I

I  Inhaltsverzeichnis.  I

II  Abkürzungsverzeichnis  III

III  Abbildungsverzeichnis.  IV

1.  Einleitung  1

1.1.  Problemstellung.  1

1.2.  Gang der Arbeit.  2

2.  Grundlagen  3

2.1.  Begriffsabgrenzungen  3

2.1.1.  Handel.  3

2.1.2.  Discounter.  3

2.1.3.  Kundenorientierung  4

2.1.4.  Kundenzufriedenheit.  4

2.1.5.  Beschwerde.  6

2.1.6.  Beschwerdemanagement  6

2.2.  Bedeutung des Beschwerdemanagements für den Unternehmens-  

erfolg   7

2.2.1.  Ziele des Beschwerdemanagements  7

2.2.2.  Beschwerdemanagement und Kundenzufriedenheit.  8

2.2.3.  Informationsgewinn und Prozessoptimierung durch Beschwerde-  

management   10

2.2.4.  Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg  11

2.3.  Voraussetzungen für ein erfolgreiches Beschwerdemanagement  14

2.3.1.  Voraussetzungen an das Personal  14

2.3.2.  Voraussetzungen an die Informationstechnik.  16

2.4.  Organisatorische Aspekte des Beschwerdemanagements  17

2.5.  Beschwerdemanagementprozess im Handel.  19

2.5.1.  Beschwerdegründe im Handel  19

2.5.2.  Beschwerdestimulierung.  21

2.5.3.  Beschwerdeannahme  24

2.5.4.  Beschwerdebearbeitung  26

2.5.5.  Beschwerdeauswertung  29

II

2.5.6.  Beschwerdemanagementcontrolling.  32

3.  Ist - Analyse des Beschwerdemanagements beim Dis-  

counter  Aldi Süd.  34

3.1.  Vorstellung des Unternehmens  34

3.2.  Beschwerdestimulierung  37

3.3.  Beschwerdeannahme.  38

3.4.  Beschwerdebearbeitung  40

3.5.  Beschwerdeauswertung.  43

3.6.  Defizite der Beschwerdemanagementprozesse.  43

3.7.  Defizite des Beschwerdemanagements.  44

4.  Konzept des Beschwerdemanagements des Discounters  

Aldi  Süd  45

4.1.  Ziele des Konzepts  45

4.2.  Erfolgsvoraussetzungen  46

4.3.  Beschwerdestimulierung  49

4.4.  Beschwerdeannahme.  50

4.4.1.  Organisatorische Gestaltung  50

4.4.2.  Erfassung der Informationen  52

4.5.  Beschwerdebearbeitung  54

4.5.1.  Aufteilung in zentrale und dezentrale Bearbeitung  54

4.5.2.  Bearbeitung der Beschwerden  55

4.6.  Beschwerdeauswertung.  58

4.7.  Beschwerdemanagementcontrolling  59

5.  Zusammenfassung und Ausblick.  62

6.  Anhang  64

7.  Literatur- und Quellenverzeichnis  70

III

II Abkürzungsverzeichnis

ACD: Automatic Call Distribution bzw.: beziehungsweise CLV: Customer Lifetime Value CRM: Customer Relationship Management ggf.: gegebenenfalls Hrsg.: Herausgeber i. d. R.: in der Regel i. V. m.: in Verbindung mit o. S.: ohne Seitenangabe o. V.: ohne Verfasser TQM: Total Quality Management vgl.: vergleiche z. B.: zum Beispiel

IV

III  Abbildungsverzeichnis  

Abbildung  1: Zusammenhang zwischen Produktanforderungen und Zufriedenheit.  

Abbildung  2: Ziele des Beschwerdemanagements  

Abbildung  3: Kreuztabellierung von Beschwerdeobjekt und Beschwerdegrund.  

