Inhaltsverzeichnis I

Inhaltsverzeichnis   

Abk  ürzungsverzeichnis  II

1  Einleitung  1

2  Konzeptionelle Grundlagen.  2

2.1  Grundlegendes zur Führung  2

2.1.1  Der Führungsbegriff.  2

2.1.2  Führungstheorien  4

2.1.3  Führungsanforderungen im Licht veränderter Umweltbedingungen  6

2.2  Grundlegendes zum Downsizing.  9

2.2.1  Der Begriff des Downsizing  9

2.2.2  Ursachen und Ziele von Downsizing  11

2.2.3  Erscheinungsformen von Downsizing  12

2.2.3.1  Drei Implementierungsstrategien  13

2.2.3.2  Konvergenz versus Reorientierung  14

2.2.4  Folgen von Downsizing  15

3  Führungsanforderungen und Führungskonzepte im Downsizing  18

3.1  Veränderte Führungsanforderungen im Downsizing.  18

3.1.1  Wandlung der Rahmenbedingungen und ein veränderter Führungskontext  18

3.1.2  Führungsanforderungen und Führungsstile im Downsizing  20

3.2  Führungskonzepte der „Neuen Führung“  22

3.2.1  Das Konzept der transformationalen Führung  22

3.2.2  Das Modell der charismatischen Führung.  25

3.3  Das Konzept der unternehmerischen Mitarbeiterführung  28

3.3.1  Charakterisierung des Konzepts.  28

3.3.2  Der Beitrag unternehmerischer Führung in Wandlungsprozessen  30

4  Durchführung von Downsizing-Maßnahmen auf Basis der gewonnenen Erkenntnisse  33

4.1  Praktische Implikationen zur Durchführung von Downsizing-Maßnahmen  33

4.1.1  Die Führung von Downsizing in drei Phasen.  33

4.1.2  Das Management von Entlassungen und die Bekämpfung der Überlebendenneurose  35

4.2  Dynamik des Psychologischen Vertrages und ein verändertes Karriereverständnis  40

5  Schlussbetrachtung  42

Literaturverzeichnis   III

Abkürzungsverzeichnis II

Abkürzungsverzeichnis

bzw. beziehungsweise evtl. eventuell i.d.R. in der Regel o.ä. oder ähnliches u.a. unter anderem vs. versus z.T. zum Teil

Einleitung 1

1 Einleitung

Downsizing im organisationalen Kontext hat innerhalb der letzten zwei Jahrzehnte einen immensen Bedeutungsanstieg zu verzeichnen. So hat sich der Trend, aus Effizienzgründen Mitarbeiter zu entlassen und bzw. oder andere Ressourcen abzubauen, von einer einstmaligen Management-Modeströmung im nordamerikanischen Wirtschaftsraum zu einem globalen Instrument organisationalen Handelns gewandelt. Es fällt schwer, ein größeres Unternehmen der westlichen Industrieländer zu benennen, das seit Beginn der neunziger Jahre nicht mindestens einen geplanten Personalabbau größeren Ausmaßes durchgeführt hat. ¹ Wurde Downsizing einstmals als finale Strategie für Organisationen in ernsten finanziellen Schwierigkeiten angewandt, so ist es mittlerweile auch in Unternehmen mit glänzenden Ergebnissen an der Tagesordnung. ² Nicht umsonst werden die neunziger Jahre als das „Jahrzehnt des Downsizing“ ³ bezeichnet, so dass diese potentiell so folgenreichen und ambivalenten Vorgänge eine Wandlung von einer Managementmethode hin zur Norm im organisationalen Alltag genommen haben. 4

Überraschend scheinen angesichts der Verbreitung des Downsizing vor allem zwei Aspekte. Das ist zum einen die an den postulierten Zielen gemessen schlechte Erfolgsprognose von Downsizing, was der Beliebtheit des Konzepts aber nicht abträglich ist. Zum anderen ist es der bemerkenswert geringe Umfang systematischer Forschung zu diesen in der Praxis geborenen Vorgängen. ⁵ Gerade angesichts des geringen Erfolges vieler Downsizing-Maßnahmen, aber auch der sehr starken individuellen Betroffenheit, die Entlassungsmaßnahmen in aller Regel bei den Mitarbeitern auslösen, ist dieser Mangel an Hintergrundwissen fast schon tragisch. 6

