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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   II

Abbildungsverzeichnis   IV

1  Hinführung zum Thema  5

2  Anforderungen an das Management im Informationszeitalter  5

2.1  Steuerung als Teilaspekt im Führungssystem  7

2.2  Grundlagen des betrieblichen Informationssystems  7

3  Controlling- Begriffsbestimmung  8

3.1  Nutzenaspekte  8

3.2  Instrumente  9

3.2.1  ABC-Analyse  9

3.2.2  Deckungsbeitragsrechnung  9

3.2.3  Lebenszyklusanalyse  10

3.2.4  Qualitätsmanagement  11

3.2.5  Balanced Scorecard  12

4  Das Managementsystem “Balanced Scorecard“  12

4.1  Kennzahlensysteme  13

4.2  Balanced Scorecard  14

4.2.1  Messung der Geschäftsstrategie  15

4.2.1.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  15

4.2.1.2  Die Kundenperspektive  16

4.2.1.3  Die interne Prozessperspektive  19

4.2.1.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  21

5  Spezialfall Non-Profit-Organisationen  22

5.1  Besonderheiten sozialer Organisationen  22

5.1.1  Zielsetzungen und Zielsystem  23

5.1.2  Sozialmanagement  25

5.1.3  Operationalisierung von Zielen und Leistungen  25

5.1.4  Qualitätsaspekt  26

5.2  Anwendung der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen  28

5.2.1  Eignung der Balanced Scorecard.  28

5.2.2  Strategien und Modelle der Balanced Scorecard am Beispiel von  

Non  -Profit-Organisationen  29

5.2.2.1  Klarheit über die Strategie schaffen  29

5.2.2.2  Der Aufbau einer Balanced Scorecard in Non-Profit-  

Organisationen   30

- 3 - 5.3 Praxisbeispiele für die Umsetzung…………………………………………….32

5.3.2 Siemens AG- Betriebliche Sozialarbeit…….……………………………..35 6 Zukunftsaussichten der Balanced Scorecard in Non-Profit-Organisationen..37

Literaturverzeichnis…………………………………………………………………………...39 Anhang…………………………………………………………………………………………41

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Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Unternehmen im Informationszeitalter  

Abbildung  2: Die BSC als strategischer Handlungsrahmen  

Abbildung  3: Kennzahlen in einem Rechensystem im Pyramidenformat  

Abbildung  4: Kennzahlen in einem Du-Pont-System  

Abbildung  5: Frühindikatoren für die Kundenperspektive  

Abbildung  6: Die Komplexität der Qualität in sozialen Organisationen  

Abbildung  7: Aufbau der Perspektiven für den Spezialfall einer BSC in NPOs  

Abbildung  8: Umfeldanalyse der Diakonieeinrichtung Neuendettelsau  

Abbildung  9: Ausschnitt aus dem strategischen Zielsystem  

Abbildung  10: Direktoriumsscorecard- einige Kennzahlenbeispiele  

- 5 - 1Hinführung zum Thema

Kennzahlensysteme, Controlling und Optimierungen, das sind alles keine unbekannten Begriffe, wenn sich Unternehmensvorstände zu einem Meeting treffen. Zahlen sind sehr wichtig, jedoch können sie auch schaden.

Das ist einer der Gründe, warum Kaplan und Norton, die Erfinder der BSC ¹ , eindeutig festgelegt haben, dass nur durch ein klares Zusammenspiel von Strategie und Kennzahlen ein sinnvolles Controlling geschaffen werden kann. Dieses ermöglicht dann eine strukturierte und gewinnbringende Anwendung von verschiedenen Zahlen. Ein Manager muss sich aus diesem Grunde darüber im Klaren sein, wie sinnvoll Kennzahlen wirklich sind, was sie leisten können und was nicht. Kennzahlen sollten z.B. hilfreich sein, wenn es um eine Problemerkennung geht. Und nicht in jedem Falle sollte der Blick auf die Kennzahl in den Augen des Managers sofort ein Indiz für die Weiterentwicklung seines Gehalts sein. Die Realität zeigt: Führungskräfte sehen häufig eine negative Kennzahl als schlecht für ihr Gehalt an. Auf Grund dieser Betrachtungsweise kommt es nicht selten vor, dass bei negativen Kennzahlenentwicklungen in der Management-Ebene Zahlen „geschönt“ werden, so dass das Gehalt nicht in Gefahr ist. Die Problematik liegt ergo in dem System, welches in den Unternehmen oftmals vorherrscht. 2