Abbildung  4: Ermittlung des Relevanzwertes  

Abbildung  5: Organigramm einer Regionalgesellschaft  

Abbildung  6: Aufbau der Beschwerdeabteilung  

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1. Einleitung

1.1. Problemstellung

Die Notwendigkeit eines Beschwerdemanagements hat sich in den letzten Jahren verstärkt in der Literatur durchgesetzt. Dabei bekommt Beschwerdemanagement gerade in wettbewerbsintensiven gesättigten Märkten eine immer größere Bedeutung. Dies lässt sich dadurch erklären, dass Neukundengewinnung nur zu hohen Kosten möglich ist und somit die Bindung und Erhaltung von bestehenden Kundenbeziehungen immer wichtiger wird. Umfragen zeigen, dass sich die Mehrheit der Großunternehmen der Bedeutung einer systematischen Abwicklung von Beschwerden bewusst ist und dies auch umsetzt, allerdings enthaltene Informationen nicht genutzt werden. ¹ Dennoch belegen Studien, dass ein Großteil der Kunden der Ansicht ist, dass ihre Beschwerde nicht fair behandelt wurde. 2

Es fällt auf, dass Beschwerdemanagement im Handel und speziell im Einzelhandel in der Literatur bisher weitgehend vernachlässigt wird. Als Grund kann gesehen werden, dass ein Großteil der Kunden anonym einkauft und die Bedeutung des einzelnen Kunden als gering einzustufen ist. Gerade bei Discountern wird dem Kunden vermittelt, dass auf Service verzichtet werden muss, um Qualität dauerhaft zu niedrigen Preisen anbieten zu können. Doch gerade in diesem Sektor gleichen sich die Konzepte der verschiedenen Unternehmen immer stärker. Dies zeigt sich in besonderem Maße durch ähnliche Filialformate, Sortimente und eine nahezu deckungsgleiche Preisgestaltung. Durch die starke Expansion sind nahezu überall verschiedene Discounter innerhalb weniger Minuten Autofahrt zu erreichen. Somit ist anzunehmen, dass bei unzufriedenen Kunden die Hemmschwelle niedrig ist, die Einkaufsstätte zu wechseln. Folglich ist die Notwendigkeit gegeben, dass sich diese Unternehmen verstärkt einem Beschwerdemanagement widmen. Die proklamierte Kundenorientierung muss sich auch gerade im Umgang mit Beschwerden zeigen. Es gilt Beschwerden nicht als Übel zu sehen, sondern die Chancen zu erkennen und zu nutzen. Flankierend kann gesagt werden, dass von Kunden im Einzelhandel eine kulante und kompetente Beschwerdebearbeitung sowie

¹ Vgl. Weiden, S. v. d. (2003), S. 32

² Vgl. Tax, S. S., Brown, S. W. (2000), S. 97

2

Umtausch und Geldrückgabe als wichtigste Serviceleistung empfunden wird. ³ Ziel dieser Arbeit ist es, die Möglichkeiten und Ausprägungsformen des Beschwerdemanagements zu zeigen. In Verbindung mit dem Unternehmensbeispiel wird das Konzept eines Beschwerdemanagements unter Berücksichtigung der organisatorischen und unternehmenspolitischen Vorraussetzungen erstellt.

1.2. Gang der Arbeit

Zu Beginn dieser Arbeit werden grundlegende Begriffe definiert. Dabei wird neben einer allgemeinen Definition das Verständnis dieser Begriffe in dieser Arbeit beleuchtet. Zu den Grundlagen dieser Arbeit wird ebenfalls auf die Bedeutung des Beschwerdemanagements für das Unternehmen eingegangen. Dabei werden allgemeine Ziele des Beschwerdemanagements konkretisiert und die Notwendigkeit eines Beschwerdemanagement gezeigt. Im Anschluss daran werden wesentliche Vorrausetzungen beleuchtet und die organisatorischen Gestaltungsmöglichkeiten erläutert. Im folgenden Beschwerdemanagementprozess wird neben der allgemeinen Darstellung der Handel speziell berücksichtigt. Nach den wissenschaftlichen Grundlagen wird das Unternehmen vorgestellt. Bei der Beschreibung des Beschwerdemanagementprozesses wird auf die verschiedenen Beschwerden und ihre verschiedenen Wege durch das Unternehmen eingegangen. Dabei steht die Ablauforganisation im Vordergrund. Im Anschluss daran wird die Beschwerdehandhabung kritisch beleuchtet und Problemfelder werden identifiziert. Unter Berücksichtigung der bis dahin gewonnen Erkenntnisse wird ein Konzept erstellt, welches personelle, organisatorische und unternehmenspolitische Gegebenheiten berücksichtigt. Unter diesen Einschränkungen wird ein idealtypisches Beschwerdemanagement - System nicht im vollen Umfang umsetzbar sein, sondern es wird auf eine praxistaugliche Lösung reduziert.

