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Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  4

Abbildungsverzeichnis.   6

1.  Networking als Ausweg aus der Krisensituation im IT- und TK-Markt  6

2.  Konzept des XXX-Systemhaus-Verbundes  9

2.1  Vision und Strategie der Kooperation  9

2.2  Zielsetzungen des XXX.  11

2.3  Rahmenbedingungen der Kooperation  14

3.  Leistungsspektrum von XXX als Portal für Service und Support  16

3.1  XXX sorgt für einen optimierten Marketingauftritt  16

3.1.1  Gemeinsamer virtueller Marktplatz im Internet.  16

3.1.2  Verkaufsunterstützung durch Printmedien, Online-Marketing und  

Events   18

3.1.3  XXX setzt den Partner in Szene.  19

3.2  Wettbewerbsvorteil durch verbesserte Einkaufskonditionen.  20

3.3  Garantierter Service für gesteigerte Kundenzufriedenheit  20

3.4  Sicherheit durch Financial Services im Netzwerk  21

3.5  Logistikdienstleistungen des Netzwerkes nutzen.  22

3.6  Kompetenzen teilen und von anderen Partnern profitieren.  23

3.7  Sekundäre Mehrwertfaktoren des Netzwerkes  24

4.  Von der Marketing-Idee zur Unternehmens-Strategie  24

4.1  Integration des XXX-Konzeptes im Markt  24

4.2  Erfolgsfaktor Partnerwahl im Netzwerk  25

4.2.1  Anforderungen des XXX an das Profil des Partners  25

4.2.2  Beiträge des Netzwerk-Partners zum Erfolg der Kooperation  27

4.2.3  Nutzen des Systemhaus-Verbundes für den Kooperationspartner  29

4.2.4  Komplementarität versus Konkurrenzdenken zwischen Partnern  31

4.3  Zunehmende Bedeutung der Kooperation für XXX.  34

4.3.1  Kooperation als Erfolgsfaktor der Kundenbindung bei XXX  34

2

3

4.3.2  Mit einer starken Dachmarke dem Wettbewerb voraus.  37

4.3.3  Vertikale Kooperation als Schnittstelle für XXX zum Endkunden  39

4.4  Entwicklung und Erfolgschancen von XXX seit der Gründung.  40

5.  Stolpersteine und Perspektiven des Systemhaus-Verbundes  42

Literaturverzeichnis   47

Verzeichnis  der Internetquellen  53

Verzeichnis  der geführten Interviews.  54

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Abkürzungsverzeichnis

Abb. Abbildung BtB Business-to-Business bzw. beziehungsweise CD Corporate Design CI Corporate Identity CRM Customer Relationship Management d.h. das heißt DOA dead on arrival et al. et alteri f. folgende ff. fort folgende ggf. gegebenenfalls GmbH Gesellschaft mit beschränkter Haftung Hrsg. Herausgeber i.d.R. in der Regel inkl. inklusive IT Informationstechnologie KMU kleine und mittelständische Unternehmen Mio. Million(en) Mrd. Milliarde(n) o.V. ohne Verfasserangabe p.a. per anno PLZ Postleitzahl PR Public Relations S. Seite S.A.M. Spezialagentur für Marketing GmbH SMB Small & Medium Business sog. sogenannt (-e,-er,-en) TK Telekommunikation u.U. unter Umständen vgl. vergleiche z.B. zum Beispiel

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5

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1: XXX-Logo.  

Abb.  2: Margenentwicklung mit XXX-Partnern in  

Abb.  3: XXX-Partneranzahl  

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1. Networking als Ausweg aus der Krisensituation im IT- und TK-Markt

