Inhaltsverzeichnis II

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  IV

Abbildungsverzeichnis.   V

Tabellenverzeichnis.   VI

1  Einleitung.  1

1.1  Problemstellung  1

1.2  Zielsetzung  2

2  Theoretische Grundlagen  2

2.1  Distributionspolitik der Kreditinstitute  2

2.1.1  Stationärer Vertrieb.  2

2.1.2  Mobiler Vertrieb  4

2.1.3  Direkter Vertrieb  4

2.2  Multikanalstrategie der Universalbanken  5

2.2.1  Bedeutung des Multi Channel Banking  5

2.2.2  Modelle der Kanalsteuerung  6

2.3  Internet  8

2.3.1  Internetnutzung in Deutschland im Jahr 2003  8

2.3.2  Zukünftige Perspektiven für das Internet.  10

3  Direktbanken als Internetprotagonisten.  10

3.1  Geschäftsmodell und Markt  10

3.2  Kundengruppen.  11

3.3  Marktdurchdringung und Wachstum  12

3.4  Probleme des Einkanalmodells  13

3.5  Strukturveränderungen und Lösungsansätze  14

4  Das Internet in den Geschäftsbereichen der Universalbanken  16

4.1  Besonderheiten des Internet als Vertriebskanal  16

4.1.1  Das Internet als ergänzender Vertriebskanal  16

4.1.2  Das Internet als Beratungsmedium  17

4.1.3  Vorteile und Nachteile des Internet als Vertriebskanal  18

4.1.4  Der Faktor Sicherheit als zentrales Anliegen des Kunden.  19

4.2  Bedeutung des Internet im Zahlungsverkehr/ Kontoführung  19

4.2.1  Entwicklung der online geführten Konten  19

4.2.2  Analyse der Nutzergruppen und Zukunftsperspektive.  20

4.2.3  Analyse der Anwendungen und Grenzen  21

4.2.4  Stellung der Filiale im Zahlungsverkehr  22

Inhaltsverzeichnis III

4.3  Bedeutung des Internet im Wertpapierbereich und der  

Anlageberatung   22

4.3.1  Entwicklung der online geführten Depots  22

4.3.2  Relevanz der Wertpapier- und Anlageberatung im Multi Channel  

Vertrieb   23

4.4  Bedeutung des Internet im Kreditbereich  25

4.4.1  Bisherige Entwicklung.  25

4.4.2  Differenzierung zum stationären Vertrieb  26

4.5  Bedeutung des Internet im Versicherungs- und Bausparbereich  27

4.5.1  Bedenken und Nachfrage der Kunden  27

4.5.2  Positionierung von mobilem und stationärem Vertrieb  28

5  Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Einsatz des Internet im  Multi

Channel  Banking der Zukunft.  29

5.1  Anreize zur Nutzung des Internet für ausgewählte Bankgeschäfte  29

5.1.1  Pricing des Internetvertriebs im Multi Channel Banking  29

5.1.2  Mitarbeiter und Kundenaktionen  30

5.2  Der Internetauftritt im Fokus des Multi Channel Banking  31

5.2.1  Anforderungen an den Internetauftritt im Multi Channel Banking  31

5.2.2  Zum Begriff Electronic Customer Relationship Management  33

5.2.3  One-to-One-Marketing und Electronic Customer Care als Ausprä-  

gungen  des Electronic Customer Relationship Management  34

5.3  Das Internet als Instrument der Kommunikationspolitik.  37

5.3.1  Möglichkeiten der Kreditinstitute  37

5.3.2  Werbeträgerübergreifende Harmonisierung der Werbebotschaften  38

6  Fazit und Ausblick  39

Anhang   41

Kundenbefragung  Volksbank Neckartal eG 2003  41

Glossar   43

Literaturverzeichnis   46

Abkürzungsverzeichnis IV

Abkürzungsverzeichnis

ARD Arbeitsgemeinschaft der öffentlich-rechtlichen Rund-

funkanstalten der Bundesrepublik Deutschland

BWG Beratungsgesellschaft für die Wirtschaft

CRM Customer Relationship Management

Deka-Bank Zentralinstitut der deutschen Sparkassenorganisation im

Investmentfondsgeschäft

E-Banking Electronic Banking

E-Business Electronic Business

E-Commerce Electronic Commerce

E-Learning Electronic Learning

E-Mail Electronic Mail

ECC Electronic Customer Care

ECRM Electronic Customer Relationship Management

FDP Freie Demokratische Partei

FN Fußnote

IDC International Data Corporation

SB Selbstbedienung

LBS Bausparkasse der Sparkassen

S-Broker Sparkassen-Broker

TV Television

W3B World-Wide-Web-Benutzeranalyse

WP Wertpapier

ZDF Zweites Deutsches Fernsehen

Abbildungsverzeichnis   

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Vertriebskanäle im Banking.  

Abbildung  2: Schätzung des künftigen Kanalnutzungsverhaltens der Bankkunden  

  (in Prozent)  

Abbildung  3: Entwicklung des Deutschen Aktienindex von 1994-2003  

Abbildung  4: Entwicklung des Nemax 50 von 1999-2003  

Abbildung  5: Entwicklung der Comdirect Bank AG seit 2000.  

Abbildung  6: Qualitätsmerkmale einer Beratung für beratungsintensive  

Bankprodukte   

Abbildung  7: Einflussgrößen auf die Beratungsintensität.  

Abbildung  8: Entwicklung der Online-Konten in Deutschland (in Millionen)  

Abbildung  9: Online-Konten nach Bankengruppen zum Jahresende 2002.  