¹ So hatten laut Cameron 85% aller 1994 in der Fortune 500-Liste der am meisten geschätzten Unter-

nehmen Nordamerikas innerhalb der zurückliegenden fünf Jahre bereits Downsizing-Maßnahmen

durchgeführt und 100% gaben an, dieses in der Periode von 1994 - 1999 zu beabsichtigen. Tenden-

ziell dürfte sich dieser Trend bis dato verstärkt haben und mittlerweile auch die europäischen Unter-

nehmen in ähnlichem Ausmaß erfassen. Vgl. Cameron, Kim S. (1994b), S. 190.

² Vgl. Kieser, Alfred (2002), S. 31.

³ Deal, Terrence; Kennedy, Allan (1999), S. 72.

⁴ Vgl. Kieser, Alfred (2002), S. 32.

⁵ Vgl. Cameron, Kim S.(1994b), S. 183,

Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J.; Mishra, Aneil K. (1993), S. 20,

Cascio, Wayne F.; Young, Clifford, E.; Morris, James R. (1997), S. 1188,

Whetten, David (1987), S. 354.

⁶ Vgl. Cameron, Kim S.; Freeman, Sarah J.; Mishra, Aneil K. (1993), S. 60.

Konzeptionelle Grundlagen 2

Eine wichtige Erkenntnis aus der vorhandenen Literatur ist die entscheidende Funktion der Führung im Downsizing. Auch und gerade in Phasen großer Unsicherheit und individueller Stresssituationen hängt organisationaler Erfolg vor allem von den Menschen und ihrem Handeln ab. ⁷ Um deren Aufmerksamkeit von der Überlebensperspektive zu einer Perspektive der Erneuerung, Innovation und Exzellenzentwicklung und somit zum Erfolg zu bringen, bedarf es der Führung. ⁸ Aufgrund der Funktion von Führung als kritischem Erfolgsfaktor im Downsizing „muss daher jede Anstrengung unternommen werden, mehr über die Charakteristik und die Auswirkungen von Führung unter diesen Situationen hinzuzulernen.“ ⁹ Der Darstellung der speziellen Anforderungen, denen Führung im Kontext von Downsizing gerecht werden muss, dient daher diese Arbeit.

Dazu wird zu Beginn im zweiten Kapitel ein konzeptioneller Überblick über die allgemeinen Aspekte der Führung auf der einen Seite und des Downsizing auf der anderen Seite vermittelt. Anschließend werden im dritten Kapitel die veränderten Anforderungen, die Downsizing an Führung stellt, aufgezeigt und mehrere Führungskonzepte analysiert, die diesen gerecht werden. Zuletzt werden vierten Kapitel praktische Handlungsempfehlungen für die Führung von Downsizing-Maßnahmen im organisationalen Umfeld abgeleitet, die zur Reduzierung negativer Folgen und zur Optimierung von Downsizing-Prozessen beitragen. Die Arbeit endet mit einer Schlussbetrachtung samt Ausblick.

2 Konzeptionelle Grundlagen

Im Folgenden werden die konzeptionellen Grundlagen zur weiteren Analyse des Un-tersuchungsgegenstandes vermittelt. Hierzu wird zunächst die Thematik der Führung in der gebotenen Kürze dargestellt. Anschließend wird das organisationale Downsizing detaillierter analysiert.

2.1 Grundlegendes zur Führung

2.1.1 Der Führungsbegriff

Führung ist ein hoch komplexer, mit vielen Widersprüchlichkeiten und Verwertungsinteressen behafteter Untersuchungsgegenstand. Dies wird bereits offensichtlich,

⁷ Vgl. Rosen, Robert (1998), S. 226.

⁸ Vgl. ebenda.

⁹ Murray, Victor M. (1994), S. 1856.