³ Vgl. Grossón, U. S. (2003), S. 43

3

2. Grundlagen

2.1. Begriffsabgrenzungen 2.1.1. Handel

Unter Handel wird der Austausch von wirtschaftlichen Gütern verstanden. Dabei werden i. d. R. Güter gegen Geld getauscht. ⁴ Der Tausch von Gütern gegen Güter ist in arbeitsteilig organisierten Wirtschaftssystemen aufgrund der höheren Transaktionskosten unüblich und selten. Des Weiteren kann zwischen funktionellen und institutionellen Handel unterschieden werden. Handel im funktionellen Sinne liegt vor, wenn Marktteilnehmer wirtschaftliche Güter von anderen Markteilnehmern beschaffen und ohne Be- oder Verarbeitung an Dritte absetzen. ⁵ In der Praxis wird der Begriff des wirtschaftlichen Gutes häufig auf bewegliche Sachgüter eingeschränkt. Bei der Definition im institutionellen Sinne wird abgegrenzt, welche Institutionen Handelsunternehmungen sind. Lediglich Marktteilnehmer, deren wirtschaftliche Tätigkeit ausschließlich oder überwiegend aus dem Handel im funktionellen Sinne besteht, sind dem Handel im institutionellen Sinne zuzurechnen. 6

Eine weit verbreitete Unterteilung ist die in Groß- und Einzelhandel. Hierbei wird eine Abgrenzung nach den Abnehmern der Handelswaren gemacht. Im Großhandel wird an Unternehmen verkauft, im Einzelhandel an Konsumenten. Hier wird der Begriff des Handels eingeschränkt und im Folgenden wird darunter der stationäre Einzelhandel mit Waren verstanden. Unter stationär ist zu verstehen, dass aus einem Ladengeschäft heraus verkauft wird. In Abgrenzung dazu sind der Versandhandel und der ambulante Handel, d.h. Händler, die auf Märkten ihre Stände aufbauen, zu sehen.

2.1.2. Discounter

Der Begriff Discounter kommt vom englischen Wort discount, welches für Preisnachlass oder Rabatt steht. Als Discounter wird ein Teil der Einzelhandelsunternehmen bezeichnet. Diese verzichten auf Dienstleistungen und eine aufwendige Präsentation, um

⁴ Vgl. Liebmann, H. P., Zentes, J. (2001), S. 2

⁵ Vgl. o. V. (1995), S. 28

⁶ Vgl. ebenda

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ein meistens sehr flaches und eher enges Sortiment preisaggressiv anzubieten. ⁷ Der Name kommt daher, dass Rabatt direkt in die Preise einberechnet wird, anstatt diesen Stammkunden über Rabattmarken zu erstatten. Discounter spielen im Lebensmittelein-zelhandel eine bedeutende Rolle und diese Arbeit beschäftigt sich mit diesen Discountern.