Abbildung  10: Entwicklung der Wertpapierdepots in Deutschland zum Jahresende  

2002  (in Millionen)  

Abbildung  11: Kernkompetenz Beratung: 2002 bis 2005 hohe Investitionen geplant  

in  Prozent der Befragten.  

Abbildung  12: Präferierte Wege zur Informationssuche und zum Kauf von  

Finanzdienstleistungen  (in Prozent)  

Abbildung  13: Steuerung der Kommunikation mit dem Kunden.  

Abbildung  14: Aufgaben der einzelnen Vertriebswege am Beispiel der Sparkassen  

Abbildung  15: Kanalübergreifende Preisabstimmung mittels eines Preiskorridors.  

Abbildung  16: Instrumente zur Messung der Portalqualität und Wichtigkeit der  

Qualit  ätsdimensionen aus Kundensicht.  

Abbildung  17: Das Leistungsmodell eines Finanzportals  

Abbildung  18: Darstellung der operativen Umsetzung von ECRM.  

Abbildung  19: Online-Werbeinvestitionen im ersten Quartal 2003 (in Millionen)  

Abbildung  20: Werbeaufwendungen in den einzelnen Mediengattungen:  

Marktentwicklung  nach Medien 2002/2003 (in Prozent)  

Abbildung  21: Gesamteindruck der Kunden von der Volksbank Neckartal eG  

  (in Prozent)  

Abbildung  22: Anforderungsprofil der Volksbank Neckartal eG anhand eines  

Wichtigkeits  -Skalenwertes.  

Abbildung  23: Leistungsspiegel der Volksbank Neckartal eG anhand des  

Erf  üllungsgrades  

Tabellenverzeichnis VI

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Entwicklung der Online-Nutzung in Deutschland 1997 bis 2003

(Personen ab 14 Jahre) ................................................................................... 8 Tabelle 2: Soziodemographische Struktur der Online-Nutzer 1997 bis 2003

(in Prozent)..................................................................................................... 9 Tabelle 3: Durchschnittliche Verweildauer bei der Online-Nutzung 2002 und

2003 (in Minuten) .......................................................................................... 9 Tabelle 4: Auswirkungen der Online-Nutzung auf die Nutzung anderer Medien

1997 bis 2003 (in Prozent) ........................................................................... 38

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

1 Einleitung

1.1 Problemstellung

Die vergangenen Jahre, insbesondere jene des Jahrtausendwechsels, sind durch Euphorie für das Internet selbst und mögliche Aktivitäten in dieser virtuellen Welt geprägt gewesen. ¹ Daneben gilt das Jahr 1996 mit dem Börsengang der Deutschen Telekom vielen als der Beginn der Aktien- und Investmentkultur in Deutschland. Am Arbeitsplatz, im Sportclub und in der Kneipe wurden Aktien, Kursentwicklungen, Finanznachrichten, Analysteneinschätzungen, Entwicklungen und Indices, Chartanalysen, Anlagestrategien und Investmenttipps zu Gesprächsthemen breiter Schichten. In den Boulevardzeitungen fanden die Börsen- und Finanznachrichten Einzug. Börsensendungen hatten im Fernsehen ihre Berechtigung zur besten Sendezeit in den Abend-stunden. Das Internet, welches zuerst als reines Informationsmedium gedacht und nur einer kleinen Gruppe zugänglich war, wurde von Marketingexperten und Geschäftsleuten, nachdem es der breiten Masse zugänglich wurde, als das ultimative Medium des neuen Millenniums in den Himmel gelobt. ² Mit Wachstumsraten von jährlich 60 Prozent und mehr war die Phase des Internetbooms Ende der 90er Jahre in Deutschland angebrochen. 3

Die Kombination von beginnender Aktienkultur und breiterer Internetnutzung in Deutschland führte dazu, dass neuen Internetanbietern und Direktbanken die Kunden in Scharen zuliefen. In der Blüte des Internet- und Börsenhypes, der zu einer Hysterie geworden war, sollte alles und damit auch Finanzdienstleistungen, am besten ausschließlich, nur noch über das Internet verkauft werden. Wer nicht auf den Zug aufspringen wollte, drohte unterzugehen. Doch die Direktbanken schreiben in den letzten beiden und teilweise auch in diesem Jahr weiter tiefrote Zahlen. Die Strategie der alleinigen Nutzung von Direktmarketinginstrumenten, insbesondere des Internet, ist gescheitert. ⁴ Aber entgegen aller Prognosen ist die Internetverbreitung in Deutschland im Jahr 2003 schneller gewachsen als erwartet. ⁵ Kreditinstitute können sich dieser Entwicklung auch weiterhin nicht verschließen. Die Vergangenheit zeigt aber, dass sich nur ein Einsatz des Internet als ergänzender Distributionskanal als sinnvoll erweist.

¹ Vgl. Witte, B.: Sparkasse.de: Wie viel Zentralität muss sein?, in: bank und markt, 2002, Heft 1, S. 25-27, hier S. 25.

² Vgl. Drobning, C./ Sander, W.: Fondsgesellschaften im Internet: Was ist gefragt?, in: bank und markt, 2002, Heft 1, S. 28-31, hier S. 28 f.

³ Vgl. ARD/ ZDF: Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland, 2003, http://www.daserste.de/service/studie.asp, (18.11.2003).

⁴ Vgl. Pischulti, H.: Direktbankgeschäft, Frankfurt am Main, 1997, S. 10.