In der folgenden Arbeit werden verschiedene aktuelle Tendenzen behandelt. So wird ein Teil näher auf das Thema Controlling eingehen, gefolgt von der speziellen Problematik des Management-Systems BSC. Im dritten Part wird es dann um die Verwendung der BSC vorrangig in NPOs ³ gehen und welche Besonderheiten gerade in diesem Bereich beachtet werden müssen. Diese Herangehensweise soll gewährleisten, dass sowohl die Einordnung der BSC als Controlling-Instrument deutlich wird. Es soll jedoch ebenso herausgearbeitet werden, welchen Stellenwert Kennzahlen, in diesem Falle die BSC, auch für NPOs, eingenommen haben.

2 Anforderungen an das Management im Informationszeitalter

Der Wandel, dem sich heutige Unternehmen unterziehen müssen, ist enorm und er wird in den nächsten Jahren keinesfalls geringer werden. Konzepte, die bisher bewährt waren, wenn es darum ging Kennzahlen zu generieren, sind heute mehr und mehr obsolet ⁴ geworden. Dieser Fakt beruht vor allem darauf, dass Finanzkennzahlen zumeist vergangenheitsbezogen waren und somit lediglich eine geringe, nicht ausreichende Aussagekraft besaßen. Heute wird zunehmend strategieorientiert gearbeitet, um Erfolgspotenziale frühzeitig zu erkennen und um Möglichkeiten zu schaffen markt-

1)BSC= Balanced Scorecard, wird im Laufe der Arbeit genauer erklärt.

2) Vgl. Harvard Business Manager, Juni 2004, S. 108-111.

3) NPO= Non Profit Organisationen.

4) obsolet= überholt, veraltet.

- 6 - gerechtmit Innovationen oder Veränderungen im bestehenden Markt reagieren zu können. 5

Bereits Hamel und Prahalad haben vor Jahren festgestellt, dass sich ein Manager nur einen Bruchteil der ihm zur Verfügung stehenden Zeit damit beschäftigt, was in seinem Wettbewerbsumfeld passiert. Auch die langfristigen Überlegungen bezüglich gewinnbringender Investitionen, lassen nur allzu oft zu wünschen übrig. Das Problem liegt insgesamt häufig darin begründet, dass im operativen Bereich viel getan wird, die Ergebnisse zufrieden stellend bis gut sind, dass jedoch gerade im mittelfristigen bis langfristigen Denken ein mangelhaftes Vorgehen vorzufinden ist. 6

Abb. 1: Unternehmen im Informationszeitalter

Quelle 1: Vgl. Schadenhofer, M., 2000, S. 48.

Ein Unternehmen muss, wie die oben dargestellte Abbildung verdeutlicht, bestimmten Anforderungen gerecht werden. Manager müssen sowohl Kunden und Lieferanten, als auch den Wettbewerb und die Finanzmärkte im Blick haben, so dass Entscheidungen auf oberster Ebene getroffen werden können, die das Unternehmen voranbringen. ⁷ Ein Unternehmen muss, allgemein gesprochen, die Loyalität „alter“ Kunden erhalten und neue Kunden- und Zielgruppenmärkte für sich gewinnen können, so dass eine Zufriedenheit erkennbar wird. Des Weiteren sind innovative Produkte und Dienstleistungen von Nöten, die genau in der Form vom Markt erwartet und nachgefragt werden. Diese müssen so positioniert werden, dass sie sich am Markt behaupten können und die Umsatzzahlen durch sie gesteigert werden können. Immer wichtiger wird es in Zukunft, Neuerungen am Markt in kürzester Zeit präsentieren zu können und diese trotz

5) Vgl. Schadenhofer, M., 2000, S. 47.

6) Vgl. ebd., S. 47/48.

7) Vgl. ebd., S. 48.