2.1.3. Kundenorientierung

Kundenorientierung wird als wesentliche Voraussetzung für langfristigen Erfolg eines Unternehmens gesehen. Bei der Begriffsabgrenzung wird häufig Marktorientierung als Synonym für Kundenorientierung verwandt. Dies wird hier voneinander abgegrenzt. Kundenorientierung bezeichnet die grundsätzliche Ausrichtung aller Unternehmensaktivitäten an den Kundenbedürfnissen. Diese werden primär bei der Planung und Durchführung der Unternehmensaktivitäten berücksichtigt, mit dem Ziel Kundenbeziehungen zu etablieren, die langfristig stabil und ökonomisch vorteilhaft für das Unternehmen sind. ⁸ Bei der Marktorientierung fokussieren sich die Unternehmensaktivitäten nicht nur auf den Kunden, sondern auf alle Transaktionspartner. ⁹ Somit ist Kundenorientierung als Teilbereich der Marktorientierung zu sehen, welcher aber herausragenden Charakter hat, da der Kunde letztlich der entscheidende Transaktionspartner ist. Der Sicht, dass auch die Anspruchsgruppen innerhalb des Unternehmens als interne Kunden gesehen werden sollten, wird nicht widersprochen, allerdings ist hier die Orientierung auf externe Kunden gemeint.

2.1.4. Kundenzufriedenheit

Unter Kundenzufriedenheit kann zum einen die Einstellung eines Kunden zu einer Unternehmung gesehen werden. ¹⁰ Zum anderen wird darunter das Ergebnis eines Soll - Ist Vergleichs der Leistungen des Unternehmens verstanden. ¹¹ Da diese beiden Ansätze sich nicht widersprechen, wird hier Kundenzufriedenheit als die Einstellung verstanden,

⁷ Vgl. Pepels, W. (1995), S. 17-18

⁸ Vgl. Bruhn, M. (1999), S. 10

⁹ Bruhn, M. (2002), S. 21

¹⁰ Vgl. Churchill, G. A., Surprenant, C. (1982), S. 493

¹¹ Vgl. Giering, A. (2000), S. 14

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die durch einen Soll - Ist Vergleich geprägt wird. ¹² Bei diesem Soll - Ist Vergleich hat der Kunde Erwartungen in Bezug auf die gesamte Leistungserbringung des Unternehmens. Diese Erwartungen sind primär durch Erfahrungen des Kunden geprägt und sind somit subjektiv und im Zeitverlauf nicht statisch. Allerdings können die Anforderungen der Kunden in Basis-, Leistungs-, und Begeisterungsanforderungen unterteilt werden.

Basisanforderungen stellen Mindestanforderungen dar, die vom Kunden vorausgesetzt werden und lediglich die Zufriedenheit negativ beeinflussen, falls die Erwartung des Kunden nicht erfüllt wird, allerdings keine positive Auswirkung bei Erfüllung haben. ¹³ Bei Leistungsanforderungen besteht ein proportionaler Zusammenhang zwischen Erfüllungsgrad und Zufriedenheit, somit wird sowohl durch eine Übertreffung der Erwartung die Zufriedenheit gesteigert, als auch bei Unterschreitung die Unzufriedenheit. ¹⁴ Begeisterungsanforderungen werden von Kunden weder explizit formuliert noch erwartet. Durch die Erfüllung dieser Anforderungen kann die Zufriedenheit der Kunden ganz erheblich gesteigert werden. Die Zusammenhänge werden in Abbildung 1 dargestellt.

Abbildung 1: Zusammenhang zwischen Produktanforderungen und Zufriedenheit

¹² Vgl. Stock, R. (2001), S. 24.

¹³ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 33

¹⁴ Vgl. Huber, F., Herrmann, A., Braunstein, C. (2002), S. 68

6

2.1.5. Beschwerde

Dieser zentrale Begriff der Diplomarbeit ist jedem bekannt und jeder hat eine Vorstellung, was darunter zu verstehen ist. Dennoch gibt es Situationen, in denen Klärungsbedarf besteht, inwieweit es sich um eine Beschwerde handelt. ¹⁵ In einer umfassenden Definition werden Artikulationen von Unzufriedenheit gegenüber dem Unternehmen oder einer Drittinstitution als Beschwerden aufgefasst, wenn diese mit der Intention erfolgen, auf ein schädigend empfundenes Verhalten des Anbieters hinzuweisen, eine Kompensation der erlittenen Beeinträchtigungen zu erreichen und / oder eine Veränderung des Verhaltens des Anbieters zu bewirken. ¹⁶ Reklamationen stellen eine Untergruppe dar, bei denen sich der Kunde auf eine in Anspruch genommene Leistung bezieht und kaufrechtliche Ansprüche stellt. ¹⁷ Eine Eingrenzung des Beschwerdebegriffs wird insoweit vorgenommen, dass explizit auf unternehmensgerichtete Kundenbeschwerden eingegangen wird, die sich auf das Marktangebot des Unternehmens beziehen. Somit werden zum einen Beschwerden, die gegenüber einer Drittinstitution wie einer Schiedsstelle geäußert werden und zum anderen Beschwerden auf-grund der gesellschaftlichen Rolle des Unternehmens, nicht berücksichtigt.

