Veränderungsmanagement und ältere Arbeitnehmer

Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis

Tabellenverzeichnis

1 Einleitung
1.1 Problemstellung
1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit
1.3 Methodologie der Arbeit
1.4 Aufbau der Arbeit

2 Change Management
2.1 Einführung
2.2 Definition
2.3 Gründe und Ursachen für Change Management
2.4 Widerstände in Veränderungsprozessen
2.5 Phasen und Stufen
2.6 Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin
2.7 Sieben Phasen Modell nach Richard K. Streich
2.8 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter

3 Ältere Arbeitnehmer im Unternehmen
3.1 Einführung
3.2 Definition
3.3 Leistungsfähigkeit
3.4 Physische Aspekte
3.5 Psychische Aspekte
3.6 Defizit- und Kompetenzmodell
3.7 Stärken und Bedürfnisse

4 Führung
4.1 Grundlagen
4.2 Definition & Bedeutung
4.3 Merkmale und Kompetenzen von Führungskräften
4.4 Führungsstile
4.5 Do’s & Don’ts

5 Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren
5.1 Ableitung & Definition
5.2 Ältere und jüngere Arbeitnehmer im Vergleich
5.3 SWOT-Analyse

6 Handlungsempfehlung

7 Fazit

Literaturverzeichnis

Anhang

Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 Häufigsten Ursachen von Change Management

Abbildung 2 Drei-Phasen Modell nach Lewin

Abbildung 3 Sieben-Phasen Modell nach Streich

Abbildung 4 Acht-Stufen-Prozess nach Kotter 1997

Abbildung 5 Im Altersverlauf abnehmende und gleichbleibende Fähigkeiten

Abbildung 6 Vier-Säulen Modell

Abbildung 7 Full Range of Leadership

Abbildung 8 Zwei-Faktoren-Theorie,

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1 Variation der Change Management Definitionen

Tabelle 2 allgemeinen Symptome für Widerstand

Tabelle 3 Do's und Don'ts,

Tabelle 4 SWOT-Analyse ältere Arbeitnehmer,

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

„Nichts ist so beständig wie der Wandel“ diese Feststellung machte bereits Heraklit von Ephesus^[1].

Das einleitende Zitat beschreibt ein zentrales Element der heutigen Arbeitswelt – kontinuierliche und vielfältige Veränderung innerhalb eines Unternehmens. Bei den Ursachen die betrieblichen Wandel auslösen handelt es sich um veränderte Rahmenbedingungen, globalisierte Märkte und die damit korrelierende internationale Konkurrenz, wirtschaftliche Krisen, Produktinnovationen sowie veränderte Gesetzeslagen. Aufgrund dieser Faktoren haben Veränderungsprozesse in Unternehmen rapide zugenommen und deren Zyklen sich verkürzt. Je heterogener die Anforderungen der Märkte sind, desto größer ist der Druck für Organisationen flexibel auf diese zu reagieren. Dabei ist die Heterogenität der Anforderungen unmittelbar mit dem Grad der Vielfalt der entsprechenden Veränderungsprozesse, die innerhalb einer Organisation angeregt werden, verknüpft (vgl. Stolzenberg/Heberle 2006,2). Dem Veränderungsmanagement wird folglich ein entsprechend hoher Stellenwert in Unternehmen zugeschrieben. Aus diesem Grund setzt das Management voraus, dass Führungskräfte über die entsprechenden Kompetenzen und Soft Skills^[2] verfügen, die essentiell für eine erfolgreiche Anleitung von Veränderungsprozessen sind. Noch bevor ein Change Prozess vollendet wird müssen oftmals bereits neue Änderungen geplant und umgesetzt werden. Aufgrund der kurzen und sich kreuzenden Zyklen fühlen sich Führungskräfte häufig in ihrer Rolle als Leiter eines Veränderungsprozesses überfordert. Vor diesem Hintergrund sehen sie sich mit der Herausforderung konfrontiert, ihre Mitarbeiter adäquat durch einen solchen Prozess zu begleiten und auf deren Empfindungen zu reagieren. Nicht selten vereiteln die ausgeprägten und fortwährenden Widerstände der vom Wandel betroffenen Mitarbeiter eine erfolgreiche Umsetzung der Reorganisation. Diese Widerstände bilden eine weitere grundlegende Herausforderung die es für Führungskräfte im Rahmen eines Change Management Prozesses zu überwinden gilt (vgl. Rosenstiel et al. 2014, 547 ff.). Dementsprechend stehen während eines Veränderungsprozesses nicht nur Führungskräfte vor einer großen Aufgabe. Sämtliche im Unternehmen beschäftigte Mitarbeiter sind vom angestrebten Wandel betroffen und sehen sich mit diesem konfrontiert. Im Rahmen der betrieblichen Umstrukturierung stehen sie unter dem Zwang eingefahrene Prozesse, Strategien, Strukturen und Verhaltensmuster aufzugeben und neu zu erlernen bzw. zu verstehen. Insbesondere ältere Arbeitnehmer sind oftmals nicht dazu in der Lage die steigenden Anforderungen sowie die damit verbundene zunehmende Belastung kompromisslos anzunehmen. Aus diesem Grund unternehmen sie oftmals den Versuch sich dem Wandel und seinen Herausforderungen zu entziehen, was wiederum den Vorwurf mangelnder Belastbarkeit und Leistungsbereitschaft hervorrufen kann (Schmidt-Hertha 2009,29). Daneben existieren weitere, unterschiedliche Faktoren die ebenfalls erschwerend auf ältere Arbeitnehmer wirken können. Die Komplexität der Arbeit, technologische Anforderungen, Arbeitsverdichtung, Informationsmenge sowie der Zeit- und Leistungsdruck können hierfür als Beispiele genannt werden (Mache /Harth 2017, 16).

Die Relevanz dieser Thematik wird insbesondere anhand der Alterung der erwerbstätigen Bevölkerung deutlich. Hauptursache hierfür ist der Demographische Wandel^[3]. Dieser wirkt sich neben den Familienstrukturen insbesondere auf die Altersstrukturen innerhalb von Organisationen aus. Doch nicht nur der demographische Wandel, sondern auch die geringe Geburtenrate seit den 1980er Jahren ist eine der Hauptursachen weshalb die erwerbstätige Bevölkerung zunehmend altert (vgl. von Cranach 2004, 30). So ist in den letzten drei Jahrzehnten das Durchschnittsalter der Mitgliedschaften in einigen Branchen zwar nur sukzessiv aber dennoch stetig gestiegen, weshalb eine Alterung der Erwerbstätigen bereits ohne den Einfluss demographischer Veränderungen stattfindet (vgl. Rössel 1999, 26). Daneben tragen die Auswirkungen des demographischen Wandels in hohem Maße zur Alterung der Arbeitnehmerschaft von Unternehmen bei. Dem Internationalen Arbeitsamt (International Labour Organization ILO) zufolge, wird um das Jahr 2025 der Anteil der Menschen über 55 Jahren in Europa 32 Prozent, in Nordamerika 30, in Asien 21 und in Lateinamerika 17 Prozent betragen (vgl. von Cranach 2004, 30). Dieser Anstieg des Durchschnittsalters beschäftigter Angestellter, kann in gänzlich allen westeuropäischen Ländern beobachten werden und wird in der Fachliteratur oftmals als „Aging Workforce“ bezeichnet. Vor allem im deutschen Industriegewerbe weisen Großunternehmen mit mehr als 500 Angestellten einen hohen Anteil von Erwerbstätigen im Alter von 50 bis 55 Jahren auf (vgl. ebd., 26). Das Altern der Belegschaft stellt für Unternehmen folglich eine immer größer werdende Herausforderung dar. Aufgrund der Tatsache, dass ältere Arbeitnehmer einen zunehmend größeren Teil der Belegschaften ausmachen, spielt die Aging Workforce in Organisationen eine immer wichtigere Rolle. Dementsprechend wird der Herausforderung, ältere Mitarbeiter erfolgreich in einen Change-Management Prozess zu integrieren, eine immer größere Bedeutung zugeschrieben. Angesichts dieser unbestreitbaren Relevanz können Unternehmen ihre Wettbewerbsfähigkeit nur dann sicherstellen, wenn sie Maßnahmen entwickeln und einsetzten die den Potenzialen sämtlicher Altersklassen entsprechen (vgl. Kunisch et al. 2010, 17). Diese Problematik bildet den Ausgangspunkt der vorliegenden Arbeit.