⁵ Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

1.2 Zielsetzung

Die Arbeit zeigt die Rolle des Mediums Internet im Multi Channel Banking der Kreditinstitute auf. In Kapitel 2 werden theoretische Grundlagen zur Distributionspolitik der Kreditinstitute beschrieben. Ergänzend werden verschiedene Multikanalstrategien erläutert und die aktuelle Entwicklung des Internet dargestellt. Anschließend werden die Direktbanken einer Analyse unterzogen. Im Vordergrund steht die Betrachtung des Geschäftsmodells und der Kundengruppen der Direktbanken. Danach werden die Probleme der Direktbanken und Lösungsansätze aufgezeigt. In Kapitel 4 wird der Einsatz des Internet in den Geschäftsbereichen Zahlungsverkehr und Kontoführung, Wertpapierbereich und Anlageberatung, Kreditbereich sowie Versicherungs- und Bausparbereich in den Universalbanken analysiert. Darauf aufbauend werden Ansatzpunkte für einen erfolgreichen Einsatz des Internet im Multi Channel Banking der Zukunft dargestellt. Neben der Präsentation von Maßnahmen zur Steigerung der Internetnutzung durch Kunden, wird der Internetauftritt unter Multi Channel Aspekten betrachtet, sowie Ansatzpunkte für die Kommunikationspolitik im Internet aufgezeigt. Ein Fazit und einen Ausblick vermittelt das letzte Kapitel.

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Distributionspolitik der Kreditinstitute

2.1.1 Stationärer Vertrieb

Traditionell weisen die Kreditinstitute eine Dreigliederung ihrer Vertriebswege auf (siehe Abb. 1). ⁶ Der stationäre Vertrieb wird hauptsächlich durch den klassischen Filialvertrieb repräsentiert. Er ist nach wie vor die dominierende Vertriebsform der Universalbanken. ⁷ Vorteile liegen vor allem in kurzen Wegen für den Kunden durch günstige Standorte, eine angenehme Atmosphäre in den Filialen und persönliche Kundenbindungen („Nähe zum Kunden“) zwischen Kunde und Mitarbeiter. ⁸ Schwächen des Filialbetriebs in seiner traditionellen Form bestehen in einer ungenügenden Vertriebs-orientierung und einer hohen und fixen Kostenintensität. Für Beratung und Verkauf stehen oft nicht mehr als 20 Prozent der Arbeitszeit zur Verfügung, da Kunden die

⁶ Vgl. Deplazentes, C.: Bankloyalität im Internetzeitalter - eine theoretische und empirische Untersuchung (Diss.), Bamberg, 2002, S. 13.

⁷ Vgl. Sauter, W.: Grundlagen des Bankgeschäfts, 6. Auflage, Frankfurt am Main, 2000, S. 50 f.

⁸ Vgl. Stockmann, C.: Elektronische Bankfilialen und virtuelle Banken: Das Privatkundenge- schäft von Universalbanken im elektronischen Markt, Heidelberg, 1998, S. 117.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

Filiale überwiegend für Standardtransaktionen rund ums Konto nutzen. ⁹ Problematisch ist außerdem das Fehlen einer an Ertragspotenzialen des Kunden ausgerichtete Steuerung von Filialressourcen. Ergebnis ist, dass für alle Kunden die gleiche Zeit, unabhängig ihres Ertragspotenzials, aufgebracht wird. ¹⁰ Eine Differenzierung der Geschäftsstellenstruktur in Kompetenzcenter, Servicegeschäftsstellen, Selbstbedienungsshops und Beratungszentren ist festzustellen. ¹¹ Daneben wird verstärkt auf das Konzept der Bedienten Selbstbedienung zurückgegriffen. Die Selbstbedienungszone wird hier in die Kundenräume der Filiale integriert. 12

Innovative Filialformen versuchen die Schwäche der hohen Kostenintensität zu beheben. Interessant sind hier insbesondere Banking-Shops, Finanz-Shops und Filialen im Franchising-System. Beim Banking-Shop kann der Kunde durch die Integration von Supermarktfilialen in Warenhäuser oder Einkaufszentren standardisierte Bankprodukte nutzen und dies mit dem täglichen Einkauf verbinden. Die Kreditinstitute profitieren von geringeren Investitionskosten und einer um ein Vielfaches höheren Kundenfrequenz als bei klassischen Filialen. ¹³ Finanz-Shops wollen das Bankgeschäft zum Erlebnis für den Kunden werden lassen. Die persönliche Beratung und Betreuung wird mit den Möglichkeiten moderner Technologie und multimedialen und unterhaltenden Instrumenten verknüpft. Ziel ist es, dem Kunden Vergnügen an der Technik zu vermitteln. Finanz-Shops können durch Immobilien-, Versicherungs- und Fonds-Shops als speziellen Bereich ergänzt werden („Shop-in-Shop-Konzept“). ¹⁴ Franchising, das heißt Zurückgreifen auf Partner im Handel, gestaltet sich im Hinblick auf Seriosität und Vertrauen noch schwierig. Die Investitions-, Kosten- und Erlösverantwortung des Franchisenehmers kann den Erfolg der Geschäftsstelle direkt und positiv beeinflussen. ¹⁵ Daneben ist ein Ausbau der Filialen in Richtung „Komm-In-Dienstleistungszentren“, die Bank, Post und Bürgerbüro unter einem Dach vereinen, zu erwarten. Finanzdienstleistungsfremde Produkte aller Art werden die Filiale vor Ort verändern. 16

⁹ Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 13.

¹⁰ Vgl. Schüller, S./ Riedl, M.: Multi Channel Management - die Vertriebsherausforderung im Retail Banking, in: Die Bank, 2000, Heft 12, S. 828-832, hier S. 828 ff.

