.3.3  Disruptive Technologien.  25

3.3.3.1  Begriffsbestimmung.  25

3.3.3.2  Das „Innovator’s Dilemma“  26

3.4  Selektion und Bewertung  27

3.4.1  Merkmale der Phase.  27

3.4.2  Abhängigkeit von finanziellen Mitteln  28

3.4.3  Ressourcenallokation  30

3.4.4  Bildung interner Ventures  31

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3.5  Technische Produktentwicklung  32

3.5.1  Merkmale der Phase.  32

3.5.2  Interorganisatorische Strategien.  34

3.5.2.1  Lizenznahme  34

3.5.2.2  Auftragsforschung.  35

3.5.2.3  Kooperationen und Networking.  36

3.6  Einführung und Durchsetzung  38

3.6.1  Merkmale der Phase.  38

3.6.2  Erfolgsfaktoren in der Markteinführungsphase  40

3.6.3  Marketingbudgetierung  43

3.6.4  Kooperationen  44

3.6.5  Bedeutung des Unternehmensimage  45

4  Zusammenfassung.  46

5  Fazit  48

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Grundlegendes Argumentationsschema des Ressourcenansatzes.  

Abbildung  2: Phasenmodell der Innovation und mögliche Abhängigkeiten/  

Interdependenzen   

Abbildung  3: Kennzeichnung aktueller, latenter und zukünftiger Bedürfnisse  

Abbildung  4: Alternativen der Externen Forschung Entwicklung  

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1 Einleitung

Um sich auf den Märkten behaupten zu können, benötigen Unternehmen immer wieder gute Ideen, um daraus erfolgreiche Technologien entwickeln zu können. Bahnbrechende Erfindungen, aber auch schon die gelungene Weiterentwicklung von Produkten bzw. Prozessen können zu Wachstum und Wohlstand beitragen. Forschung und Entwicklung und die Umsetzung in marktfähige Güter sind dafür Voraussetzung. Aus Ermangelung anderer Rohstoffe sind insbesondere in Deutschland Innovationskraft, Ingenieurleistungen, Wissenschaft und Forschung von elementarer Bedeutung. Laut einem Artikel in der Wirtschaftswoche (KAMP, LOSSE 2004) lässt die technologische Leistungsfähigkeit in Deutschland jedoch zunehmend nach. In einer Umfrage sollte die Wirtschaft zu den größten Innovationsbarrieren Auskunft geben. Genannt wurden unter anderem Finanzierungsprobleme, administrative Hemmnisse, unzureichende Kooperation von Wirtschaft und Wissenschaft und fehlende Fachkräfte bzw. Ingenieure.

Hier fällt auf, dass viele Probleme, denen sich Unternehmen im Zusammenhang mit Innovationen gegenüber sehen, durch externe Abhängigkeit begründet sind. Das Unternehmen kann nicht unmittelbar selbst zur Lösung beitragen, sondern muss sich mit seiner Umwelt arrangieren.

Kapital und Arbeitskräfte sind Ressourcen, die wichtig sind, um Projekte erfolgreich durchführen zu können. Sie befinden sich außerhalb der Firmen, müssen auf den Märkten beschafft werden, bevor sie im Unternehmen eingesetzt werden können. Vorliegende Arbeit untersucht, welche Besonderheiten ein Innovationsprozess mit sich bringt, welche Ressourcen in den einzelnen Phasen eine Rolle spielen und welche externen Abhängigkeiten dadurch entstehen. Außerdem sollen Möglichkeiten aufgezeigt werden, wie Unternehmen ihre Abhängigkeiten reduzieren können, bzw. sich mit ihnen arrangieren, so dass diese nicht einseitig bleiben, sondern wechselsei- tige Interdependenzen entstehen.

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Dazu wird die Resource Dependence Perspektive als theoretischer Ansatz herangezogen, eine Theorie, die bereits 1978 von den Autoren Jeffrey Pfeffer und Gerald Salancik begründet wurde. Sie betrachtet Organisationen aus einer externen Sichtweise und versucht, über die Wechselwirkungen, die zwischen Organisation und Umwelt auftreten Aufschluss zu geben.