1.2 Problemstellung und Zielsetzung der Arbeit

Basierend auf diesem veränderten Altersprofil, stellen die Förderung und Bindung der älteren Erwerbsbevölkerung für viele Unternehmen grundlegende Ziele dar, um zukünftig geschäftsfähig zu bleiben (vgl. Kooij et al. 2011, 193). Welche Maßnahmen hierfür von Unternehmen entwickelt und angewandt werden müssen um dieses Ziel zu erreichen ist eine komplexe Frage. Vor diesem Hintergrund stellt gegenwärtig eine wissenschaftlich bewanderte Analyse von älteren Arbeitnehmern in Change Management Prozessen allerdings noch ein Desideratum dar. Bislang gibt es nur sehr wenige Forschungsansätze und strategische Konzepte auf Seiten der Unternehmen. Doch vor allem mangelt es an Aging Workforce Maßnahmen, die die spezifischen Einstellungen und Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer im Rahmen von betrieblichen Veränderungsprozessen explizit berücksichtigen (vgl. Drabe 2015, 1). Durch die Berücksichtigung der unterschiedlichen Bedürfnisse verschiedener Altersgruppen können jedoch Maßnahmen entwickelt werden, die sowohl auf jüngere als auch ältere Mitarbeiter ausgerichtet sind um infolgedessen die Effektivität und den Erfolg von Change Management Prozess nachhaltig zu verbessern. Aufgrund dieses beschriebenen Forschungsmangels stellt es das formulierte Ziel dieser Arbeit dar, auf Grundlage von Stärken, Schwächen und Bedürfnissen älterer Beschäftigter, Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für Führungskräfte abzuleiten um die Aging Workforce erfolgreich in Veränderungsprozesse integrieren und durch diese begleiten zu können. Daneben stellt es ein weiteres Ziel dar, auf Basis der ermittelten Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren, zielgruppenspezifische und bedarfsgerechte Handlungsempfehlungen für die Praxis abzuleiten, um die Effizienz von Aging Workforce Maßnahmen in Change Prozessen zu steigern. An dieser Stelle soll erwähnt werden, dass sich die Untersuchung primär auf Angehörige der Aging Workforce beschränkt, da eine umfassende Analyse weiterer Personen- und Altersgruppen den Rahmen der Arbeit nicht wahren würde.

1.3 Methodologie der Arbeit

Um Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren für altersgerechtes Change Management ableiten und adäquate Handlungsempfehlungen für die Praxis entwickeln zu können, wird eine systematische Inhaltsanalyse des Forschungsstandes, angelehnt an die Methodik einer Literaturstudie, als das geeignetste Mittel empfunden um verlässliche Informationen über die Aging Workforce im Rahmen von Veränderungsprozessen zu sammeln. Hierdurch soll sichergestellt werden, dass die Thematik nach Möglichkeit breit erfasst wird um belastbare Informationen über die Bedürfnisse älterer Arbeitnehmer und die Faktoren, welche eine Führungskraft zu einem qualifizierten Veränderungsmanager für ältere Arbeitnehmer machen, selektieren zu können. Vor diesem Hintergrund wurde zunächst die Fachliteratur aus den Bereichen des Personalmanagements, der Wissenschaft sowie der Betriebswirtschaftslehre gesichtet. Die möglichst umfassend ausgelegte Untersuchung unterschiedlicher Literaturstränge dient dem Zweck Informationen über ältere Arbeitnehmer und deren Leistungsfähigkeit aus verschiedenen Blickwinkeln zusammenzutragen und diese miteinander in Relation zu setzen. Um eine unvoreingenommene, breite Reflexion der Fachliteratur zu ermöglichen, wurden zunächst gängige und zugängliche wissenschaftliche Datenbanken, wie zum Beispiel Google Scholar sowie die Datenbanken der Bibliotheken der Hochschule Ludwigshafen am Rhein, Universität Mannheim und Ruprecht-Karls-Universität Heidelberg nach den thematischen Suchbegriffen „Aging Workforce“, „Change Management“, „Veränderungsprozesse“ und „ältere Arbeitnehmer im Unternehmen“ durchsucht. Die Ergebnisse wurden im Anschluss nach den Kriterien der Relevanz und, wenn möglich, Häufigkeit der Zitation geordnet. Die letztendlich getroffene Auswahl an Fachliteratur, die im Literaturverzeichnis eingesehen werden kann, spiegelt eine der Thematik angemessene Breite von analytischen Ansätzen und empirischen Schwerpunkten sowie eine hohe Diversität von Autoren wider. Die Auswahl der Fachliteratur bildet das Fundament für das formulierte Ziel dieser Arbeit.

1.4 Aufbau der Arbeit

Einführend wird zunächst der erforderliche theoretische Hintergrund zur Ableitung der Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren beschrieben (2). In diesem Zusammenhang werden im ersten Schritt zunächst der Begriff Change definiert und die Ursachen für betriebliche Veränderungsprozesse dargelegt. Der nachfolgende theoretische Hintergrund der Arbeit umfasst eine Beschreibung von Widerständen in Change Prozessen sowie die drei theoretischen Modelle von Lewin, Streich und Kotter, die allesamt von unterschiedlichen Phasen und Stufen im Rahmen von betrieblichen Veränderungen ausgehen. Im Anschluss hieran werden ältere Arbeitnehmer in Unternehmen untersucht (3). Dabei wird insbesondere auf die körperliche und geistige Leistungsfähigkeit sowie auf die Stärken und Bedürfnisse der Aging Workforce eingegangen. Daraufhin erfolgt eine Analyse von Führung (4). In diesem Zusammenhang werden neben den Merkmalen und Kompetenzen von Führungskräften ebenfalls verschiedene Führungsstile sowie Do‘s & Don‘ts in Change Prozessen beschrieben. Auf Grundlage des theoretischen Hintergrunds werden in Kapitel 5 Einflussmöglichkeiten und Erfolgsfaktoren abgeleitet die den Erfolg von altersgerechten Change Management Prozessen entscheidend beeinflussen. Im Anschluss daran werden konkrete Handlungsempfehlungen für Veränderungsprozesse in der Praxis gegeben, die den Führungskräften den Umgang mit älteren Arbeitnehmern im Rahmen solcher Prozesse erleichtern und zu einer erfolgreichen Umsetzung beitragen sollen (6). Ein Fazit beschließt die Arbeit.