Das stagnierende Marktwachstum im letzten und vorletzten Jahr verstärkte den tiefgreifenden Umbruch in der IT- und TK-Branche. Die ca. 6500 kleinen und mittelständischen Fachhändler sehen sich veränderten Wettbewerbsanforderungen gegenüber, die aus der Verkürzung der Produkt- und Technologielebenszyklen, der Steigerung der Fixkosten, der zunehmenden Umweltturbulenzen und einem immer rascheren Wandel der Kundenbedürfnisse resultieren. ¹ Noch vor einiger Zeit musste sich ein IT-Fachhändler keine Gedanken um die Nachfrage für den Absatz seiner Produkte machen. Inzwischen hat sich der Markt vom Verkäuferzum Käufermarkt gewandelt. ² Dieser Markt verlangt eine erhöhte Flexibilität hinsichtlich neuer Anforderungen und Rahmenbedingungen, der die kleinen und mittelständischen Unternehmen nur selten nachkommen können. Die Fachhändler gehen einer starken Technikorientierung mit Spezialisierung auf bestimmte Teilbereiche nach und vernachlässigen den Sales- und Marketing-Bereich. ³ Zusätzlich beeinflussen die Ausweitung des Direktvertriebes der Hersteller, stagnierende Margen und die neuen Rating-Vorschriften der Kreditinstitute in Hinsicht auf Basel II die Lage der KMU nachhaltig. Die Finanzinstitute fordern Geschäftspläne und Sicherheiten von ihren Kunden, um aufgrund des Basler Abkommens, das voraussichtlich Ende 2006 in Kraft tritt, alle Risiken zu minimieren. ⁴ Wurden Ratings bisher nur von großen Unternehmen gefordert, werden sie schon jetzt auch zum Standard für mittelständische Unternehmen, so dass diese ohne starke Eigenkapitalbasis entweder sehr teure oder überhaupt keine Kredite mehr bekommen. ⁵ Gerade KMU mit beschränkten finanziellen und personellen Kapazitäten werden einzeln kaum in der Lage sein, dem neuen Anforderungsprofil des Marktes gerecht zu werden. ⁶ Die IT- und TK-Fachhändler haben zusätzlich auf-grund ihres geringen Bekanntheitsgrades am Markt nur erschwerte Möglichkeiten der Marken-Positionierung.

Aus der Summe dieser Faktoren resultiert eine hohe Insolvenzwahrscheinlichkeit.

¹ vgl. o.V., www.computerpartner.de, entnommen 17.06.03.

² vgl. Huber (2001), S. 9

³ vgl. Rotering (1993), S. 1

⁴ vgl. o.V., www.basel-ii.info, entnommen 11.06.03

⁵ vgl. Schulz (2002), S. 1, 33

⁶ vgl. Kemmner/ Gillessen (2000), S. 8

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Ebenfalls kritisch ist die Marktsituation für die Distributoren im deutschen IT- und TK-Markt. Ein ruinöser Preiskampf im Handel mit IT- und TK-Produkten herrscht vor. Im Bereich Logistik, Service und Marketing bieten die Distributoren zudem annähernd identische Dienstleistungen. Die für eine Vergleichbarkeit erforderlichen harten, messbaren Kriterien wie Preis, Liefergeschwindigkeit und Zahlungsziele der Distributoren sind kongruent. Weiche Kriterien, z.B. die Beziehung zum Ansprechpartner, Kompetenz und Support, sind nur schwer zu positionieren. ⁷ Eine Differenzierung allein mit diesen Kriterien ist daher nur schwer möglich, so dass eine Substituierbarkeit der unterschiedlichen Distributoren für den Fachhandel besteht. Trotz der umsatzstarken Unternehmensgröße der größten Distributoren in Deutschland ist der Bekanntheitsgrad dieser Großhändler eher gering, was die Lage im stark eingebrochenen Markt noch erschwert. 8

Wollen Fachhändler und Distributoren in Zukunft im Wettbewerb bestehen und erfolgreich sein, müssen sie sich den Anforderungen rapide verändernder Marktverhältnisse und veränderter Kundenanforderungen stellen und nach Möglichkeiten suchen, ihre Konkurrenzfähigkeit zu erhöhen. 9

Dies ist Anlass genug, neue und innovative Wege zu beschreiten, die neben dem Kernziel der Kundenbindung und Kundenzufriedenheit den Nutzen der Kunden steigern können. 10