Konzeptionelle Grundlagen 3

wenn man auf der Suche nach einer allgemeingültigen Begriffsdefinition ist. Hierzu listet NEUBERGER eine Vielzahl von Varianten auf, deren breites, z.T. widersprüchliches Aussagespektrum er auf die verschiedenen Theoriefundamente zurückführt, derer sie entstammen. 10

Im Verlauf dieser Arbeit soll Führung als eine zielorientierte soziale Einflussnahme zur Erfüllung gemeinsamer Aufgaben in bzw. mit einer strukturierten Arbeitssituation verstanden werden. ¹¹ In diesem Zusammenhang sind einige zentrale Elemente näher zu beschreiben. Entscheidend ist die Zielorientierung der Führung, weshalb man Führung auch als zielgerichtetes Einflusshandeln bezeichnet. ¹² Darüber hinaus vollzieht sich Führung immer im sozialen Rahmen, da eine Führungsnotwendigkeit spätestens dann auftritt, wenn Aufgaben von Personenmehrheiten ausgeführt werden, da diese Vorgänge der Steuerung, Koordination und Überwachung bedürfen. ¹³ Außerdem unterstützt diese Definition die Fokussierung auf die Analyse von Führung in und von Wirtschaftsorganisationen, folglich im Rahmen einer strukturierten Arbeitssituation.

Die Unterscheidung von Führung in Wirtschaftsorganisationen einerseits und der Führung von Wirtschaftsorganisationen andererseits ist eine ganz wesentliche. Die Führung in Wirtschaftsorganisationen betont mit dem personalen Aspekt die Menschenführung, man spricht im organisationalen Kontext auch von Personalführung. Hier steht die direkte Interaktion zwischen Führer und Geführtem ¹⁴ im Vordergrund. Bei der Führung von Wirtschaftsorganisationen, auch Unternehmensführung genannt, steht dagegen die Führung eines organisationalen Gebildes als Ganzes ohne den Fokus auf die soziale Ebene im Mittelpunkt.

WUNDERER schlägt in diesem Zusammenhang eine Unterscheidung zwischen indirekter, strukturell-systemischer Führung auf der einen Seite und direkter, personal-

¹⁰ Sospricht er davon, dass die Attraktivität der Führungsthematik gerade darin besteht, dass man sie

aus einer abstrakten Begriffsdefinition nicht herleiten kann. Eine solche „lexikalische“ Definition

würde voraussetzen, dass die zur Bestimmung herangezogenen Grundbegriffe eindeutig sind, was hier

nicht der Fall ist. Vgl. Neuberger, Oswald (1995), S. 5.

¹¹ Vgl. Wunderer, Rolf (1995b), S. 667.

¹² Vgl. Schanz, Günther (2000), S. 651.

¹³ Vgl. Schanz, Günther (2000), S. 650.

¹⁴ Ich bitte insbesondere die weibliche Leserschaft um Nachsicht für die einseitige Verwendung der

männlichen Wortformen vieler Begriffe. Sowohl das Anhängen weiblicher Wortformen als auch das

Ausschreiben beider Formen hätten viele Textstellen umständlich und schwerfällig gemacht und so

die Lesequalität der Arbeit gemindert.

Konzeptionelle Grundlagen 4

interaktiver Führung auf der anderen Seite vor. ¹⁵ Während die erste Dimension eine Einflussnahme durch Kontextgestaltung mit den Ansatzpunkten Kultur, Strategie, Organisation als auch der qualitativen Personalstruktur darstellt, dient die zweite Dimension der Umsetzung struktureller Führung sowie der Feinsteuerung von Verhaltensweisen über direktive, situative und häufig individualisierte Kommunikation.

Sowohl für die Analyse von Führung als auch für den praktischen Einsatz im organisationalen Kontext sind diese zwei Dimensionen allerdings stark miteinander ver-bunden, weshalb i.d.R. nur eine integrierte, strategische Planung beider Dimensionen zu wirklichem Führungserfolg führt.