2 Change Management

2.1 Einführung

Stetiger Wandel und das damit einhergehende Change Management gehört in nahezu allen Bereichen der Wirtschaft zur Normalität. Der Veränderungsdruck, der auf Unternehmen und deren Belegschaften lastet, steigt eklatant und ist von fundamentaler Bedeutung um weiterhin geschäfts- und konkurrenzfähig zu bleiben. Vor diesem Hintergrund wird im Folgenden der Change Management Prozess innerhalb eines Unternehmens genauer beschrieben. In diesem Zusammenhang werden zunächst die Gründe und Ursachen untersucht, die das Veränderungsmanagement im betrieblichen Alltag fest verankert haben. Daneben wird auf die Anforderungen, Aufgaben und Widerstände eingegangen, die im Rahmen eines solchen Prozesses entstehen. Die Charakterisierung unterschiedlicher Phasen und Stufen, welche die Mitarbeiter während eines Change Prozesses durchlaufen, beschließt das Kapitel.

2.2 Definition

Das Wort „Change“ stammt aus dem Englischen und bedeutet übersetzt Veränderung, Wandel oder Umschwung. Die im Begriff verankerte Veränderung impliziert eine Abweichung von gewohnten Normen, Prozessen und Verhältnissen. Eine einheitliche und allgemeinverbindliche Definition von Change Management geht aus der Fachliteratur jedoch nicht hervor, da Change Management je nach Blickwinkel und Schwerpunktsetzung unterschiedlich interpretiert werden kann. Vor diesem Hintergrund hat die Unternehmensberatung Capgemini Consulting (2003, 14) im Rahmen einer Studie den Begriff auf die sechs, in der Fachliteratur verbreitetsten, Definitionen begrenzt. Die nachfolgende Tabelle gibt einen Überblick über diese Definitionen und deren Schwerpunkte.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 1 Variation der Change Management Definitionen

Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Deutschland GmbH (2003/2008, 14).

Change Management wird folglich durch die Durchführung und Planung sämtlicher Aktivitäten eines Unternehmens charakterisiert, die die betroffene Belegschaft auf einen bevorstehenden Wandel in einer Organisation vorbereiten soll. In diesem Zusammenhang unternimmt das zustände Veränderungsmanagement eines Unternehmens den Versuch, betroffenen Mitarbeitern das notwendige Handwerkszeug zu vermitteln um die zukünftigen, vorausgesetzten Anforderungen möglichst optimal erlernen und umsetzen zu können (Stolzenberg/Heberle 2006, 5).

2.3 Gründe und Ursachen für Change Management

Wie aus der vorangegangenen Begriffsdefinition hervorgeht, setzt sich Change Management generell mit der bestmöglichen Anleitung und Steuerung eines angestrebten Unternehmenswandels auseinander. Organisationen besitzen die Wahl einen solchen Veränderungsprozess proaktiv anzustoßen, um zukünftigen Herausforderungen, die beispielweise bei Mergers und Acquisitions^[4] auftreten, optimal entgegentreten zu können. Im häufigsten Fall hat der Prozess seinen Ursprung jedoch in einer unmittelbaren Reaktion aufgrund risikobehafteter Erscheinungen (vgl. Lauer 2010, 5). Dementsprechend kann ein Unternehmen sowohl aufgrund interner als auch externer Geschehnisse vom Wandel beeinflusst werden. Die häufigsten Auslöser bzw. Ursachen für Change Management sind in der nachfolgenden Graphik^[5] (1) abgebildet. Wie deutlich zu sehen ist, existiert eine Vielzahl an internen Anlässen die einen Change Management Prozess auslösen können. Zu den häufigsten zum Tragen kommenden internen Faktoren zählen neben den bereits genannten Mergers und Acquisitions ebenfalls Restrukturierungen, Kostensenkungsprogramme sowie veränderte Unternehmens- und Marktstrategien. Veränderungen der Personalkonzepte bilden hingegen die seltenste Ursache für Change Management in Unternehmen. Anhand der Abbildung wird ebenfalls ersichtlich, dass externe Faktoren am häufigsten aufgrund von IT und Technik-Innovationen sowie externen Veränderungen, wie beispielswiese wirtschaftlichen Krisen, globalisierten oder neuen Märkten und der damit einhergehenden internationalen Konkurrenz, einen Wandel innerhalb von Organisationen auslösen. Daneben kann allgemein festgestellt werden, dass interne Faktoren weit häufiger den Auslöser für Wandel bilden, als externe Faktoren.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 1 Häufigsten Ursachen von Change Management

Eigene Darstellung in Anlehnung an Capgemini Ernst & Young Studie 2003; Claßen 2013, 21 ff.

Das breite Spektrum der unterschiedlichen Bereiche dieser Ursachen impliziert, dass nahezu jede Änderung innerhalb einer Organisation, als Change Management verstanden werden kann. Die Einflussfaktoren wirken dabei nicht nur auf die globale, sondern auch auf die aufgabenspezifische Umwelt eines Unternehmens. Dabei wird eine Organisation folglich auf politischer, technologischer, ökonomischer, sozialer, ökologischer sowie rechtlicher Ebene beeinflusst (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 205; Steinle 2005, 309). Dieser Einfluss löst innerhalb von Organisationen einen Wandel der Strategie, der Ressourcennutzung, der Unternehmensstrukturen oder auch der Unternehmung selbst aus^[6] (vgl. Reiß 1997, 8). Daneben führen die fortwährenden technologischen Weiterentwicklungen zu einer Beschleunigung der Unternehmensprozesse und verursachen dementsprechend einen enormen Leistungs- und Veränderungsdruck für Organisationen (vgl. Niermeyer/Postall 2013, 15). Aufgrund dieser Neuerungen sind Unternehmen dazu gezwungen ihre internen und externen Umweltbedingungen stets zu beobachten sowie zu analysieren um notwendige Veränderungsprozesse planen, initiieren, realisieren, reflektieren und stabilisieren zu können (vgl. Kostka; Mönch 2006, 7).