Ein entscheidender neuer Weg heißt Networking bzw. kooperatives Marketing. Unter einer Marketingkooperation versteht man dabei eine i.d.R. zeitlich begrenzte Zusammenarbeit zwischen rechtlich und wirtschaftlich selbständigen Unternehmen. Diese ist durch wechselseitige Koordination und/ oder Erfüllung von (Teil-)Aufgaben gekennzeichnet ¹¹ , die auf freiwilligem Entschluss aller Kooperationspartner beruht zur Verfolgung von gemeinsamen Zielen und/ oder miteinander kompatiblen Zielen der Kooperationspartner mit einer, im Vergleich zum alleinigen Vorgehen, höheren Zielerreichung. ¹² Die Kooperationspartner orientieren sich idealerweise bei der Wahl ihrer Mittel und Handlungen nicht ausschließlich an den

⁷ vgl. Kristian, www.computer-telephony.de, entnommen 12.06.03

⁸ vgl. o.V., www.computerpartner.de, entnommen 17.06.03

⁹ vgl. Huber (2001), S. 6

¹⁰ vgl. Bolten (1999), S. 1

¹¹ vgl. Schütz/ Kroth (2000), S. 86

¹² vgl. Jansen (2001), S. 111

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eigenen Interessen, sondern treffen ihre Entscheidungen immer wieder so, dass dabei auch die Ziele und Interessen der Partner respektiert werden. Diesen Sachverhalt bezeichnet man als „wechselseitige Ziel-Mittel-Verflechtung.“ ¹³ Unter einer Marketingkooperation soll somit eine zwischenbetriebliche Zusammenlegung von Aktivitäten auf der strategischen Geschäftsfeldebene verstanden werden, die direkte Auswirkungen auf den Kundennutzen beinhaltet. ¹⁴ Durch zunehmende Marketingorientierung der Unternehmen werden immer mehr Entscheidungsbereiche in die Kooperationsvereinbarung miteinbezogen. In Kreisen des Top-Managements gehören Begriffe wie „Strategische Allianz“, „Globale strategische Partnerschaft“, „Business Networking“ und „Koalition“ als Synonym für eine zwischenbetriebliche Zusammenarbeit mittlerweile zum Pflichtrepertoire. ¹⁵ Auf eine konkrete Abgrenzung der unterschiedlichen Begriffe zueinander wird hier nicht weiter eingegangen.

Networking scheint immer mehr an Bedeutung zu gewinnen und wird als Patentlösung angesehen, mit der die unternehmerische Praxis den Herausforderungen des Wettbewerbs begegnen will. ¹⁶ Durch Networking ist es einem Unternehmen möglich, auch in engen Märkten wie dem IT- und TK-Markt seine Pole-Position zu behaupten und neue Absatzkanäle zu erschließen. ¹⁷ Der hohe Bedarf an überlegenem Know-How sowie zahlreichen Service-Leistungen, die das Tagesgeschäft mit sich bringt, bilden die Ursachen für die Notwendigkeit einer Kooperation, da sich die Möglichkeiten für eine Wettbewerbsstärkung durch innerbetriebliche Rationalisierungsmaßnahmen zunehmend verringern. ¹⁸ Leichtere Anpassung an den Strukturwandel und Einsparpotentiale beim Einkauf von Dienstleistungen im Bereich des Marketings sind Synergieeffekte einer zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit. 19

Fachhändler und Distributoren können dem Zeit-, Kosten- und Lerndruck am Markt nur dann noch weiterhin standhalten, wenn sie ihr Know-How und ihre Kapazitäten in einem Beziehungsnetzwerk bündeln. Über Kooperationsgebilde können KMU „virtuelle Größe“ und sogar rasch und flexibel die nötige kompetitive

¹³ Wurche (1994), S. 4

¹⁴ vgl. Bolten (1999), S. 9

¹⁵ vgl. Rotering (1993), S. 1

¹⁶ vgl. Fleischer (1997), S. 3

¹⁷ vgl. Scholz (1995), S. 54

¹⁸ vgl. Rominski (1995), S. 42ff.

