1. Einleitung

Das Management von Teams ist heute ein aktuelleres Thema als je zuvor. Immer mehr Unternehmen setzen Teams ein, um komplexere Aufgaben zu bewältigen und Verantwortung zu verteilen. Teams bilden die Grundlage aller zurzeit propagierten Leistungssteigerungs-Konzepte wie TQM (Total Quality Management), BPR (Business Process Reengineering) und diversen anderen Organisation strends. Die Organisationen vertrauen auf die Effektivität und die Effizienz von Teams.

Doch Effektivität und Effizienz von Teams sind nicht im Voraus garantiert. Hier ist das Management gefordert. Ein gutes Management übt sich nicht nur im Wahrnehmen von Führungsaufgaben, sondern widmet sich sämtlichen Aufgaben (Teamzusammenstellung, Vergütung etc.), die das Team in irgendein er Weise entscheidend beeinflussen könnten.

Auf der theoretischen Basis werden in dieser Arbeit die Eigenschaften und die Einflussfaktoren von Teams bestimmt. Es wird auf ein in der Psychologie weit verbreitetes Persönlichkeitsmodell von Costa und McCrae zurückgegriffen, um generelle Verhaltensweisen von Teammitgliedern zu erklären. Der Schwerpunkt der Seminararbeit liegt in der Erfassung von aktuellen Managementtheorien, die sich mit der Teamkomposition, der Position der Führungsfigur und der Vergütung von Teams beschäftigen. Die Prinzipien des Empowerment und des Person-Team-Fit werden ebenfalls vertieft. Schwerpunktmäßig werden psychologische Aspekte der Theorien in Bezug auf Führung vorgestellt. Altbekannte traditionelle Führungstheorien werden vernachlässigt. Ergänzend werden zwei weitere Managementaufgaben betrachtet, die sich mit dem Aufbau von Vertrauen und der Förderung des Lernprozesses in Teams beschäftigen.

2

2. Begriffsklärung und theoretische Grundlagen

2.1. Eigenschaften von Teams

Generell hängt die Leistung von Teams von anderen Faktoren als bei Gruppen ab. Um die Eigenschaften von Teams zu charakterisieren, ist es notwendig zwischen Teams und Gruppen zu unterscheiden. Unklarheiten bezüglich der Begriffe Teams und Gruppen sollen dadurch vermieden werden. Teams bestehen aus zwei oder mehr Personen, zwischen denen eine hohe Aufgabeninterdependenz besteht, die sich aber in ihren Rollen und Aufgaben voneinan- ¹ .Jedes der unterscheiden und über unterschiedliche Erfahrungen verfügen Teammitglied stellt spezifisches Wissen und Fähigkeiten zur Ve rfügung. Dies muss koordiniert werden. Teams haben einen ausgeprägten Gemeinschaftsgeist , weil sie ein gemeinsames Leistungsziel verfolgen. Im Gegensatz dazu begnügt sich eine Gruppe mit der Summe der Einzelleistungen und strebt daher kein kollektives Arbeitsprodukt im ursprünglichen Sinne an.

Teammitglieder interagieren häufiger miteinander und sind stärker von einander abhängig als Gruppenmitglieder. Persönlichkeitsmerkmale der einzelnen Mitgli e- ² . der werden somit zu Prädiktoren von Teamleistung

Teamarbeit bzw. Teamleistung ist mehr als die bloße Addition der Einzelleistu ngen. Ein gutes Team zeichnet sich dadurch aus, dass es sich auf ein gemeinsames Hauptziel verpflichtet, sich selbst organisiert und nach innen und außen offen ist. Es fühlt sich gegenüber einer Aufgabe verantwortlich und hat eine eigene Vision ³ . Das Team muss sich mit dem Zeitfaktor, der sowie eine klare Zielsetzung ⁴ . Machtstruktur und dem Arbeitsinhalt auseinandersetzen Teams werden als eine ideale Organisationsform angesehen, die den Bedürfnissen der Angestellten nach einer sinnstiftenden Arbeitsumwelt entgegenkommt und ⁵ . Es gibt verzugleich die Unternehmensinteressen in den Vordergrund stellt schiedene Arten von Teams, wie z. B. Projekt-Teams, Top-Management- Teams, Produktionsteams usw.