2.4 Widerstände in Veränderungsprozessen

Obwohl es zahlreiche Auslöser gibt aufgrund derer Maßnahmen ergriffen werden die Wandel herbeiführen sollen, so ist deren erfolgreiche Umsetzung und Implementierung keineswegs garantiert. Einer Studie des Hernstein Instituts (2017)^[7] zufolge, bei der 1000-deutschsprachige Unternehmen befragt wurden, scheitern 38% aller Change-Management-Prozesse. Eine unklare Zielsetzung, ein zu schnelles Veränderungstempo sowie eine mangelhafte Prozesssteuerung können nach der Hernstein-Studie hierfür als Ursachen identifiziert werden. Die Hauptursache für gescheiterte Change Management Projekte bilden jedoch Widerstände von betroffenen Mitarbeitern (vgl. Schott/Wick 2005, 196). Vor diesem Hintergrund konnte die Unternehmensberatung Capgemini (2003) im Rahmen einer Studie nachweisen, dass insbesondere Mitarbeiter unterer Hierarchieebenen sowie das mittlere Management, geplanten Reorganisationen kritisch gegenüberstehen. Vorstand, Aufsichtsrat, Investoren und Senior Management gelten hingegen als Unterstützer und dementsprechend als Treiber der Veränderung (vgl. Capgemini 2003). Zu dieser Thematik hat ebenfalls das Marktforschungsinstitut meinungsraum.at^[8] (2012) im Auftrag der Unternehmensberatung osb International, 300 Führungskräfte und 1000 Mitarbeiter deutscher Unternehmen befragt. Hierbei konnte eine durchweg höhere Skepsis auf der exekutiven Ebene nachgewiesen werden. In diesem Zusammenhang wurde beispielsweise auf die Frage, wie sich Wandel motivational auswirke, von 40% der befragten Mitarbeiter die Antwort „negativ ermüdend“ angegeben, während lediglich 11 Prozent Veränderungen als „positiv energetisierend“ empfinden. Der letzte Wert betrug bei Führungskräften zumindest 33 Prozent (vgl. Lauer 2010, 48). Aufgrund der Tatsache, dass Widerständen hinsichtlich der erfolgreichen Umsetzung von Change Prozessen eine außerordentlich hohe Bedeutung zugeschrieben wird, sollen diese im Folgenden noch genauer untersucht werden.

Formulierungen wie in etwa „Wir haben es immer so gemacht“ oder „Das wird sowieso scheitern“, sind typische verbale Zeichen des Widerstands (vgl. Doppler 2009, 9). Doppler (2009, 11) empfindet Widerstand als den siamesischen „Zwilling von Veränderungen“, da von Beginn eines jeden Change Management Projektes an, gewisse Widerstände mit dem intendierten Wandel verbunden sind, die analysiert, bearbeitet und gewinnbringend in den Veränderungsprozess integriert werden müssen (vgl. Glazinski 2007, 89). Demnach geht Widerstand mit Wandel einher und ist in jeder Veränderung fest verankert. Insbesondere Führungskräfte in der Rolle als Leiter von Umstrukturierungen, werden bei der Umsetzung des Wandels oftmals mit unterschiedlichen Formen von Widerständen seitens ihrer Mitarbeiter konfrontiert. Da sich Beschäftigte oftmals gegen Änderungen wehren, die ihre gewohnte Umgebung, Prozesse und Routinen betreffen, ist es nicht verwunderlich, dass eine erfolgreiche Durchführung bei 38 Prozent der Change Management Projekte nicht erzielt werden kann. Die bequemen, eingefahrenen und altbewährten Gewohn- und Gepflogenheiten aufzugeben, ist aus Sicht eines betroffenen Menschen in der Regel mit einer Vielzahl an Beeinträchtigungen sowie mit einem subjektiven Aufwand und diversen Nachteilen verbunden (vgl. Rosenstiel et al. 2014, 547f.). Dementsprechend stark ausgeprägt sind Mitarbeiterwiderstände im Rahmen von Change Management Prozessen zu bewerten. Nach Doppler und Lauterburg (2014, 355ff.) existieren drei Hauptgründe die für die Widerstände der Mitarbeiter verantwortlich gemacht werden können. Den ersten Grund bezeichnen die Autoren als das „Verständigungsproblem“. Nach diesem haben die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter die Ziele und Hintergründe sowie die Intension der Umgestaltung nicht verstanden. Dementsprechend können sie sich mit dem Veränderungsvorhaben auch nicht identifizieren, was Widerstände hervorruft. Ein weiterer Hauptgrund wird durch das sogenannte „Glaubwürdigkeitsproblem“ charakterisiert. Demzufolge haben die betroffenen Angestellten zwar die Ziele und Hintergründe für die beabsichtigte Veränderung verstanden, aber schenken diesen Motiven keinen Glauben, weshalb innere Widerstände entstehen. Den letzten Grund bildet der Widerstand selbst. Hier beschreiben die Autoren, dass die betroffenen Mitarbeiter die Ziele und Hintergründe sowie die Intension verstanden sowie als Wahr bewertet haben, den Wandel allerdings nicht umsetzten wollen, oder aber mit der Veränderung schlichtweg nicht umgehen können. Die Gründe hierfür können negative Befürchtungen sowie Konsequenzen sein, die sie aufgrund der Umstrukturierung antizipieren. Dieser letzte Grund verkörpert das am häufigsten auftretende sowie am schwierigsten zu bewältigende Problem im Rahmen von Change Prozessen. Grund hierfür ist die mit dem Widerstand einhergehende Problematik, dass in der Regel die Befürchtungen weder durch Erklärungen noch durch positive Aussichten bereinigt werden können. Darüber hinaus gibt es oftmals keine einschneidenden Beweggründe die Widerstände in Mitarbeitern auslösen. Wenn Wandel ebenfalls mit Entlassungen, Gehaltskürzungen, Entmachtung oder ähnlichem verbunden ist, dann sind die daraus resultierenden Widerstände nicht erklärungsbedürftig und dementsprechend leicht zu antizipieren. Für das Change Management bedeutungsvoller, weil schwerer prognostizierbar und umgänglich, sind jedoch die häufig auftretenden erklärungsbedürftigen Widerstände gegen Veränderungen, die ihren Ursprung nicht in offenkundigen Einbußen haben, sondern vielmehr auf Indikatoren beruhen, die in der Psychologie angesiedelt sind (vgl. Lauer 2010, 50f.)^[9].

Rosenstiel (2014, 550) nennt ebenfalls vier ähnliche Ursachen für Widerstände in Veränderungsprozessen. Die erste Ursache, das „Nicht Wissen“ beschreibt er dahingehend, dass dem Betroffenen nicht bewusst ist wie das Ziel aussieht, weshalb es angestrebt wird, was genau es impliziert und wie mögliche Maßnahmen aussehen. Nach der Ursache dem „Nicht Können“ sind sich die Betroffenen zwar über das Ziel des Wandels im Klaren, doch haben sie Zweifel, dass sie nicht über die notwendigen Qualifikationen und Fertigkeiten verfügen um dieses zu erreichen. Dem „Nicht Wollen“ zufolge mangelt es den Betroffenen nach Rosenstiel an Motivation, ihre eingefahrene Routine umzustellen. Hierfür nennt er vielfältige Gründe wie beispielsweise mangelnde Disziplin und zu hohen Aufwand. Das „Nicht Dürfen/Nicht Sollen“ bildet die letzte Ursache. Nach dieser vertreten die vom Wandel betroffenen Mitarbeiter die Ansicht, dass ihr Umfeld, welches sich hauptsächlich aus Kollegen und Vorgesetzten zusammensetzt, eine Veränderung ihrerseits ablehnt.