¹⁹ vgl. Willeke (1997), S. 121

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Mindestgröße für eine wirksame Teilnahme am zunehmend globalisierten Wettbewerb erreichen. ²⁰ Als Strategie zur Markteroberung sind Kooperationen im Bereich der KMU bisher jedoch nur selten ein Thema, da gerade der Mittelstand weitgehend kaum veränderungsorientiert ist und die Bereitschaft zur zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit nur gering ausfällt. 21

Der Ausweg aus der Krisensituation besteht also darin, geeignete Wege zu finden, Hand in Hand in einem Netzwerk zahlreicher Partner das Tal zu verlassen und den Pfad zum Gipfel zu beschreiten.

2. Konzept des XXX-Systemhaus-Verbundes

2.1 Vision und Strategie der Kooperation

Von der Krisensituation ist auch die XXX GmbH (im Folgenden kurz „XXX“ genannt), das größte Unternehmen der XXX-Gruppe, die in 12 europäischen Kernmärkten mit eigenen Unternehmen aktiv ist und in nur 17 Jahren zu einem führenden Distributor in Europa herangewachsen ist, nicht verschont geblieben. XXX mit Sitz in Soest ist Distributor für Produkte der Informations- und Telekommunikationstechnologie mit über 10.000 Handelspartnern in Deutschland. Das Unternehmen vertreibt als autorisierter Großhändler von über 100 namhaften Herstellern wie z.B. Hewlett Packard, Intel, Seagate und Microsoft über 30.000 Artikel an den IT-Fachhandel. Im gesamten Bundesgebiet wird innerhalb von 24 Stunden aus den eigenen Logistik-Zentren in Soest und Bad Wünnenberg-Haaren ausgeliefert und so für eine optimale Betreuung der Handelspartner gesorgt. Der Otto-Konzern, die größte Versandhandelsgruppe der Welt, hält 100 Prozent der Gesellschaftsanteile an der XXX Holding GmbH. Der XXX-Umsatz betrug im Geschäftsjahr 2002 rund 3,8 Mrd. Euro. Zum Jahresende 2002 beschäftigte die XXX-Gruppe weltweit rund 2600 Mitarbeiter und zählt zu den Top-Drei-Distributoren in Europa. ²² Umsatzrückgänge, sinkende Margen, Wachstumseinbußen und Kundenverluste in den letzten 2 Jahren waren für XXX Grund genug, neue Ideen zu konzipieren, um das Unternehmen wieder im Markt zu positionieren.

²⁰ vgl. Scholz (2000), S. 202

²¹ vgl. Schneider/ Schwarz/ Wikner (1999), S. 13

²² vgl. o.V., www.xxx.com, entnommen 12.06.03

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Eine Idee wurde mit dem Namen „XXX - Ein Systemhaus-Verbund von XXX Partnern“ geboren mit der Vision, das führende Markenzeichen für den Verbund von Systemhäusern im Business-to-Business-Markt zu entwickeln.

Die Strategie des XXX besteht darin, eine vertikale Marketing- und Vertriebskooperation zwischen dem IT-Distributor XXX und Systemhäusern mit kleinen und mittelständischen Geschäftskunden zu gründen. Bei einer vertikalen Kooperation sind die Vertragspartner rechtlich und wirtschaftlich selbständige Unternehmen mit vorwiegend gleichgerichteten Interessen auf hintereinander liegenden Wirtschaftsstufen. ²³ Aufgrund der Tatsache, dass dem Verbund mehrere Systemhäuser angeschlossen werden sollen, liegt genauer betrachtet auch eine horizontale Kooperation zwischen eben diesen Partnern vor, die potentiell und tatsächlich Konkurrenten auf ihrem Absatzmarkt sind. ²⁴ Die Zusammenarbeit findet dabei also unter den Bedingungen einer sog. Coopetition statt, einer Kooperation bei gleichzeitiger Konkurrenzsituation. ²⁵ XXX ist durch diese besondere Kombination charakterisiert, die die Einzigartigkeit dieses Verbundes ausmachen soll. Mit der Dachmarke XXX wird ein Systemhaus-Verbund etabliert, der gemeinsame Vermarktungsmöglichkeiten, in direkter Zusammenarbeit mit den Kooperations-Partnern, zum Mittelstandskunden schafft. Die Systemhäuser werden auf Basis ihrer Kernkompetenz in einem Netzwerk starker Partnerschaften eingebunden mit Nutzung der XXX Ressourcen als einer der führenden Broadline-Distributoren (inkl. erweiterter Möglichkeiten über den Otto-Konzern). ²⁶ Für den Fachhandel sollen Endkundenkontakte, sog. Sales-Leads, gewonnen und genutzt werden mit dem Ziel der Stärkung des indirekten Vertriebskanals gegenüber Direktvertriebs-formen der Hersteller.