2.1.6. Beschwerdemanagement

Der Begriff des Beschwerdemanagements ist umfassend zu sehen. So zählen die Planung, Durchführung und Kontrolle aller Unternehmensaktivitäten, die im Zusammenhang mit Beschwerden gesehen werden, dazu. Beschwerdemanagement wird hier als Teil einer kundenorientierten Unternehmenspolitik gesehen, welches als Ziel die Erhaltung bzw. die Wiederherstellung der Kundenzufriedenheit hat. ¹⁸ Dies ist als Teil des Custumer Relationship Management (CRM) zu sehen, bei dem die Beziehung zum Kunden im Vordergrund steht. Die Bindung profitabler Kunden ist zentrales Element des CRM und Beschwerdemanagement erfüllt zentrale Aufgabe bei der Bindung gefährdeter Kunden aufgrund von Kundenunzufriedenheit. Des Weiteren wird Beschwerdemanagement als Instrument des Total Quality Management (TQM) gesehen. TQM ist als langfristig angelegtes Konzept mit Fokus auf die Effizienz interner Prozesse sowie

¹⁵ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 47

¹⁶ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 49

¹⁷ Vgl. Schöber, P. (1997), S. 17

7

der Qualität von Produkten und Dienstleistungen zu sehen. ¹⁹ Das Mitwirken aller Mitarbeiter soll eine stetige Verbesserung der Qualität und Prozesse sicherstellen, um eine optimale Bedürfnisbefriedigung der Kunden zu ermöglichen. ²⁰ Beschwerdemanagement soll somit nicht nur reaktiv Beschweren bearbeiten, sondern aktiv eine interne Prozessoptimierung ermöglichen, um zukünftig durch bessere Produkte und besseren Service einen höheren Anteil der Kunden zufrieden zu stellen. ²¹ Neben der Sicht des Beschwerdemanagements als Konzept wird Beschwerdemanagement auch als Oberbegriff für die Gesamtheit aller Prozesse innerhalb dieses Konzepts genutzt.

2.2. Bedeutung des Beschwerdemanagements für den Unternehmenserfolg

2.2.1. Ziele des Beschwerdemanagements

Es können vielfältige Ziele des Beschwerdemanagements ausgemacht werden. Diese können, wie in Abbildung 2 gezeigt, in ökonomische, marktbezogene und unternehmensbezogene Ziele unterteilt werden.

Dabei kann klar festgestellt werden, dass die ökonomischen Ziele nur über die Erreichung der marktbezogenen und unternehmensbezogenen Ziele zu erreichen sind. Zur weiteren Betrachtung werden die marktbezogenen Ziele auf die Kundenzufriedenheit reduziert. Diese Vereinfachung ist zulässig, da die genannten marktbezogenen Ziele entweder Voraussetzung oder Folge der Kundenzufriedenheit sind.

¹⁸ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 21

¹⁹ Vgl. Oess, A. (1993), S. 89

²⁰ Vgl. ebenda

²¹ Vgl. Gierl, H. (2000), S. 153f.

Abbildung 2: Ziele des Beschwerdemanagements

2.2.2. Beschwerdemanagement und Kundenzufriedenheit

Kundenzufriedenheit ist eines der entscheidenden Erfolgsfaktoren für Unternehmen. Hauptsächlich ist Kundenzufriedenheit darauf zurückzuführen, ob die Erwartungen der Kunden in Bezug auf die Produkte und Dienstleistungen erfüllt werden. Bei Unterschreitung der Erwartung tritt Unzufriedenheit bei Kunden auf. Dies führt dazu, dass der Kunde sich einer oder auch mehrerer der folgenden Verhaltensweisen bedienen kann. ²² Er kann

- den Anbieter wechseln, bzw. sich vom Markt zurückziehen,

- negative Kommunikation gegenüber Bekannten betreiben,

- sich bei dem Unternehmen beschweren,

²² Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 44

9

- sich inaktiv verhalten.