Mitarbeiterwiderstände im Rahmen des Change Managements können jedoch nicht immer von Beginn an auch als solche identifiziert werden. Widerstände lassen sich in der Regel jedoch anhand einiger spezifischer Hinweise und Merkmale erkennen. Die nachfolgende Tabelle (2) unterscheidet die allgemeinen Symptome für Widerstände anhand von aktiven und passiven sowie von verbalen und nonverbalen Ausdrucksweisen. Dabei findet eine Unterteilung in vier Kategorien statt.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Tabelle 2 allgemeinen Symptome für Widerstand

Eigene Darstellung in Anlehnung an Doppler/ Lauterburg 2014, 357.

Der „Widerspruch“ bildet die erste Kategorie. Diese wird anhand einer aktiven und verbalen Ausdrucksweise gekennzeichnet. Hierbei findet ein direkter Widerstand statt, der sich in Form von Gegenargumenten, Vorwürfen oder gar Drohungen äußern kann. Nach der Zuordnung der Kategorie „Aufregung“ üben Betroffene einen aktiven aber nonverbalen Widerstand aus. Zu den zugehörigen Symptomen zählen neben Unruhen und Intrigen, ebenfalls Streit sowie das Streuen von Gerüchten innerhalb der Organisation. Den Auslösern des Wandels wird bei dieser Form des Widerstands atmosphärisch und nicht mit verbalen Ausdrucksweisen entgegentreten. Die dritte Widerstandskategorie bildet das „Ausweichen“, wobei ein passiver, verbaler Widerstand stattfindet. Die Symptome dieser Widerstandsform reichen von Schweigen, Bagatellisieren, sowie der Neigung Change Maßnahmen ins lächerliche zu ziehen. Diese Art tritt ebenfalls häufig in Form von Scheingefechten auf, indem über vermeintlich belanglose Dinge unangemessen grob diskutiert wird. Die letzte Kategorie bildet die „Lustlosigkeit“. Diese wird durch passiv, nonverbale Symptome gekennzeichnet. Dabei verhalten sich Betroffene an ihrem Arbeitsplatz passiv, wirken unaufmerksam und bleiben unter Umständen sogar der Arbeit aufgrund von vorgetäuschter Krankheit fern. Phänomene wie in etwa ein Anstieg von Burn-out Syndromen oder die verstärkte innere Kündigung bei Angestellten sind Hinweise dafür, dass dem organisationalen Wandel von einigen Mitarbeitern auf diese überwiegend verdeckte Art entgegnet wird (vgl. Doppler/Lauterburg 2014, 357; Lauer 2010, 53f.).

Neben den Symptomen für Widerstände können im Rahmen von Change Management Prozessen ebenfalls vier Widerstandstypen klassifiziert werden. Promotoren bzw. Treiber des Wandels bilden den ersten Typ. Sie sind zu Beginn des Wandels mit nur ca. 5 Prozent im Unternehmen vertreten. Entsprechend ihrer Bezeichnung befürworten und unterstützen sie den Veränderungsprozess, da sie mit dem Wandel verbundene sachliche sowie persönliche Risiken^[10] als eher gering einschätzen. Promotoren gehen in der Regel auf zwei unterschiedliche Arten mit Change Prozessen um. Zum einen gibt es Treiber die den Wandel nicht realitätsgetreu verschönen und zum anderen existieren Promotoren die den Versuch unternehmen sich durch die Veränderung einen Vorteil auf Kosten von Kollegen zu verschaffen (vgl. Kostka/Mönch 2006, 15; Kraus/Becker-Kolle 2006, 68f.). Aus diesem Grund sollte dieser risikofreudige Personenkreis von Beginn an in den Transformationsprozess integriert werden. Dabei sollte die verantwortliche Führungskraft ihre Kontrollfunktion stets aufrechterhalten. Einen weiteren Typ bilden die bereitwillig Passiven, auch Skeptiker genannt. Sie verkörpern mit 40 Prozent eine relativ große Personengruppe. Skeptiker bewerten sachliche Risiken als überaus hoch und wenden sich mit Sachargumenten gegen den Wandel. Sie sind skeptisch bezüglich der Wirksamkeit von Neuerungen oder befürchten eine Verschlechterung des Status Quo. Sie gilt es von der Notwendigkeit der Veränderungsmaßnahmen zu überzeugen (vgl. Kostka/Mönch 2006, 15). Aus diesem Grund empfehlen Kraus und Becker-Kolle (2006, 69f.) eine partizipative Führung^[11] dieser Widerstandsgruppe. Die Aktivität bereitwilliger Passiver kann durch einen solchen Führungsstil sowie mit Hilfe von Entwicklungsmaßnahmen gefördert werden. Hierdurch können Skeptiker zu Treibern geformt werden. Aufgrund der passiven Einstellung dieser Mitarbeiter, müssen regelmäßige Kontrollen durch Führungskräfte stattfinden um sicherzustellen, dass die Passivität keinen zu starken Einfluss auf die Veränderung ausübt. Die dritte Mitarbeitergruppe bilden die missmutig Abwartenden oder auch Bremser. Neben den Skeptikern macht diese Gruppe mit ca. 40 Prozent den größten Widerstandstyp im Unternehmen aus. Bremser bewerten persönliche Risiken als außerordentlich hoch. Aus diesem Grund stehen sie Veränderungen, obwohl sie deren Notwendigkeit erkennen, überaus negativ gegenüber. Sie befürchten, dass der organisationale Wandel auf ihre Kosten vollzogen wird. Oftmals verbergen sie sich unter dem Deckmantel des Skeptikers und kaschieren mit Sachargumenten ihre Angst vor der eigenen Verantwortung (vgl. Kostka/Mönch 2006, 15). Ihnen gilt es die persönlichen Vorteile des Wandels zu verdeutlichen, um sie zur aktiven Mitarbeit zu bewegen. Aus diesem Grund müssen auch Bremser partizipativ geführt werden. Aufgrund ihrer Scheu offen Kritik und Befürchtungen auszusprechen, kann ein vertrautes Vieraugengespräch mit der Führungskraft die Widerstände und Ängste dieser Gruppe abbauen (vgl. Kraus/Becker-Kolle 2006, 70f.). Die letzte Widerstandsgruppe bilden die Gegner bzw. die Verweigerer. Ihnen gehören in etwa. 15 Prozent der vom Wandel Betroffenen an. Gegner befürchten sowohl persönliche als auch sachliche Risiken. Sie schätzen weder die Notwendigkeit des Wandels noch ihre eigene Zukunft als überzeugend ein, was sie dazu veranlasst ihren aktuellen Status aggressiv zu verteidigen oder gar das Unternehmen zu verlassen. Da Gegner auch als „Bewahrer“ bezeichnet werden, haben sie kein Verständnis für die Veränderung bestehender Strukturen, Prozesse, Produkte oder Techniken und möchte diese beibehalten. Auch bei diesem Widerstandstyp kann partizipatives Führen zum Erfolg führen. Darüber hinaus können Gegner ebenfalls durch Gespräche mit der Führungskraft vom Wandel überzeugt werden. Dabei sollte dem Gegner ausreichend Redeanteil gewährt werden um ihm die Möglichkeit zu bieten Kritik zur Aussprache zu bringen. Bleibt Widerstand bei Gegner weiterhin bestehen liegt es an Führungskraft auf einen autoritären Führungsstil^[12] zurückzugreifen (vgl. Kostka/Mönch 2006, 15; Kraus/Becker-Kolle 2006, 71f.).