²³ vgl. Göltenboth (1998), S. 225

²⁴ vgl. Scholz (1995), S. 55

²⁵ vgl. Schögel (2001), S. 5

²⁶ vgl. Böckle, www.it-business.net, entnommen 27.06.03

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Im Background steht als treibende Kraft für diesen Verbund die XXX GmbH. Sie soll bezüglich XXX als Kooperationszentrale im Verbund von Systemhaus-Partnern fungieren, die unter einer gemeinsamen Dachmarke als Plattform ²⁷ konsequent die Bedürfnisse des Mittelstandes in den Fokus ihrer Ausrichtung gestellt haben. Dieses Kompetenz-Netzwerk möchte seinen Partnern bundesweit ein Sortiment zahlreicher Markenprodukte und speziell für den Mittelstand zugeschnittene BtB-Leistungen im IT- und TK-Markt bieten. ²⁸ So können nicht nur attraktive Preise bei schnellstmöglicher Lieferung garantiert werden, sondern es wird den Partnern auch ein lückenloses Dienstleistungsangebot präsentiert, das als Komplettservice alle Bereiche des IT- und TK-Marktes beinhaltet. Dadurch können XXX-Partner von der Bedarfsanalyse über die Produktberatung bis zur Installation, Wartung und Systembetreuung ganzheitliche Lösungen liefern, die individuell den Bedürfnissen des Kunden angepasst sind. ²⁹ Durch die Vorteile eines starken Verbundes können die Fachhändler von der Leistungsstärke eines stetig wachsenden Netzwerkes profitieren. Dabei sieht sich XXX in der Rolle des Fullservice-Distributors. 30

2.2 Zielsetzungen des XXX

Eine Kooperation dient den teilnehmenden Unternehmen als Instrument zur Erreichung von Zielen, die ohne Kooperation nicht mit vergleichbar hoher Wahrscheinlichkeit, nicht in vergleichbarer Geschwindigkeit oder nicht zu vergleichenden Kosten hätte realisiert werden können. ³¹ Als wichtige Ziele kooperierender Unternehmen werden in der Literatur Ausschöpfung von Marktpotentialen, Nutzung von Kostensenkungspotentialen, Verbesserung der Preise ³² , Senkung des Misserfolgrisikos, Erhöhung der Planungssicherheit und Senkung von Markteintrittsbarrieren genannt. ³³ Dabei kann man die Ziele von Kooperationen in zwei Gruppen einteilen: Innerbetriebliche Wirtschaftlichkeitsziele und Ziele auf gesamtunternehmerischer bzw. unternehmensübergreifender Ebene. 34

²⁷ vgl. Hatch/ Schultz (2001), S. 38

²⁸ vgl. Böckle, www.it-business.net, entnommen 27.06.03

²⁹ vgl. o.V., www.xxx.de, entnommen 25.06.03

³⁰ vgl. Interview mit Michael Launen am 25.06.03

³¹ vgl. Thelen (1993), S. 51ff.

³² vgl. Bronder/ Pritzl (1992), S. 27

³³ vgl. Vornhusen (1994), S. 44

³⁴ vgl. Rupprecht-Däullary (1994), S. 27

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