In der Literatur spielte der Ansatz bislang insbesondere für die Erklärung des Auftretens von Kooperation und Unternehmensnetzwerken eine Rolle. Im Folgenden soll nun der Zusammenhang mit neuen Technologien bzw. Produktinnovationen untersucht werden. Auch hier spielen Kooperationen und Netzwerke eine Rolle, die Arbeit soll aber noch auf weitere Besonderheiten bei Neuprodukteinführungen eingehen, die bislang im Kontext der Ressourcenabhängigkeit eher wenig analysiert wurden.

Insbesondere der Kunde steht im Mittelpunkt der Betrachtungen, er stellt eine wichtige externe Ressource dar, mit seiner Akzeptanz und Ablehnung steht und fällt ein Innovationsprojekt.

Dass eine ausschließliche Ausrichtung am Kundenwunsch jedoch nicht immer zielführend ist, wird durch die Ausführungen im Zusammenhang mit disruptiven Technologien deutlich. Diese Innovationen sind so neu, dass der Kunde weder einen expliziten Wunsch danach ausdrücken kann, da sie etwas noch gänzlich Unbekanntes darstellen, noch vom Unternehmen eine Verbreitung im Massenmarkt antizipiert werden kann, da die Technologie zunächst nur eine kleine Käuferschicht anspricht. Zunächst sollen nun einige Begrifflichkeiten geklärt werden, bevor die einzelnen Phasen eines Innovationsprozesses unter dem Einfluss der Ressourcenabhängigkeit näher untersucht werden.

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2 Begrifflichkeiten

2.1 Ressourcen

2.1.1 Begriff und Einteilung

Zum Begriff der Ressource finden sich unzählige Definitionen in der Literatur, die sich teils ähnlich sind, aber auch sehr unterschiedliche Abgrenzungen verwenden. HUNGENBERG (2001, S. 115) definiert Ressourcen wie folgt: „Als Ressourcen bezeichnet man alle materiellen und immateriellen Güter, Vermögensgegenstände sowie Einsatzfaktoren, über die ein Unternehmen verfügt. Materielle Ressourcen (auch tangible Ressourcen genannt) sind beispielsweise Maschinen und Anlagen, Rohstoffe, Standorte oder auch finanzielle Mittel. Immaterielle Ressourcen (intangible Ressourcen) sind insbesondere das Know-how der Mitarbeiter eines Unternehmens, aber auch andere immaterielle Objekte, wie Patente, der Markenname oder das Unternehmensimage.“

Bei dieser Definition fällt auf, dass tangible Ressourcen über den Markt besorgt werden können, während dies bei intangiblen Ressourcen nicht immer der Fall ist. Die Verwurzelung intangibler Ressourcen im Unternehmen bedeutet, dass deren Verwertung auch nur dort erfolgen kann.

Intangible Ressourcen können als ‚visible assets’ ein erhebliches Erfolgspotential beinhalten (BÜRKI 1996, S. 49).

Nach JANSEN (1995 S. 99) sind Ressourcen „… um so wertvoller, je liquider, transportabler, haltbarer und universaler in ihrem Einsatz im Verhältnis zu anderen Unternehmen sie sind.“

2.1.2 Ressourcen im Zusammenhang mit Innovation

Welche Ressourcen sind im Zusammenhang mit Innovation von Bedeutung? MEEUS, OERLEMANS, HAGE (2001, S. 150f) halten hier ‚technical knowledge’,

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also technisches Wissen für besonders wichtig, um technische Möglichkeiten zu nutzen, Produkt- und Prozessinnovationen zu verwirklichen, des weiteren spezialisierte Fähigkeiten der Mitarbeiter, Finanzmittel, Infrastruktur, eine Wissensbasis und In-formation.

Diese Aufzählung ist keinesfalls abschließend. Je nach Industrie, Größe des Unternehmens und Art der Innovation werden unterschiedliche Ressourcen benötigt.