In diesem Sinne obliegt es der Führungskraft die Symptome und Typen eines Widerstands als solche zu identifizieren um adäquate Maßnahmen zu ergreifen mit Hilfe derer die Betroffenen erfolgreich und zielführend durch den Change Prozess geführt werden können (vgl. Rosenstiel et al. 2014, 547).

2.5 Phasen und Stufen

„Ein und dieselbe Situation kann von einem Menschen als Problem oder Bedrohung wahrgenommen werden, während jemand anderes darin eine Chance oder eine neutrale Situation sieht“ (Kourilsky 2008, 68). Dementsprechend kann Change Management je nach Betroffenem unterschiedlich interpretiert, wahrgenommen und empfunden werden. Aufgrund dieser latenten Emotionalität werden Veränderungsprozesse von Betroffenen im Rahmen von unterschiedlichen Phasen, Stufen und Geschwindigkeiten bewältigt. Zur Beeinflussung und der Steuerung dieser Phasen und Stufen von Veränderungsprozessen, wird bereits seit den 1950er Jahren umfangreiche Forschung betrieben. Vor allem Kurt Lewin gilt als einer der Vorreiter auf diesem Gebiet. Eine Gemeinsamkeit die sämtliche, im Laufe der Jahre entwickelten Modelle zur Struktur von Veränderungen teilen, ist die Annahme, dass der Ablauf von Veränderungsprozessen in mehrere Phasen oder Stufen gegliedert ist, die sämtliche vom Wandel Betroffene Akteure durchlaufen müssen. Jede dieser Phasen setzt für eine erfolgreiche Bewältigung der Veränderung ein bestimmtes Vorgehen sowie den Einsatz spezifischer Methoden voraus. Dabei teilen sämtliche Modelle die Einsicht, dass keine Phasen oder Stufen umgangen oder ausgelassen werden können (vgl. Poppelreuter/Mierke 2012, 136f.). Vor diesem Hintergrund sollen auf Grundlage drei fundierter Modelle wichtige Erkenntnisse abgeleitet werden, die für ein erfolgreiches Change Management unabdingbar sind. Exemplarisch werden im Folgenden das 3-Phasen-Modell der Veränderung von Lewin (1947), das 7-Phasen-Modell von Streich (1997) sowie der 8-Phasen-Modell von Kotter (1996) vorgestellt. Die Modelle setzen systematisch an den, in den vorangegangenen Kapiteln beschriebenen Problematiken an und liefern dabei grundlegende Lösungen. Die Erkenntnisse die dabei gezogen werden bilden, mit Blick auf die Zielsetzung der Arbeit, das Fundament für die Herausarbeitung von Erfolgsfaktoren und Einflussmöglichkeiten von Führungskräften um die Aging Workforce, im Rahmen des Change Managements, erfolgreich unterstützen zu können. Zunächst soll die sogenannte Feldtheorie, Grundlage vieler anderer Change Management Konzepte von Kurt Lewin (1947) untersucht werden.

2.5.1 Drei Phasen Modell nach Kurt Lewin

Nach Lewin (1947) besteht der Change Management Prozess aus den drei Phasen „auftauen“ (unfreezing), „ändern“ (moving) und „stabilisieren“ (refreezing). Dabei geht er davon aus, dass ein Abbau der Mitarbeiterwiderstände während dieser Phasen erfolgt. Die Ausgangssituation im Modell von Lewin bildet ein bestehender Gleichgewichtszustand, der in einen neuen transformiert werden soll (vgl. Müller-Stevens/Lechner 2005, 581). Abbildung 2 spiegelt die Veränderung während der drei Phasen des Change Managements nach Lewin wieder.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 2 Drei-Phasen Modell nach Lewin

Eigene Darstellung in Anlehnung an Lauer 2010, 56.

Unter der ersten Phase, des „Auftauens“, versteht Lewin das Vorbereiten der Mitarbeiter auf die zukünftige Veränderung. Um den dabei aufkommenden Widerständen begegnen zu können, müssen Einstellungs- und Verhaltensänderungen bei der betroffenen Belegschaft ausgelöst werden. Hierfür muss die Organisation ihren gegenwärtigen Gleichgewichtszustand aufgeben und bei ihren Mitgliedern eine grundsätzliche Bereitschaft für den bevorstehenden Wandel herbeiführen. Ein offener Kommunikationsprozess, zur Erläuterung der Gründe, Intentionen und Ziele der beabsichtigten Veränderungen, soll in diesem Zusammenhang die gewünschte Bereitschaft erzielen (vgl. Becker/Langosch 1995, 64; Schreyögg 2010, 409f.). Dementsprechend müssen betroffenen Mitarbeitern einerseits zunächst Informationen vermittelt werden, die den aktuellen Zustand in Frage stellen und andererseits müssen wiederum glaubhafte Alternativen für die Zukunft angeboten werden (vgl. Orgland 1998, 14). Im Rahmen dieser Phase soll hierdurch ebenfalls eine Verlagerung des Kräftegleichgewichts zugunsten der treibenden Kräfte des Wandels bewirkt werden. An dieser Stelle führen Müller-Stevens und Lechner (2005, 581) an, dass insbesondere durch die Reduktion der retardierenden Kräfte und weniger durch die Intensivierung der akzelerierenden Kräfte, Anreize für den Vollzug der Veränderung geschaffen werden sollten. Nach den Autoren würde oftmals der Fehler begangen, ausschließlich darauf zu achten die Antriebskräfte zu stärken, und dies in einem solchen Ausmaß, dass vorhandene Hemmkräfte völlig außer Acht gelassen werden. Vor diesem Hintergrund stellt es eine grundlegende Erkenntnis dar, dass sich das Management im ersten Schritt auf den vollkommenen Abbau der Hemmkräfte und viel weniger auf eine Verstärkung der Antriebskräfte fokussieren sollte^[13].

In der Phase des „Änderns“ findet der eigentliche Wandel vom alten zum neuen Gleichgewicht statt. Hierdurch soll eine Leistungssteigerung des Systems erzielt werden. Im Rahmen dieses Prozesses werden Betroffene mit der Herausforderung konfrontiert, sich dem neuen Zustand und den neuen Gegebenheiten anpassen zu müssen. Hierbei können wiederum bislang unbekannte Probleme entstehen, weshalb diese Phase ein hohes Maß an Flexibilität und Lernbereitschaft erfordert (vgl. Orgland 1998, 14). Ein weiter Grund hierfür ist, dass nach Lewin (1947) ein so komplexes System wie eine Organisation nur dann erst richtig verstanden werden kann, wenn die Implementierung der Veränderung bereits stattgefunden hat. Dementsprechend muss während dieser Phase mittels Flexibilität und Lernbereitschaft auf Probleme eingegangen werden um den intendierten Wandel erfolgreich ausführen zu können (vgl. Schein 1988, 24). Dies schließt ebenfalls die Anwendung neuer Verhaltens- und Verfahrensweisen mit ein, die jedoch nicht zwangsläufig zu einem erhöhten Leistungsniveau des Unternehmens führen (vgl. Streich 1997, 240). Die zweite Phase hat somit einen experimentellen Charakter in der die verfügbaren Optionen auf Tauglichkeit überprüft werden (vgl. Müller-Stewens/Lechner 2005, 581). Wenn sich durch die neue strategische Ausrichtung absehbare Wettbewerbs- und Erfolgsfaktoren generieren lassen, werden diese übernommen, wobei es zu einer Verfestigung des neuen Gleichgewichts kommt.