¹ Vgl. SALAS ET AL. (1992), S. 2.

² Vgl. MORELAND/LEVINE (1992), S. 237-238.

³ Vgl. FURNHAM (1997), S. 63.

⁴ Vgl. HACKMAN (1997), S. 246.

⁵ Vgl. NEUMANN/WRIGHT (1999), S. 377.

3

2.2. Einflussfaktoren auf Teams

Teams und Teamarbeit werden von diversen Faktoren beeinflusst, und können dementsprechend gelenkt werden. Es ist grundsätzlich zwischen internen Faktoren, die innerhalb des Teams bedeutend sind und externen Faktoren, die das Team von außen beeinflussen, zu unterscheiden.

Interne Faktoren können z. B. die Teamkomposition, die Motivation der Mitglieder, gegenseitiges Vertrauen, Grad der Kohäsion sowie mentale und kognitive Fähigkeiten sein. Externe Faktoren wiederum sind z. B. die Art der Belohnung, die Führung, Arbeitsbedingungen, das Umfeld und der Arbeitsinhalt. Von den Einflussfaktoren müssen die relevanten Erfolgsfaktoren erkannt und fokussiert werden, denn nur wenn der Manager weiß, was für den Erfolg wichtig ist, kann er die Teamleistung fördern.

Teams haben generell mehr Ressourcen, genauer gesagt diversifiziertere Ressourcen, als einzelne Personen. Sie sind flexibler in der Art und Weise, wie sie ihre Ressourcen nutzen und einsetzen können.

Der Teamforscher Hackman unterscheidet 5 Bedingungen, die die Teamleistung fördern. Diese werden im Folgenden erläutert. Man muss ein echtes Team haben, das bedeutet, dass ein Team nicht nur faktisch besteht, sondern auch tatsächlich als ein Team agiert. Es sollte eine zwingende Richtung und eine ermächtigende Teamstruktur haben. Der organisatorische Kontext sollte das Team unterstützen ⁶ . und der Manager das Team geschickt coachen

Weitere Erfolgsfaktoren ergeben sich aus der Teamarbeit selbst. Denn durch Synergieeffekte können bessere Arbeitsergebnisse erzielt werden und durch die Vie lfältigkeit der Aufgaben bleibt die Arbeit für die Teammitglieder interessant und herausfordernd.

2.3. Das 5-Faktoren-Modell von Costa und McCrae

Das 5-Faktoren-Modell von Costa und McCrae ist ein Persönlichkeitsmodell zur Beschreibung und Erklärung von menschlichen Charakterzügen. Es ist insofern wichtig, da aktuelle Untersuchungen zeigen, dass ein Zusammenhang zwischen

⁶ Vgl. HACKMAN (2002), S. 32 ff.

4

Persönlichkeit und individueller Arbeitsleistung besteht. In den nachfolgenden Kapiteln wird des Öfteren auf dieses Modell zurückgegriffen. Die zwei amerikanischen Psychologen Costa und McCrae unterscheiden zwischen 5 Charaktereigenschaften, die bevorzugt wurden, wenn Menschen im psychologischen Test oder bei der militärischen Musterung andere oder sich selbst beschreiben sollten. Versuchspersonen wählten aus langen Listen von Eige nschaftswörtern, die menschliches Verhalten kennzeichnen, am Häufigsten fünf ⁷ . Typisierungen aus, um das Wesentliche zu benennen

Die 5 Faktoren lauten: Neuroticism (Neurotizismus), Agreeableness (Verträglichkeit), Extraversion (Extraversion), Opennes (Offenheit) und Conscientiousness (Gewissenhaftigkeit).