¹¹ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A.: Bankmarketing, 2. Auflage, Düsseldorf, 2002, S. 172 f.

¹² Vgl. Hambücher, H.: Die zukünftige Rolle der Bankfiliale: Ein neues Vertriebskonzept - ein neuer Filialtyp, in: Anton Schmoll/ Wolfgang Ronzal (Hrsg.): Neue Wege zum Kunden: Multi-Channel-Vertrieb im Bankgeschäft, Wiesbaden, 2001, S. 81-96, hier S. 88 f.

¹³ Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 13.

¹⁴ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 180 f.

¹⁵ Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14 und Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 182.

¹⁶ Vgl. Engstler, M./ Risch, M.: Gefragt: Innovative Geschäftsmodelle für Filialen, in: Bankmagazin, 2003, Heft 12, S. 26-28, hier S. 26 ff. und Hamm, M.: Bank, Post und Amt unter einem Dach, in: Bankmagazin, 2004, Heft 1, S. 38-39, hier S. 38.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

2.1.2 Mobiler Vertrieb

Der mobile Vertrieb wird durch Außendienst oder fahrbare Zweigstellen verkörpert. Entscheidendes Merkmal des mobilen Vertriebs ist, dass er nicht räumlich fixiert ist. Vorteil des mobilen Vertriebs ist eine intensive und persönliche Beratung vor Ort, die Pflege von Beziehungen und die variable Repräsentation der Kreditinstitute. ¹⁷ Der Außendienst bietet verschiedene Gestaltungsmöglichkeiten für Kreditinstitute. Neben dem bankeigenen Außendienst, nehmen bankenunabhängige Vertriebsformen im Außendienst eine steigende Bedeutung ein. Zurzeit greifen die Kreditinstitute vor allem auf Strukturvertriebe, kooperierende Versicherungen und Allfinanzberatungsunternehmen zurück. ¹⁸ Der Außendienst leidet allerdings unter einem schlechten Image. Durch die vom Vertriebserfolg abhängige Entlohnung der Außendienstmitarbeiter bleiben eventuell die Kundenbedürfnisse teilweise unbefriedigt. ¹⁹ Zunehmend findet die mobile Zweigstelle Einsatz bei Großveranstaltungen, insbesondere also an Wochenenden. Auch über diesen Weg wird der Wunsch des Kunden nach Nähe erfüllt. 20

2.1.3 Direkter Vertrieb

Unter dem Begriff direkter Vertrieb werden alle Vertriebsformen verstanden, die unter Einschaltung eines Kommunikationsmediums erfolgen. Der direkte Vertrieb ist vom physischen Kontakt des Kunden mit Mitarbeitern oder Einrichtungen der Bank losgelöst. ²¹ Neben dem Telefon-Banking sind das DirectMail-Banking und das Online-Banking als direkte Vertriebskanäle der Kreditinstitute zu nennen. ²² Beim Telefon-Banking, das zumeist als Call Center organisiert ist, greifen die Kreditinstitute auf zwei Gestaltungsalternativen zurück, um einfache Finanzdienstleistungen abzuwickeln. Bei der Mensch-Mensch-Kommunikation telefoniert der Kunde mit einem Bankmitarbeiter, wobei eine Legitimation durch Angabe des Namens, der Kontonummer und eines geheimen Kennwortes erfolgt. Bei der Mensch-Maschine-Kommunikation erfolgt die Kommunikation zwischen Kunde und Bank ausnahmslos über einen Computer. ²³ Customer Interaction Center stellen eine Weiterentwicklung des

¹⁷ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 182.

¹⁸ Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14.

¹⁹ Vgl. Stäger, C.: Multi-Channel-Management: Mehrdimensionale Optimierung der Kundenbeziehung zur nachhaltigen Steigerung der Profitabilität im Retail Banking, Bern, 1999, S. 244 f.

²⁰ Vgl. Wethmar, T.: Kreditinstitute machen mobil, in: Wincor Nixdorf International Report spezial/filiale, 2003, Heft mai/juni, S. 8-9, hier S. 9.

²¹ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 194.

²² Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 14 ff.

²³ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 196 ff.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

klassischen Call Centers dar. Sie ermöglichen eine lückenlose Kundenhistorie durch Annahme, Speicherung und Weiterleitung von Telefonanrufen und Faxen. ²⁴ Das DirectMail-Banking ist eine bilaterale Vertriebsform mit Hilfe des Postweges. Einerseits nutzen die Kreditinstitute den Brief um Kunden Angebote zu offerieren, andererseits kann der Kunde über den Postweg Aufträge an seine Bank richten. ²⁵ Zunehmende Bedeutung hat das Online-Banking gewonnen. Hierunter fallen alle im Bereich der rechnergestützten elektronischen Vertriebsverfahren abgewickelten Transaktionen über Online-Dienste oder das Internet. Während Online-Dienste (z.B. T-Online-Netz) geschlossene Netze darstellen, zeichnet sich das Internet durch seine offene Architektur aus. Aufgrund der Tatsache, dass Transaktionen an jedem internetfähigen Gerät durchgeführt werden können, hat sich das Internetbanking mehrheitlich durchgesetzt. 26