In der dritten und letzten Phase, des „Stabilisierens“, soll das neu eingenommene Gleichgewicht verinnerlicht und verfestigt werden. Hierdurch wird das Ziel verfolgt, dass die Organisation bei abnehmenden Veränderungsdruck nicht wieder in ihren alten Gleichgewichtszustand verfällt (vgl. Becker/Langosch 1995, 64; Orgland 1998, 14; Rosenstiel/Comelli 2003, 149). In diesem Zusammenhang führen Müller-Stewens und Lechner (2005, 581) an, dass es während dieser Phase von grundlegender Bedeutung ist, die positiven Entwicklungen, die den Wandel für richtig erklären, möglichst zügig für sämtliche Betroffene zugänglich zu machen, um letzte oder weiterhin bestehende Unsicherheiten und Widerstände eliminieren zu können.

Somit kann festgehalten werden, dass nach Lewins Modell, Organisationen grundsätzlich nach der Einnahme eines nachhaltig stabilen Gleichgewichtszustandes streben. Notwendiger Wandel, der Ungleichgewicht und Störungen mit sich bringt erfordert aus diesem Grund von Seiten des Managements einen dynamischen Ausgleich um wieder einen Gleichgewichtszustand erreichen zu können. Trotz des heuristischen Wertes und obwohl Lewins Modell das Fundament für eine Vielzahl an Weiterentwicklungen und Konzepten bildet, ist das Modell nicht frei von Kritik. In den von Lewin entwickelten drei Phasen offenbart sich eine ausgeprägte eindimensionale und unternehmensintrovertierte Sicht, weshalb Veränderungen im Umfeld der Unternehmen nicht erfasst werden. Dementsprechend bleiben die externen Faktoren die auf die Organisationen einwirken größtenteils unberücksichtigt. Darüber hinaus wird der Wandel eines Unternehmens von Lewin weniger als kontinuierlicher, temporär unbegrenzter, fortdauernder und dynamischer Prozess betrachtet, sondern vielmehr als eine statische „Change-Episode“, die zeitweilig Alternanz hervorruft bis wieder ein stabiles Gleichgewicht erreicht wird (vgl. Cacasi 2006, 37). Nach Winfried Titze (1992, 15) ist Change Management „nicht als ein punktuelles Ergebnis eines Projektes, sondern als laufender Prozess, als eine „Charaktereigenschaft" des Unternehmens zu verstehen, die Flexibilität zum Hauptinhalt der Unternehmenskultur macht." Vor diesem Hintergrund unterteilt er Change Management in zwei Dimensionen. Dabei unterscheidet er eine exogene sowie eine endogene Dimension. Die exogene Dimension beschreibt nach Titze, die Kompetenz eines Unternehmens, den Wandel im sozioökonomischen Umfeld vorauszuahnen und auf dieser Grundlage die für eine Veränderung bedeutsamen Strategien zu definieren. Die endogene Dimension soll vielmehr die intrinsischen Bedingungen für die Wandlungsfähigkeit der Organisation bewirken. Hierbei wird erkennbar, dass das Change Management nicht durch eine rein introvertierte Sicht charakterisiert werden kann. Es ist vielmehr ein bewusst präventiver Ansatz von Nöten der in einer Frühaufklärung die Entwicklungen im Umfeld der Organisationen ermittelt und in die Ziele und Strategien der Unternehmung eingliedert (vgl. Cacaci 2006, 36f.)^[14]. Aus diesen Gründen kann das Modell von Lewin nur sehr oberflächig einen Bezugsrahmen für einen unternehmerischen Wandel darstellen.

2.5.2 Sieben Phasen Modell nach Richard K. Streich

Wie bereits erwähnt diente die Feldtheorie von Lewin als Grundlage einer Vielzahl an Weiterentwicklungen und anderer Modelle. So auch für das folgende Modell von Richard K. Streich (1997), welches an der latenten Emotionalität in Veränderungsprozessen ansetzt. Vor diesem Hintergrund befasst sich das Modell „die 7 Phasen- von Schock bis zur Integration der neuen Strukturen“ von Streich (1997) in erster Linie mit den emotionalen Reaktionen, die Veränderungsprozesse bei Betroffenen und Beteiligten hervorrufen können. Abbildung 3 zeichnet in Anlehnung an Streich die emotionalen Stadien von betroffenen Mitarbeitern nach, die einen Change Management Prozess durchlaufen. An dieser Stelle sei jedoch ausdrücklich erwähnt, dass es sich hierbei um einen idealtypischen Verlauf handelt und sich die Dauer der einzelnen Phasen, je nach angestrebtem Wandel und Unternehmen unterscheiden können. In diesem Zusammenhang können einzelne Phasen nur Sekunden und wiederum andere ganze Jahre andauern (vgl. Schmidt-Tanger 1998, 48). Grundlage des Modells ist die Annahme, dass die Bereitschaft für den Vollzug eines Wandels bzw. potenziell auftretende Widerstände durch die individuell wahrgenommene Kompetenz der Betroffenen bedingt und beeinflusst werden (Poppelreuter/Mierke 2012, 139).

Nach Streich vollzieht sich ein unternehmerischer Wandel entsprechend Abbildung 3 in sieben typischen Phasen.

Abbildung in dieser Leseprobe nicht enthalten

Abbildung 3 Sieben-Phasen Modell nach Streich

Eigene Darstellung in Anlehnung an Kostka/Mönch 2006, 11; Streich 1997, 243.