2.1.3 Ressourcenabhängigkeit

Es gibt Ressourcen, von denen eine Organisation direkt abhängig ist, um seine Arbeitsabläufe zu erhalten (z.B. liquide Mittel), und es gibt Variablen, die dem Unternehmen helfen, die benötigten Ressourcen zu bekommen (z.B. hilft die Größe eines Unternehmens, ihm entsprechende Reputation zu verleihen, um an liquide Mittel von außerhalb zu gelangen). Eine klare Trennung ist allerdings nicht immer möglich (SHEPPARD 1995, S. 31).

KOTTER (1979, S. 88) nennt als Ressourcen, von denen ein Unternehmen abhängig sein kann zum Beispiel: Die Kunden und die potentiellen Kunden in der entsprechenden Industrie, Aktienbesitzer (hier: pensionierten Unternehmer), den Wettbewerb, die Bank, die Arbeitsmärkte und Zulieferer. Das Unternehmen ist in unterschiedlich starkem Grad abhängig, je nachdem, wie einfach die Ressourcen aus anderer Quelle bezogen werden können.

PFEFFER, SALANCIK (2003) definieren nicht explizit, was sie unter einer Ressource verstehen.

Im Kontext der Abhängigkeit ergibt sich ein Abgrenzungsproblem (S. 29ff.): In vielen Fällen kann nicht klar zugeordnet werden, wer oder was zu einer Organisation zählt, und wer der externen Umwelt zuzuordnen ist. Im Rahmen der Resource Dependence Perspektive werden Ressourcen außerhalb des Unternehmens betrachtet, da sich die Organisation hier in einem Abhängigkeitsverhältnis befindet.

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Es ist aber möglich, dass sich Personen gleichzeitig innerhalb der Organisation befinden und außerhalb. Als Bespiel kann der Mitarbeiter eines Kundenunternehmens genannt werden, der für ein bestimmtes Projekt „ausgeliehen“ wird. PFEFFER, SALANCIK (2003, S. 30) lösen diese Problematik, indem sie nicht die Personen an sich einschließen, sondern ihre Aktivitäten und Verhaltensweisen. SCOTT (1968, S. 157f.) weist darauf hin, dass eine genaue Abgrenzung dennoch problematisch ist, da es darauf ankommt, aus welchem Blickwinkel Aktivitäten betrachtet werden und wo man das System selbst abgrenzt.

Im Folgenden sollen Ressourcen immer dann eine diskussionswürdige Rolle spielen, wenn sie nicht stabil und hinreichend vorhanden sind. (vgl. PFEFFER, SALANCIK 2003, S. 46f.)

Für das Beispiel Mitarbeiter würde das bedeuten, dass er nicht als externe Ressource gilt, von dem die Firma abhängig ist, so lange er nicht vorhat zu kündigen bzw. leicht ersetzbar ist, da eine ausreichende Anzahl gleichwertiger Kräfte aus dem Arbeitsmarkt vorhanden sind.

2.2 Die Resource Dependence Perspektive

2.2.1 Entstehung der Perspektive

Die Resource Dependence Perspektive, wie sie von PFEFFER und SALANCIK 1978 entwickelt wurde, geht zurück auf den Ansatz von Cyert und March (1963), die als Zentralmotiv einer Theorie der Unternehmung die Unsicherheitsreduktion betonen und auf Thompson (1967), der sich mit interorganisationaler Abhängigkeit beschäftigt (SCHREYÖGG 1997, S.481).

Erste Ansatzpunkte lassen sich auch bereits bei Levine und White (1961) finden, die sich mit Ressourcenabhängigkeit beschäftigen, sowie bei Stinchcombe (1965) und Katz und Kahn (1966) (SHEPPARD 1995, S. 31).

Die Resource Dependence Perspektive lehnt sich an die Systemtheorie an.

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„Systemtheoretische Ansätze bilden eine interdisziplinäre wissenschaftliche Richtung, in der Theorien für biologische, mechanische und soziale Systeme entwickelt werden. Die Entwicklung der systemtheoretischen Ansätze ist mit Forschungsarbeiten aus Biologie, Soziologie, Kybernetik und Informationstheorie eng verbunden (vgl. Steinmann/Schreyögg 2000).“ (HOMBURG, KROHMER 2003, S. 147). Das Unternehmen steht in einem Austauschprozess mit seiner Umwelt, wird daher als offenes System angesehen.