2.2 Multikanalstrategie der Universalbanken

2.2.1 Bedeutung des Multi Channel Banking

Kreditinstitute sehen sich heute einer komplexen Herausforderung gegenüber. Anspruchsvolle und wechselbereite Kunden sollen nicht nur kurzfristig gewonnen, sondern längerfristig gebunden werden. ²⁷ Der steigende Wettbewerbsdruck und neue Technologien verstärken das Anspruchsniveau nach mehr Kontinuität und Effizienz in der Beratung sowie die sinkende Produktloyalität der Kunden zusätzlich. ²⁸ Während in der Vergangenheit die Kreditinstitute bestimmt haben auf welchem Weg sie mit dem Kunden Kontakt aufnehmen, ist es künftig der Kunde, der die Kontrolle ausübt auf welchem Weg er Kontakt zu seinem Anbieter wünscht. ²⁹ Jene Kreditinstitute, die dem Kunden am meisten entgegenkommen, erzielen einen Wettbewerbsvorteil. ³⁰ Durch diese gestiegenen Anforderungen an Bequemlichkeit und Zeitersparnis wird das Ver-

²⁴ Vgl.Reichardt, Ch.: One-to-One-Marketing im Internet: Erfolgreiches E-Business für Finanzdienstleister, Wiesbaden, 2000, S. 96 ff.

²⁵ Vgl. Stäger, C. (FN 19), hier S. 226.

²⁶ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 203 f.

²⁷ Vgl. Niemeyer, V./ Thymian, M.: eImprovement - ein Erfolg versprechender Vertriebsansatz für die Multi-Kanal-Bank, in: Jörg Binkelbach/ Axel Link (Hrsg.): Finanzplaner TV: Banken und Versicherer auf dem visuellen Weg zum Kunden, Wiesbaden, 2003, S. 173-195, hier S. 178.

²⁸ Vgl. Krath, E.-S.: Gute Beratung ist wieder alles, in: Bankmagazin, 2003, Heft 12, S. 44-45, hier S. 44.

²⁹ Vgl. Sohler, M.: Erfolgreiches Multi Channel Banking: Von der Transaktions- zur Vertriebsbank, in: Die Bank, 2003, Heft 10, S. 670-674, hier S. 670.

³⁰ Vgl. Ritter, U.: Multi-Channel-Management als Differenziator am Markt, in: Stefan Helmke/ Matthias Uebel/ Wilhelm Dangelmaier (Hrsg.): Effektives Customer Relationship Manage- ment, 3. Auflage, Wiesbaden, 2003, S. 195-210, hier S. 202.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

triebssystem zum Wettbewerbsinstrument. ³¹ Mehrere Zugangswege ermöglichen dem Kunden eine höhere Selbstbestimmung. Dadurch erhalten die Kreditinstitute zusätzliche und genauere Informationen über ihre Kunden. Voraussetzung hierfür sind eine klare Strategie und ein einheitlicher, kompetenter Auftritt der Bank. ³² Die Universalbanken betreiben daher ein Multi-Kanal-Vertriebssystem, das heißt, sie bieten ihren Kunden Finanzprodukte über ein kombiniertes Angebot von alternativen Vertriebswegen. ³³ Die Elemente dieses Multi-Kanal-Vertriebssystems wurden in Kapitel 2.1 dargestellt. Das Kanalnutzungsverhalten der Kunden wird sich in den nächsten fünf Jahren entscheidend verändern. Bemerkenswert ist der deutliche Anstieg auf 80 Prozent jener Kunden, die zukünftig verschiedene Kanäle nutzen wollen. Die Filialnutzung reduziert sich auf ein Minimum, während reine Direktkunden nur leicht an Bedeutung gewinnen (siehe Abb. 2). ³⁴ Im Rahmen des Multi Channel Management versuchen die Kreditinstitute den Konsumenten die optimale Allokation der Produkte und Kanäle zur Verfügung zu stellen, die von den Kunden gewünscht wird und parallel die Kostenstruktur des Instituts kleinstmöglich belastet. ³⁵ Eine zielgenauere und direktere Herangehensweise und Kommunikation mit dem Kunden ist umso wichtiger, je breiter die Palette an Produkten und Services ist. ³⁶ Die Kanäle müssen gesteuert werden.

2.2.2 Modelle der Kanalsteuerung

Eine Multikanalstrategie ist zur Einführung und Koordination der verschiedenen Vertriebskanäle erforderlich. ³⁷ Drei Modelle der Kanalsteuerung, die sich zwischen freiem Wettbewerb und straffer Koordination der Vertriebskanäle bewegen, lassen sich unterscheiden. Dies sind das koordinierte Kanalmodell („Coordinated Channels Model“), das gesteuerte Konkurrenzmodell („Managed Competition Model“) und das Modell der konkurrierenden Kanäle („Competition Channels Model“). ³⁸ Die Wahl des Modells sollte ein Kreditinstitut unter Beachtung seiner Marktposition, seiner Sichtweise hin-

³¹ Vgl.Schmoll, A./ Ronzal, W.: Vorwort, in: Anton Schmoll/ Wolfgang Ronzal (Hrsg.): Neue Wege zum Kunden: Multi-Channel-Vertrieb im Bankgeschäft, Wiesbaden, 2001, S. 5-6, hier S. 5.

³² Vgl. Sohler, M. (FN 29), hier S. 670 f.

³³ Vgl. Deplazentes, C. (FN 6), hier S. 17.

³⁴ Vgl. Evanschitzky, H./ Heinrich, D.: Chancen und Risiken des Internet für das Bankgewerbe, in: Banken & Sparkassen, 2002, Heft 1, S. 8-14, hier S. 11 f.

³⁵ Vgl. Stäger, C. (FN 19), hier S. 11.

³⁶ Vgl. Sohler, M. (FN 29), hier S. 670 f.