2.1.2 Führungstheorien

Führungstheorien sollen Bedingungen, Strukturen, Prozesse, Ursachen und Konsequenzen von Führung beschreiben, erklären und prognostizieren. Dabei kommt vor allem der Erklärungsaufgabe entscheidende Bedeutung zu. Diese ist wiederum auf die Kenntnis aller wesentlichen Führungsvariablen und deren Verknüpfung unterein-ander angewiesen. ¹⁶ Hierzu existieren zahlreiche Ansätze, aber noch kein von allen Seiten allgemein akzeptiertes Konzept. ¹⁷ Verbunden mit einer Vielzahl beteiligter Disziplinen an der Führungsforschung fördert dieser Zustand eine Perspektivenvielfalt und somit eine methodische Vielfalt der Erklärungsansätze ¹⁸ , die zu einem Theoriepluralismus geführt haben, der in Abbildung 1 innerhalb eines Bezugsrahmens dargestellt ist.

¹⁵ Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 5.

¹⁶ Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 271.

¹⁷ Vgl. ebenda.

¹⁸ Vor allem die zwei Hauptstränge der an den Naturwissenschaften angelehnten „exakten“ als auch

der hermeneutisch-intuitiven Methoden innerhalb der Führungsforschung seien hier genannt. Vgl.

Wunderer, Rolf (2003), S. 272.

Konzeptionelle Grundlagen 5

Wie in Abbildung 1 ersichtlich, werden vier grobe Familien von Führungstheorien unterschieden. Die personenzentrierten Erklärungsansätze, die Kontingenz- oder auch Situationstheorien, die Positionstheorien und die Interaktionstheorien der Führung. Im Folgenden wird jeweils ein Vertreter innerhalb der personenzentrierten und der situativen Theorien kurz dargestellt, da sie die Basis für die später dargestellten Führungskonzepte im Downsizing bilden.

Führungstheorien suchen nach einer Erklärung für Führungserfolg bzw. Führungseffizienz. Der eigenschaftstheoretische Ansatz innerhalb der personenzentrierten Führungstheorien sucht dabei nach Wesenszügen oder Merkmalen der Führungskraft, die erfolgreiche Führung verursachen. Dies ist die älteste und häufig in der Führungspraxis noch dominierende Alltagstheorie. ²⁰ So ging man lange Zeit davon aus, das gewisse Eigenschaften wie Intelligenz, Schulleistung, aber auch sportliche Leistungen oder Faktoren wie die Kooperationsbereitschaft einer Führungskraft gute

¹⁹ Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 274.

²⁰ Vgl. ebenda.

Konzeptionelle Grundlagen 6

Indikatoren für Führungserfolg seien. ²¹ Mittlerweile wird eine solche ‚Theorie des großen Mannes‘ als zu eng gefasst und somit unzureichend angesehen, um Führung und Führungserfolg abzubilden und zu prognostizieren. ²² In diesem Zusammenhang ist die Eigenschaftstheorie allerdings ein Paradebeispiel, wie als überholt geltende Theorieansätze ähnlich den Modeströmungen immer wieder aktuell werden. ²³ Ein gutes Beispiel ist hierbei die Theorie der charismatischen Führung, die sich vor allem im Kontext des organisationalen Wandels wie auch dem Downsizing aktuell einer sehr großen Beliebtheit erfreut und in Abschnitt 3.2.2 näher beschrieben wird.

Eine der ersten Erweiterungen dieses eigenschaftsorientierten Führungsansatzes sind die Situationstheorien der Führung. Hier wird davon ausgegangen, dass vor allem Einflussfaktoren einer Handlungssituation den Führungserfolg beeinträchtigen. Das Angebot an Einflussfaktoren ist hierbei nahezu unerschöpflich und die Auswahl der Faktoren hoch selektiv. Dennoch ist die Erweiterung des Theorierahmens sehr wertvoll, indem sie eine Perspektiverweiterung begründet, innerhalb derer es eine Vielzahl weiterer Faktoren gibt, die neben den personalen Eigenschaften das Führungsergebnis beeinflussen. Gerade im organisationalen Kontext ist diese Sicht viel versprechend, da situative Faktoren i.d.R. einfacher zu handhaben und zu ändern sind als personale Eigenschaften.