Oftmals wandern Kunden direkt ab, da ihnen der Weg der Beschwerde als zu zeitaufwendig und wenig Erfolg versprechend erscheint. Diese Kunden teilen in aller Regel ihre negativen Erfahrungen mit der Familie und ihrem Freundeskreis. Da diese Schilderungen keine eigennützigen Zwecke verfolgen, werden sie als glaubwürdig wahrgenommen und prägen die Einstellung dieser Personen zu dem Unternehmen entscheidend. 23

Kunden, die den Weg der Beschwerde gehen, können durch eine Bearbeitung ihrer Beschwerde deutlich in ihrer Zufriedenheit beeinflusst werden. So hat der Kunde eine Erwartung in Bezug auf die Antwort des Unternehmens und die angestrebte Lösung. Bei Erfüllung oder gar Übertreffen dieser Erwartung tritt Beschwerdezufriedenheit ein, ansonsten Beschwerdeunzufriedenheit. ²⁴ Dies beeinflusst massiv die Einstellung des Beschwerdeführers zum Unternehmen. Studien zeigen, dass die Kundenzufriedenheit von Beschwerdeführern, die mit der Bearbeitung der Beschwerde vollkommen zufrieden waren, teilweise höher, teilweise etwa gleich hoch lag, als bei den Kunden, die keinen Grund für eine Beschwerde hatten. ²⁵ Auf der anderen Seite fiel die Zufriedenheit der Beschwerdeführer, die lediglich zufrieden waren etwas niedriger aus. Beschwerdeführer, die mit der Bearbeitung ihrer Beschwerde unzufrieden waren, zeigten sich deutlich unzufriedener als die anderen Kundengruppen. ²⁶ Zur Unterstützung dieser Aussage wurde bei der Untersuchung der Qualität des Beschwerdemanagements festgestellt, dass eine geringe bis hohe Qualität zu einer niedrigeren Kundenzufriedenheit führte als Kunden, die keinen Grund für eine Beschwerde hatten. ²⁷ Eine sehr hohe Qualität des Beschwerdemanagements führte dazu, dass Kundenzufriedenheit als auch das Vertrauen der Kunden höher war, was als Beschwerdeparadoxon bezeichnet wird. ²⁸ Somit kann festgehalten werden, dass durch die Art der Beschwerdebearbeitung die Zufriedenheit des Kunden massiv beeinflusst werden kann. Allerdings darf nicht übersehen werden,

²³ Vgl. Kroeber-Riel, W. (1992), S. 527

²⁴ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 69

²⁵ Vgl. Müller, S. (1998), S. 207; Vgl. Schöber, P. (1997), S. 19

²⁶ Vgl. o. V. (1993), S. 30-31

²⁷ Vgl. Hadwich, K. (2003), S. 158

²⁸ Vgl. ebenda

10

dass lediglich ein geringer Teil unzufriedener Kunden den Weg der Beschwerde wählt. 29