³⁷ Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P.: Retail Banking: Managing Competition Among Your Own Channels, in: The Mc Kinsey Quarterly, 1998, Issue 1, S. 82-93, hier S. 86 f.

³⁸ Vgl. Disselbeck, K.: Bankwettbewerb im Internet: Interaktivität wird wichtiger, in: bank und markt, 2002, Heft 6, S. 14-18, hier S. 18.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

sichtlich der Marktentwicklung, der Einschätzung der Kosten der Koordination und seiner strategischen Ausrichtung treffen. ³⁹ Die Einbindung des Internet aufgrund seiner Charakteristika kann eine Änderung der Multikanalstrategie erforderlich machen. Das koordinierte Kanalmodell zeichnet sich durch eine fest vorgegebene Hierarchie, ein dominierendes Profit-Center, eine integrierte Kapazitätslenkung und festgelegte Kanalfunktionen aus. Die Verantwortlichkeit für die Zuordnung von Kanälen, Produkten und Kundensegmenten liegt bei dieser zentralen Stelle. ⁴⁰ Der Erfolg dieses Modells wird durch eine sorgfältig entwickelte Kontrollstruktur, einen leitenden Mitarbeiter und durch adäquate Informationstechnik gewährleistet. Vorteile des Ansatzes liegen in einer erhöhten Cross-Selling-Quote, geringeren Kundenbindungskosten sowie einer stärkeren Kundenbindung. ⁴¹ Nachteile bestehen darin, dass die Wirtschaftlichkeit einzelner Kanäle und Produkte nicht gemessen werden kann. Außerdem bleibt für die Entscheidungsfindung bei wichtigen Fragen wenig Zeit, da Problemstellungen hauptsächlich an die zentrale Stelle weitergegeben werden. ⁴² Daneben sind langsamere Reaktionszeiten, höhere Prozesskosten und Probleme in der Zuweisung von Verantwortlichkeiten zu verzeichnen. Die Deckung der Kosten aus der Koordination der Kanäle durch die Kunden und die Darstellung eines einheitlichen Bildes des Kreditinstituts über alle Kanäle hinweg sind die kritischen Erfolgsfaktoren dieses Ansatzes. ⁴³ Daneben kann auf das Modell der konkurrierenden Kanäle, bei dem keine zentrale Kanalsteuerung stattfindet, zurückgegriffen werden. Kennzeichen dieses Modells ist das dezentrale Angebot von Produkten und Dienstleistungen über verschiedene Vertriebswege und ein alleiniges Entscheiden des Marktes über Erfolg oder Misserfolg. ⁴⁴ Vorteile jenes Modells liegen in der Tatsache, dass Innovationen forciert und die Zurechnung von Betriebs- und Geldmitteln sowie von Verantwortung verbessert werden. Daneben wird dem Kreditinstitut die Wirtschaftlichkeit der einzelnen Vertriebskanäle transparent gemacht und so die Steuerung von Investitionen in einzelne Kanäle ermöglicht. ⁴⁵ Neben diese wesentlichen Vorteile treten aber auch gravierende Nachteile. Diese liegen in der Gefahr von Kanalkonflikten durch Kannibalisierungseffekte und Kosten für Marketing, Produktdesign und Informationstechnologie, die unter Umständen für

³⁹ Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 86 f.

⁴⁰ Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

⁴¹ Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 87.

⁴² Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

⁴³ Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 87.

⁴⁴ Vgl. Schmid, R./ Bach, V.: Customer Relationship Management bei Banken, 2000, http://verdi.unisg.ch/org/iwi/iwi_pub.nsf/wwwPublRecentGer?OpenView&Count=10, (26.11.2003).

⁴⁵ Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

jeden Kanal getrennt anfallen. Die Problematik dieses Ansatzes beruht in der Gefahr widersprüchliche Beratung in verschiedenen Kanälen am Kunden zu leisten und somit die Beziehung zum Kunden zu schwächen. 46

Das gesteuerte Konkurrenzmodell versucht die Vorteile der beiden genannten Modelle zu verbinden. Eine zentrale Stelle legt klare Verantwortlichkeiten und Richtlinien für die verschiedenen Kanäle entsprechend der Strategie des Kreditinstituts fest. Mehrere dezentrale Stellen sind für die Kanalsteuerung zuständig, wobei die multiplen Kanäle einem innerbetrieblichen Wettbewerb ausgesetzt werden („Allokation der Ressourcen“). ⁴⁷ Kritische Produkt-Kanal-Zuordnungen werden festgelegt. Durch entstehende Spannungsverhältnisse zwischen den Kanälen wird ein besserer Einblick in die Wirtschaftlichkeit einzelner Kanäle und somit auch in die Leistungsfähigkeit der Verantwortlichen möglich. Unrentable Vertriebskanäle, deren Profitabilität durch Umstrukturierungen nicht verbessert werden kann, sind zu schließen. Für jeden Kanal sind Anforderungen für Kanalfunktion, Kundenverantwortung, Servicegrad, Infrastruktur und Markenverwendung des Kreditinstituts zu treffen („Rules of road“). 48

2.3 Internet

2.3.1 Internetnutzung in Deutschland im Jahr 2003

In den letzten acht Jahren ist die Zahl der Internetnutzer um ein Vielfaches angestiegen. Während im Jahr 1995 nur 250.000 Internetnutzer in Deutschland zu verzeichnen waren, sind es Mitte 2003 bereits 39 Millionen. ⁴⁹ Damit sind im Jahr 2003 53,5 Prozent aller Deutschen online. Weltweit sind mittlerweile über 600 Millionen Menschen im Internet. Erstaunlich ist, dass der Anstieg der Internetnutzer damit wieder an Dynamik gewinnt, obwohl sich weder die wirtschaftlichen Rahmenbedingungen noch die Technologien wesentlich verändert haben. Die Wachstumsrate beträgt 22 Prozent gegenüber dem Vorjahr. ⁵⁰ Auch die Zahl der Internetanschlüsse ist gestiegen. Im 3. Quartal 2003 verfügten 55 Prozent aller deutschen Erwachsenen über einen Internetzugang. ⁵¹ Ein kontinuierlicher Anstieg der Internetnutzung ist in den letzten sechs Jahren festzustellen (siehe Tabelle 1), wobei frühere Wachstumsraten aus heutiger Sicht nicht mehr erreich-

⁴⁶ Vgl.Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 88 f.