Neurotizismus beschreibt die Tendenz, nervös, ängstlich, traurig, unsicher und verlegen zu sein, sich Sorgen um die Gesundheit zu machen und unrealistische Ideen zu verfolgen. Darüber hinaus beschreibt es die Unfähigkeit Bedürfnisse zu kontrollieren und auf Stressreaktionen angemessen zu reagieren. Zwischen Neurotizismus und emotionaler Stabilität besteht ein Trade-Off. Extraversion ist die Eigenschaft gesellig, aktiv, gesprächig, sozial, herzlich und optimistisch zu sein. Extravertierte Menschen suchen Anregungen und Aufregungen.

Offenheit beinhaltet die Wertschätzung für neue Erfahrungen und die Bevorzugung von Abwechslung. Offene Menschen sind wissbegierig, kreativ, phantasievoll und unvoreingenommen in ihrem Urteil.

Verträglichkeit charakterisiert die Neigung altruistisch, mitfühlend, verständnisvoll und wohlwollend zu sein, sowie die Fähigkeit zwischenmenschliches Ve rtrauen, Kooperativität und Nachgiebigkeit zu zeigen.

Bei der Gewissenhaftigkeit unterscheidet die Skala ordentliche, zuverlässige, disziplinierte, ehrgeizige, pünktliche, penible und hart arbeitende Personen von nachlässigen und gleichgültigen.

⁷ Vgl. COSTA/MCCRAE (1988), S. 853-863.

5

3. Wichtige Ansätze für das Management von

Teams

3.1 Team Komposition

Die Zusammenstellung eines Teams kann im Vorfeld ein guter Indikator für die Erfolgsaussichten des Teams sein. In zahlreichen Studien wurde der Zusammenhang zwischen Teamkomposition und Teamerfolg untersucht. Wichtige Merkmale, die bei der Zusammenstellung eines Teams berücksichtigt werden sollten, sind die Erfahrungen, die Fähigkeiten, die Persönlichkeit und die Sachkenntnisse der Mitglieder. Darüber hinaus sind Faktoren wie Kollektivismus, Flexibilität, Kohäsion und Teamgröße ebenfalls relevant. Die Wissenschaftler um Barrick von der University of Iowa haben 51 Teams aus 652 Angestellten untersucht, wobei sie den Fokus auf die Persönlichkeit und die Fähigkeiten der Team-Mitglieder gesetzt haben. Aus der Studie geht hervor, dass ⁸ ) bessere Leistungen Teams mit höheren generellen mentalen Fähigkeiten (GMA

erbringen als die mit niedrigeren. Des Weiteren geht hervor, dass die Persönlichkeitsmerkmale Verträglichkeit, Gewissenhaftigkeit, Extraversion und emotionale Stabilität nach Costa und McCrae mit der Team-Leistung positiv korrelieren. Eine weitere wichtige Erkenntnis aus der Studie ist, dass durch starken sozialen ⁹ . Zusammenhalt im Team, die Zusammenarbeit gefördert wird Zu einer ähnlichen Erkenntnis gelingen auch die beiden Psychologen Neumann und Wright von der Northern Illinois University. Sie haben 79 vierer Teams aus Personalabteilungen untersucht und herausgefunden, dass neben generellen kognitiven und jobspezifischen Fähigkeiten auch Persönlichkeitsmerkmale wie Ver- ¹⁰ .Denn verträglichkeit und Gewissenhaftigkeit die Team-Leistung beeinflussen trägliche Teammitglieder tendieren zu Kooperation mit anderen und besitzen die ¹¹ . notwendigen sozialen Fähigkeiten, um effektiv im Team arbeiten zu können Unter anderem betonen die Psychologen um LePine die Wichtigkeit der genere llen kognitiven Fähigkeiten und der Gewissenhaftigkeit der Mitglieder auf den Erfolg des Teams. Denn gewissenhafte Teammitglieder sind aufgabenorientiert und versuchen das geforderte Verhalten aufzubringen, um die Teamziele zu meis- ¹² . tern

⁸ Abk.: General Mental Ability.

⁹ Vgl. BARRICK ET AL. (1998), S. 377-391.

¹⁰ Vgl. NEUMANN/WRIGHT (1999), S. 376.

¹¹ Vgl. NEUMANN/WRIGHT (1999), S. 385.

¹² Vgl. LEPINE ET AL. (1997), S. 803.

6