Neben der Betonung der Bedeutung der Umwelt bzw. des sozialen Kontexts für das Verständnis von organisationalem Handeln sind Strategien zur Abhängigkeitsvermeidung sowie Macht-/Abhängigkeitsverhältnisse zentrale Themen der Theorie. Es handelt sich also um einen Ansatz in der Interorganisationsforschung, bei dem Macht, die durch Ungleichgewichte im Ressourcentausch entsteht, eine wesentliche Rolle spielt (JANSEN 1995, S. 97).

Es finden sich drei Besonderheiten bei PFEFFER und SALANCIK (2003): System-/Umwelt-Beziehungen werden auf die Ressourcenabhängigkeit, die Sicherung von In- und Output einer Organisation, reduziert.

Die Umwelt wird institutionell verstanden (sie besteht aus Unternehmen, Behörden, Gewerkschaften etc.), woraus sich interorganisationale Wechselverhältnisse ergeben. Es bestehen Möglichkeiten, die Abhängigkeiten abzubauen, wobei Umweltbedingungen nicht festgelegt, sondern ihrerseits veränderbar sind (SCHREYÖGG 1997, S.481f)

2.2.2 Kernaussage

Die Kernaussage der Resource Dependence Perspektive lässt sich nach PFEFFER, SALANCIK (2003, S. 258) wie folgt zusammenfassen:

Organisationen benötigen zum Überleben Ressourcen, die sie nicht selbst im Besitz haben, sondern die von anderen Organisationen kontrolliert werden. Um an sie he- ranzukommen, muss die Organisation in Verhandlungen treten, die eventuell prob-

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lematisch sind und deren Erfolg ungewiss ist. Daraus entsteht ein Abhängigkeitsverhältnis zur Umwelt. Diejenigen, die die kritischen Ressourcen kontrollieren, verfügen über Macht. Das Überleben von Organisationen kann zum Teil dadurch erklärt werden, dass sie fähig sind, mit Umwelteventualitäten zu Recht zu kommen. Es gibt zwei verschiedene Arten der Interdependenz. Zum einen die Abhängigkeit von anderen Organisationen, um intern nicht verfügbare Ressourcen zu beschaffen, dies ist eine symbiotische Interdependenz. Zum anderen steht die Organisation in Konkurrenz zu anderen, gleichartigen Organisationen, auch kommensalistische Interdependenz genannt, es besteht wettbewerbsmäßige Abhängigkeit oder Verflechtung (JANSEN 1995, S. 98).

Folgende 3 Punkte sind zur Beurteilung der Ressourcenabhängigkeit wichtig: 1. Die Wichtigkeit der Ressource, also ihr relativer Anteil am Ressourcenaufkommen, und, ob die Ressource kritisch ist, wie es z.B. bei der Stromversorgung der Fall ist

2. Die Verfügungsgewalt über Allokation und Gebrauch der Ressource, also Besitz, Zugang, Nutzung und Regulierung

3. Die Konzentration der Ressourcenkontrolle (KNYPHAUSEN 1997, S. 465). Ein Unternehmen sieht sich demnach drei Problemen gegenüber: es möchte die Ressourcenabhängigkeit verringern, die Macht gegenüber Konkurrenten erhöhen und Kontrolle über kritische Ressourcen gewinnen, also allgemein Umgebungsunsicherheiten handhabbar machen.

Dazu stehen ihm diverse strategische Möglichkeiten zur Verfügung, zu nennen wären z.B. Unternehmenswachstum, vertikale Integration und Diversifikation, Joint Ventures, Strategische Allianzen, Schachtelaufsichtsratsmandate usw. (KNYPHAU-SEN-AUFSESS 1995, S. 111f.).

Externe Abhängigkeiten werden als Erklärung für Verhaltensweisen einer Organisa- tion herangezogen, die allein durch interne Faktoren wie Eigenschaften der Mitarbei-