⁴⁷ Vgl. Disselbeck, K. (FN 38), hier S. 18.

⁴⁸ Vgl. Holmsen, C./ Palter, R./ Simon, P./ Weberg, P. (FN 37), hier S. 89 ff.

⁴⁹ Vgl. o.V.: Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet, 2003, http://www.golem.de/0307/26604.html, (29.10.2003).

⁵⁰ Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

⁵¹ Vgl. o.V.: Überdurchschnittlich viele Grünen- und FDP-Anhänger online, 2003, http://www.golem.de/0310/28045.html, (29.10.2003).

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

bar sind. ⁵² Auch bei den Unternehmen wird das Internet immer populärer. Bereits 62 Prozent der Firmen in Deutschland nutzen das Internet.

Die Zauderer führen als Gründe die Kosten für Computer und Internetzugang sowie die Komplexität der Technik an. Des Weiteren fühlen sie sich durch die tradierten Medien und Kommunikationsformen gut bedient. Nur eine kleine Gruppe der „Offliner“ hat grundsätzlich Ressentiments gegenüber dem Internet oder lehnt undifferenziert alles ab, was mit Computern zu tun hat. 53

Eine Analyse der soziodemographischen Nutzerstruktur des Internet der letzten sieben Jahre zeigt für Marketingaspekte der Kreditinstitute interessante Entwicklungen auf. Auffallend ist, dass der prozentuale Anteil der Älteren und der Frauenanteil ein kontinuierliches Wachstum verzeichnet. In der Konsequenz sinkt der Männeranteil und die Internetnutzer der ersten Generation, das heißt die Jüngeren, verlieren prozentual an Bedeutung (siehe Tabelle 2). 54

Das Internet nimmt auch immer mehr Bedeutung im täglichen Leben der Internetnutzer ein. Bereits 44,6 Prozent der Deutschen möchte auf das Internet keinesfalls mehr verzichten. Daneben spielt das Internet für 37,5 Prozent eine wichtige Rolle. ⁵⁵ Die Folge ist eine zunehmende Verweildauer im Internet. Die durchschnittliche Verweildauer nimmt sowohl an Werktagen als auch in besonderem Maße am Wochenende in fast allen Altersklassen zu. Insbesondere die Nutzergruppe der Älteren zeigt deutliche Wachstumsraten, die teilweise im dreistelligen Bereich liegen. Eine Verlagerung der Aktivitäten der 14-19 jährigen Kunden ins Wochenende hinein ist festzustellen (siehe Tabelle 3). ⁵⁶ Interessant für Kreditinstitute ist ebenfalls die Verlagerung der Internetnutzung in den privaten Bereich. 1997 hatten 59 Prozent der Internetnutzer ausschließlich die Möglichkeit das Internet am Arbeitsplatz aufzusuchen. Nur 27 Prozent nutzten das Internet von zu Hause aus. Eine gemischte Nutzung wählten 14 Prozent der Anwender. Im Jahr 2003 hat sich dieses Verhältnis umgedreht. 50 Prozent nutzen das Internet nur von zu Hause und 16 Prozent nur am Arbeitsplatz. Die gemischte Nutzung konnte sich stetig auf 34 Prozent erhöhen. ⁵⁷ Zielgruppenorientiert ist zu beachten, dass weiterhin die formale Bildung die Internetaktivitäten beeinflusst. Besitzen in der Gruppe der Hochschulabsolventen 77 Prozent einen Internetanschluss, sind nur 58 Prozent der Deutschen

⁵² Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

⁵³ Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

⁵⁴ Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

⁵⁵ Vgl. Fittkau & Maaß: Ergebnisse der 15. W3B-Umfrage, 2003, http://www.w3b.org/ergebnisse/w3b15/, (11.11.2003).

⁵⁶ Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

⁵⁷ Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

mit mittlerer Reife vertreten. Noch geringer ist, mit 34 Prozent, die Zahl der Personen mit Hauptschulabschluss und Lehre (ohne Lehre: 16 Prozent). ⁵⁸ Neben dem Schreiben von Electronic Mail (künftig: E-Mail), der zielgerichteten Suche nach Angeboten und dem Surfen im Internet, stellt die Inanspruchnahme von Online-Diensten der Kreditinstitute zurzeit die viertwichtigste Online-Anwendung der Internetnutzer dar. Trotz des Endes der Euphorie um den Jahrhundertwechsel ist das Internet zu einem Massenmedium geworden, dem sich noch weitere Perspektiven eröffnen. 59