2.2.3. Informationsgewinn und Prozessoptimierung durch Beschwerdemanagement

Im Beschwerdemanagement fallen eine Fülle von Informationen an, die zur Optimierung genutzt werden können. So enthalten Beschwerden Informationen über die Probleme der Kunden mit Produkten und Dienstleistungen. ³⁰ Über eine Auswertung können diese Informationen kanalisiert und verdichtet werden, so dass Kernprobleme, die zu Beschwerden führen, identifiziert werden können. Somit kann festgestellt werden, welche Unternehmensprozesse zu den Problemen geführt haben. Häufig kommen von den Beschwerdeführern Vorschläge, wie sie sich im Vorfeld das Produkt und die Dienstleistung vorgestellt haben. Unter Nutzung dieser Informationen können Vorschläge zur Verbesserung der Leistungsqualität erstellt werden. ³¹ Dabei ist zu berücksichtigen, welche Auswirkungen und Kosten sich durch diese Maßnahmen ergeben, um beurteilen zu können, ob eine Umsetzung wirtschaftlich richtig ist. Wie in vielen Bereichen ist auch hier eine Erreichung des Optimums nicht gleichzusetzen mit dem Maximum. Auf der anderen Seite ist eine Nutzung der Informationen sogar notwendig, um das Primärziel, die Kundenzufriedenheit, zu erreichen. Kunden erwarten neben der effektiven Bearbeitung ihrer Beschwerde auch, dass Anstrengungen unternommen werden, um das erneute Auftreten des gleichen Problems in Zukunft zu vermeiden. ³² Neben den Informationen über Schwächen in den Unternehmensprozessen, können marktrelevante Informationen gewonnen werden. Dies kann dazu genutzt werden, dass Marktveränderungen und Marktchancen schneller erkannt werden. ³³ Es kann gesagt werden, dass Beschwerdemanagement eine der effektivsten Möglichkeiten ist, die Schwachstellen der Prozesse, die einen direkten Einfluss auf die Zufriedenheit des Kunden haben, zu identifizieren und wenn möglich, zu beheben.

²⁹ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (1996), S. 51

³⁰ Vgl. Stauss, B., Seidel, W. (2002), S. 82

³¹ Vgl. Schöber, P. (1997), S. 122

³² Vgl. Stauss, B. (2002), S. 305

³³ Vgl. Riemer, M. (1986), S. 145

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2.2.4. Auswirkungen auf den Unternehmenserfolg

Bei den Auswirkungen des Beschwerdemanagements auf den Unternehmenserfolg werden die mittelbaren Folgen des Beschwerdemanagements betrachtet. Wie dargestellt, zielt Beschwerdemanagement hauptsächlich darauf ab, Kundenzufriedenheit zu steigern. Daneben kann das Leistungsangebot des Unternehmens verbessert werden, wodurch mittelbar ebenfalls die Kundenzufriedenheit beeinflusst wird. Die Optimierung von Prozessen hat zur Folge, dass in Zukunft einige Gründe für Unzufriedenheit bei den Kunden nicht mehr auftreten. Neben dem positiven Effekt, dass somit einige Beschwerden wegfallen, kann vor allen Dingen auch der Anteil der unzufriedenen Kunden, die ihre Unzufriedenheit nicht in Form einer Beschwerde geäußert hätten, sondern direkt abwandern würden, reduziert werden. Folglich wird präventiv Kundenunzufriedenheit verhindert, was natürlich mit der Steigerung der Kundenzufriedenheit gleichzusetzen ist.

Die positive Beeinflussung des Unternehmensergebnisses durch eine verbesserte Kundenzufriedenheit ist unumstritten ³⁴ , aber es fällt schwer einen unmittelbaren Zusammenhang exakt nachzuweisen. Empirisch lässt sich der Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und Unternehmensergebnis nachweisen. ³⁵ Als Begründung wird gesehen, dass Kundenzufriedenheit die notwendige Voraussetzung für Kundenbindung ist. Die Korrelation dieser beiden Faktoren ist allerdings nicht linear und unterschiedliche Studien kommen zu unterschiedlich ausgeprägten Zusammenhängen. ³⁶ Kundenbindung, auch Kundenloyalität genannt, bewirkt 37

- Wiederholungskäufe, Cross - Selling,

- positive Mund-zu-Mund-Propaganda,

- höhere Toleranz gegenüber Qualitätsschwankungen und

- höhere Preisbereitschaft ³⁸ der Kunden.

³⁴ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001a), S. 62

³⁵ Vgl. Meyer, A., Dornach, F. (1997), S. 170

³⁶ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 57

³⁷ Vgl. Pfahlert, V. Fürst, A. (2001), S. 376

³⁸ Vgl. Homburg, C., Stock, R. (2001), S. 62