Der Schock bildet dabei die erste Phase des Modells. Während dieser Phase werden Organisationsmitglieder zum ersten Mal mit der geplanten Veränderung konfrontiert. Hierbei sinkt die eigene wahrgenommene Kompetenz, da Betroffene über keine adäquaten Handlungsentwürfe verfügen um sich den neuen Bedingungen stellen zu können. Dabei können Emotionen der Unsicherheit, Orientierungslosigkeit und Entwurzelung ausgelöst werden, die zu der Einnahme einer passiven Haltung oder gar zu einer gänzlichen Verweigerung gegenüber dem bevorstehenden Wandel führen können. Die erste Phase ist dementsprechend durch eine „Desorientierung“ der Betroffenen gekennzeichnet (vgl. Neubauer/Rosemann 2006, 147; Kostka/Mönch 2006, 12). Die Emotion Ablehnung bildet die zweite Phase. Dabei aktivieren vom Wandel Betroffene, Werte und Paradigmen, die die Notwendigkeit der Veränderung anzweifeln lassen. Hierdurch steigt die eigene Kompetenz wieder, da die neuen Bedingungen nicht als erforderlich angesehen werden, die eigenen Handlungsweisen anzupassen. Folgen dieser Phase können die Entstehung von Abwehrhaltungen und Widerständen sein (vgl. Kostka/Mönch 2006, 12). Daraufhin folgt die Phase der „rationalen Einsicht“. Sie bildet nach Streich in der Regel die letzte emotionale Hürde zwischen Ablehnung und Akzeptanz. Vom Wandel betroffene Mitarbeiter erkennen nun die Notwendigkeit der Veränderung, ohne jedoch die Verhaltensmuster entsprechend anzupassen. Hierdurch nimmt die eigene wahrgenommene Kompetenz wieder ab. Dabei tritt eine rationale Einsicht ein, obwohl die Veränderung oftmals nur schmerzlich akzeptiert wird. Diese Phase ist insbesondere mit Unsicherheit, Verwirrung und Frustration verbunden (vgl. Poppelreuter/Mierke 2012, 139; Kostka/Mönch 2006, 12). Die emotionale Akzeptanz bildet die vierte Phase. Sie wird ebenfalls als Phase der „Krise“ bezeichnet da sie Chancen und Risiken birgt. Im Rahmen dieser Phase kann auf Seiten der Betroffenen die Bereitschaft geweckt werden, etablierte Werte und Verhaltensweisen kritisch zu hinterfragen um bislang ungenutzte Potenziale unter den veränderten Rahmenbedingungen zu erschließen. Dabei entsteht ein Optimismus, der neue Energien freisetzt und den Wandel antreibt. Schlägt dieser Prozess fehl, kann es jedoch zu einer wiederholten Ablehnung der Veränderung kommen wodurch der Change Management Prozess gehemmt oder gar gestoppt werden kann. Hieran schließt diese Phase des Ausprobierens und des „Lernens“, wobei die emotionale Akzeptanz, die Bereitschaft für einen Lernprozess in Gang setzt. In diesem Zusammenhang können neue und angepasste Denk- und Verhaltensweisen erprobt, evaluiert und modifiziert werden. Dabei soll ein Prozess des bewussten Lernens entstehen, der wiederum viel Geduld und Ausdauer erfordert Die eigene wahrgenommene Kompetenz der Betroffenen nimmt dabei erst wieder durch stetiges Ausprobieren zu (vgl. Poppelreuter/Mierke 2012, 139; Kostka/Mönch 2006, 12). Das kontinuierliche repetieren der neuer Verhaltensweisen führt zu nächster Phase, der Erkenntnis. Die in der vorangegangenen „Ausprobier- und Lernphase“ gesammelten Informationen zeigen hierbei auf, in welchen Situationen die neuen, einstudierten Verhaltensweisen angebracht sind. Dies kann zu einer Bewusstseinserweiterung und damit auch zu einer Erweiterung des Verhaltensrepertoires beitragen. Im Rahmen dieser Phase kann das wahrgenommene Kompetenzniveau der Betroffenen das Niveau vor der Veränderung übersteigen. Integration bildet die letzte Emotion und damit auch die letzte Phase des Modells. Abschließend werden die angepassten oder neu gebildeten Denk-und Verhaltensweisen völlig integriert. Dabei werden sie fest im Unternehmensalltag verankert wodurch sie selbstverständlich erachtet und überwiegend unbewusst vollzogen werden. Die letzte Phase wird folglich durch die Übernahme von neuen Verhaltens- und Verfahrensweisen in das gegenwärtige Handlungsrepertoire gekennzeichnet (vgl. Kostka/Mönch 2006, 12; Vahs 2007, 340).

[...]

^[1] Heraklit von Ephesos (* ca. 520 v.Chr. bis ca. 460 v.Chr.) war ein einflussreicher Philosoph aus Ephesos, der der Schule der Vorsokratiker zuzuordnen ist.

^[2] Soft Skills oder auch weiche Faktoren genannt, sind fachübergreifende bzw. außerfachliche Kompetenzen wie bspw. Teamfähigkeit.

^[3] Unter dem demographischen Wandel wird die „statistisch erfassbare demographische Alterung, d.h. eine Strukturverschiebung im Altersaufbau der Gesellschaft“ verstanden. Darüber hinaus wird er im Wesentlichen die Merkmale „Lebenserwartung (Sterberate)“ sowie „Geburtenhäufigkeit“ gekennzeichnet (vgl. Huber 1999, 20).

^[4] „Die Bezeichnung Mergers and Acquisitions (M&A) zu Deutsch Fusion von Unternehmen und Erwerb von Unternehmen bzw. Unternehmensanteilen - steht für alle Vorgänge im Zusammenhang mit der Übertragung und Belastung von Eigentumsrechten an Unternehmen einschließlich der Konzernbildung, der Umstrukturierung von Konzernen, der Verschmelzung und Umwandlung im Rechtssinne, dem Squeeze Out, der Finanzierung des Unternehmenserwerbs, der Gründung von Gemeinschaftsunternehmen sowie der Übernahme von Unternehmen“ (Mietzner, o.O.)

^[5] Die Daten der Abbildung beziehen sich auf eine Studie der Capgemini Unternehmensberatung aus dem Jahre 2003.

^[6] Hierfür können als explizite Beispiele Veränderungen der Kundenorientierung, ökologischer Wandel, Änderungen der Prozessorganisation oder Kulturwandel genannt werden (vgl. Reiß 1997,8).

^[7] Das Hernstein Institut für Management und Leadership ein führender Leadership Entwickler im deutschsprachigen Raum.

^[8] Meinungsraum ist ein Full-Service-Marktforschungsdienstleier mit dem Schwerpunkt in der Online- Markt- und Meinungsforschung (o.J.).

^[9] Lauer (2010, 51) nennt hierfür unterschiedliche verursachende Aspekte, wie beispielsweise Kulturunterschiede die in einer generellen Ablehnung des zunächst Fremden münden können, sowie Reaktanz die eine allgemeine Neigung auf Freiheitseinschränkungen mit Widerstand zu reagieren beschreibt und kommunikative Missverständnisse.

^[10] Mit persönlichen Verlusten werden unter anderen Jobverlust, Statuseinbußen oder weniger Einkommen assoziiert. Sachliche Risiken umfassen Befürchtungen wonach Veränderungsmaßnahmen keine Effizienzsteigerungen und keine Verbesserung des Status Quo haben (vgl. Kostka/Mönch 2006, 14).

^[11] Partizipative Führung bedeutet, dass die Führungskraft ihre Mitarbeiter in Entscheidungen miteinbezieht.

^[12] Autoritäre Führung zeichnet sich dadurch aus, dass die Führungskraft seinen Mitarbeitern klare Anweisungen gibt die diese befolgen müssen zudem werden die Mitarbeiter in keine Entscheidungsprozesse miteinbezogen.

^[13] Auch Burnes (2004, 274) vertritt die Ansicht, dass die Ängste der vom Wandel betroffenen Mitarbeiter abgebaut und so die retardierenden Kräfte eingegrenzt werden müssen, um das volle Ausmaß der akzelerierenden Kräfte entfalten zu können: „they have to feel save from loss and humiliation before they can accept the new information and reject old behaviours“.

^[14] Eine vergleichbare Ansicht vertritt auch Ronald Recardo. Siehe hierzu Recardo, 1995, 5.