Interessant für die weitere Analyse ist hierbei vor allem der Systemansatz innerhalb der Situationstheorien, der zu den Makroansätzen gezählt wird. Der Kontingenzrahmen der Führung wird in diesem Zusammenhang so interpretiert, dass in erster Linie nach Rahmenbedingungen gesucht wird, in denen die Organisationsmitglieder eigen-verantwortlich und selbstorganisierend agieren können. ²⁴ Im Gegensatz zur Eigen-schaftstheorie der Führung ist der Fokus hier auf die indirekte, strukturelle Dimension der Führung gerichtet. Dieser Ansatz bildet die Basis für die unternehmerische Mitarbeiterführung, die in Abschnitt 3.3 beschrieben wird.

2.1.3 Führungsanforderungen im Licht veränderter Umweltbedingungen

Führungsanforderungen sind als diejenigen Charakteristika bzw. Eigenheiten der Führungselemente zu interpretieren, die diese aufweisen müssen, um effektiven Füh- ²¹ Vgl. Schanz,Günther (2000), S. 663.

²² Vgl. Staehle, Wolfgang (1999), S. 331f.

²³ Vgl. Neuberger, Oswald (1995), S. 3.

²⁴ Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 318.

Konzeptionelle Grundlagen 7

rungserfolg zu gewährleisten. Dabei ist zu beobachten, dass diese Anforderungen an strukturell-systemische und personal-interaktive Führungselemente sehr stark von den zugrunde liegenden Annahmen der Führungstheorien abhängen. So gibt es vor allem im Bereich der personal-interaktiven Führung eine Vielzahl an Führungsstilen ²⁵ , die laut der jeweiligen Theorien der Führungskraft in der entsprechenden Situation zum Erfolg verhelfen sollen.

Erschwerend kommt hinzu, dass sich diese Führungsanforderungen, dem Wandel in Wirtschaft und Gesellschaft folgend, ebenfalls als sehr dynamisch erweisen. Trotzdem lassen sich Führungsanforderungen ausmachen, die eine verstärkte Bedeutung erlangt haben und bei denen dieser Trend auch zukünftig anhalten wird.

Faktoren wie der zunehmende globale Wettbewerb, die Integration der internationalen Märkte, ein Trend zur zunehmenden Arbeitsmarktfähigkeit statt Beschäftigungssicherheit, aber auch ein gesellschaftlicher Wertewandel hin zu mehr hedonistischen Werten und dem Streben nach vermehrter Work-Life-Balance schaffen veränderte Umweltbedingungen für Organisationen. Diese wiederum erhöhen den Druck zur Anpassung des Führungsverständnisses innerhalb dieser Organisationen. Die vielleicht wichtigste Entwicklung ist in diesem Zusammenhang die zunehmende Bedeutung der weichen Faktoren struktureller Führung wie z.B. der Organisationskultur. Laut einer Studie von WUNDERER schätzen Führungskräfte deren Bedeutung als Führungsinstrument im Jahre 2010 bereits höher als die der direkten, personalen Einflussnahme ein, deren Bedeutungseinschätzung heute noch stark dominiert. 26

Auch bezüglich der anderen Pfeiler struktureller Führung gibt es neue Anforderungsprofile. So wird es im Bereich organisationaler Strukturen vermehrt auf laterale Kooperationen ankommen und es werden organisationale Netzwerkstrukturen und Selbststeuerungskonzepte im Mittelpunkt stehen. ²⁷ Dies hat direkte Folgen für die qualitative Personalstruktur als Instrument struktureller Führung. So kommt es hier vor allem darauf an, die Selbstentwicklung der Mitarbeiter zu fördern, eine strukturelle Personalentwicklung auch von Nichtführungskräften zu etablieren und poten-

²⁵ Untereinem Führungsstil wird hier ein innerhalb von Bandbreiten und Führungskontexten konsi-

stentes, typisiertes und wiederkehrendes Führungsverhalten verstanden. Vgl. Wunderer, Rolf (2003),

S. 204.

²⁶ Vgl. Wunderer, Rolf (2003), S. 532.

²⁷ Vgl. Schanz, Günther (1994), S. 430.