2.3.2 Zukünftige Perspektiven für das Internet

Das Deutsche Institut für Wirtschaftsforschung in Berlin geht davon aus, dass die Zahl der Internetnutzer in Deutschland bis zum Jahre 2007 auf circa 48 Millionen ansteigen wird. ⁶⁰ Die Wachstumsrate wird daher konstant auf heutigem Niveau bleiben. Das Internet wird eine noch stärkere Durchdringung in allen Bevölkerungsschichten erreichen. Insbesondere die Nutzergruppe der Älteren verspricht noch viel Potenzial. Das Internet wird auch künftig das Hauptmotiv für den Computerkauf bleiben. Die zukünftige Attraktivität des Internet wird von weiteren technischen Entwicklungen und einer Verbesserung des Angebots der Internetanbieter maßgeblich beeinflusst werden. Auch die Weiterentwicklung mobiler Zugangswege für das Internet macht ein stärkeres Wachstum der Internetnutzung, als bisher angenommen, möglich. 61

3 Direktbanken als Internetprotagonisten

3.1 Geschäftsmodell und Markt

Die heute am Markt auftretenden Direktbanken sind keine besondere Vertriebsform, sondern eigenständige Gesamtbankkonzeptionen. ⁶² Direktbanken sind schlanke, flexible kunden- und serviceorientierte Kreditinstitute, die transparente und leicht verständliche Produkte mit hohem Automatisierungsgrad unter konsequenter Nutzung aller Elemente des Direct-Banking („Direktmarketinginstrumenten“) anbieten. ⁶³ Der Ansatz beruht ausschließlich auf einer Direktkanalstrategie. ⁶⁴ Insbesondere der Verzicht auf ein flächendeckendes Filialnetz ist Kern der Strategie. ⁶⁵ Die Preispolitik ist zentrales

⁵⁸ Vgl. o.V., Überdurchschnittlich viele Grünen- und FDP-Anhänger online (FN 51).

⁵⁹ Vgl. o.V., Internetnutzung: Nach Boom nun langsamerer Anstieg erwartet (FN 49).

⁶⁰ Vgl. ebenda.

⁶¹ Vgl. ARD/ ZDF, Online-Studie: Internetverbreitung in Deutschland (FN 3).

⁶² Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 238.

⁶³ Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 10.

⁶⁴ Vgl. Wintergerst, A./ Schmücker, R.: Das Jahr nach dem Internet-Boom, in: Bankmagazin, 2001, Heft 12, S. 20-21, hier S. 20.

⁶⁵ Vgl. Sillescu, D.: Was bieten Direktbanken?, München, 1997, S. 9.

Rolle des Internet im Multi Channel Banking

Marketinginstrument. Der Kontakt zwischen Kreditinstitut und Kunde wird über verschiedene Medien im Dialog hergestellt. Eine dominierende Stellung nimmt in den letzten Jahren das Internet ein. ⁶⁶ Daneben dienen den Direktbanken das Telefon, das Faxgerät und traditionell der Brief als Kommunikationsmedien. ⁶⁷ Direktbanken sind außerdem durch Outsourcing von betriebswirtschaftlichen Funktionen des operativen Geschäfts im Backoffice geprägt. 68

Teilweise ist bei den Direktbanken eine hohe Spezialisierung auf bestimmte Dienstleistungen festzustellen („Nischen-Strategie“). Direktbanken, die ausschließlich die Wertpapierabwicklung ohne Beratung anbieten, werden als Discount Broker („Deep Discounter“) bezeichnet. ⁶⁹ Reine Internetbanken als elektronische Vollbanken bieten breit angelegte Finanzdienstleistungen ("Fullservice-Strategie“). ⁷⁰ Die Differenzierung innerhalb der Direktbanken beruht daher auf einer unterschiedlichen Gestaltung des Produktspektrums und der Beratungs- und Serviceintensität. ⁷¹ Viele Großbanken traten bereits früh in den Markt der Direktbanken mit einer Dachmarkenstrategie oder einer Mehrmarkenstrategie ein. Während bei der Dachmarkenstrategie (z.B. Frankfurter Sparkasse 1822 und 1822direkt) alle Bankgeschäfte unter derselben Marke angeboten werden, sind bei der Mehrmarkenstrategie (z.B. Dresdner Bank und Advance Bank) einzelne Geschäftsbereiche, wie das Filial- und Internetbanking, durch unterschiedliche Marken repräsentiert. ⁷² Daneben sind unabhängige Direktbanken am Markt, die durch fehlende Einbindung in einen Bankkonzern gekennzeichnet sind und damit größtmögliche Unabhängigkeit genießen („Standalone-Strategien“). ⁷³ Vom Geschäftsmodell der Direktbanken wird nur eine sehr spezielle Kundengruppe angesprochen.

3.2 Kundengruppen

Die Kunden der Direktbanken schätzen vor allem die Vorteile des Direct-Banking. Bequemlichkeit („Convenience“), bessere Konditionen als traditionelle Filialbanken und Schnelligkeit in der Abwicklung sind die Hauptintensionen der Bankkunden, die

⁶⁶ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 239 f.

⁶⁷ Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 10.

⁶⁸ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 240.

⁶⁹ Vgl. Pischulti, H. (FN 4), hier S. 19 f.

⁷⁰ Vgl. Bercher, A./ Bellof, T.: Neue Geschäftsmodelle im Internet Banking, in: Die Bank, 1999, Heft 5, S. 318-321, hier S. 318 ff.

⁷¹ Vgl. Roog, H.: Direct Banking in Europa, in: Die Bank, 1999, Heft 10, S. 664-669, hier S. 667.

⁷² Vgl. Körnert, J.: Marken-Fantasie im Internet Banking, in: Die Bank, 2000, Heft 11, S. 744-747, hier S. 744 f.

⁷³ Vgl. Büschgen, H./ Büschgen, A. (FN 11), hier S. 247.