- 7 - dermöglicherweise kurzen Entwicklungszeit auf Grund ihrer Hochwertigkeit am Markt zu platzieren. Was an dieser Stelle nicht vernachlässigt werden darf, ist die Motivation der Mitarbeiter, denn ohne sie wird es langfristig nicht möglich sein, Prozesse kontinu-ierlich zu verbessern und Qualität zu gewährleisten. Eine Unterstützung der Mitarbeiter durch neuartige Informationstechnologien ist dabei unerlässlich. So kann die Organisa-tion als solche Zulieferer-, Produktions- und Lieferprozesse so integrieren, dass nicht der Produktionsplan im Vordergrund steht, sondern die Wertschöpfungskette als sol-che. 8

2.1 Steuerung als Teilaspekt im Führungssystem

„Die Aufgaben, die man Kennzahlensystemen zuweist, lassen sich unter zwei Zwecke subsumieren: Unternehmensanalyse und Unternehmenssteuerung.“ ⁹ In verschiedenen organisatorischen Ebenen haben Kennzahlen die Aufgabe der Steuerung. Es ist in jedem Fall notwendig, dass dazu die Oberziele eines Unternehmens in Unterziele der der Bereichsebene heruntergebrochen werden. Aus eben genanntem Grund basieren alle Kennzahlen auf zunächst empirisch zu beweisenden Zweck-Mittel-Beziehungen, die aus unterschiedlichen Ebenen der Unternehmung generiert werden. Logische Beziehungen, die sich aus Definitionen ergeben, reichen hier nicht aus um eine Aussagekraft zu erreichen.

Ebenfalls eignen sich Steuerungskennzahlensysteme, wie von Lachnit festgestellt, zur Analyse von Situationen. Sie bieten gegenüber reinen Analyse-Kennzahlensystemen den Vorteil, Ausprägungen von Kennzahlen mit Hilfe von empirischen Ursache-Wirkungs-Zusammenhängen erklären zu können. 10

Insgesamt ist es wichtig Kennzahlen effizient einzusetzen, sie nicht auf „Zahlenfriedhöfen“ zu deponieren und kontinuierlich mit ihnen zu arbeiten. So kann eine Akzeptanz des Systems bei den Mitarbeitern geschaffen werden, denn durch diese konsequente Umsetzung der BSC-Perspektiven wird Transparenz geschaffen und das Vertrauen der Mitarbeiter in das System erhöht. 11

2.2 Grundlagen des betrieblichen Informationssystems

Das lateinische Wort ’informare’ bedeutet wörtlich übersetzt „bilden, durch Unterweisung Gestalt geben“. Eine Information ist potenziell vorhandenes bzw. nutzbares oder ungenutztes Wissen. ¹² In der Betriebswirtschaftslehre wird diese Definition konkretisiert, indem Informationen beispielsweise von Wittmann als zweckorientiertes Wissen

8) Vgl. http://www.tse-hamburg.de/Papers/Management/BSC/BSCSit.html.

9) Gladen, W., 2001, S. 103 zitiert nach Lachnit, 1976, S. 224.

10) Vgl. ebd., W., 2001, S. 105.

11) Vgl. Baumann, St., 2002, S. 71.

12) Vgl. http://de.wikipedia.org/wiki/Information.

- 8 - angesehenwerden. ¹³ Dieses Wissen soll zur Erreichung der Betriebsziele verwendet werden. ¹⁴ In einem Unternehmen ist es notwendig die Informationen auszutauschen und das geschieht mit Hilfe von Kommunikation ¹⁵ . Information und Kommunikation sind demzufolge zwei grundsätzliche Bestandteile eines Informationssystems. ¹⁶ Hinsichtlich der Entwicklung von Unternehmen kann formuliert werden, dass durch die zunehmende Dynamik und Segmentierung der gesamten Unternehmensumwelt auch der Informationsbedarf drastisch zunimmt, besonders im Bereich der Steuerung. Dabei treten heutzutage besonders folgende Probleme auf: Mengen-, Qualitäts-, Zeit- und Kommunikationsprobleme. 17

Mengenprobleme ergeben sich vorrangig aus der Fülle an Informationen, die letztendlich in dem Phänomen des ’information overload’ enden. Wichtige Informationen gehen trotz hochmoderner Dokumentenmanagementsysteme u.ä. verloren, da z.B. nicht jedem Mitarbeiter der gleiche Zugriff auf das System ermöglicht wird. ¹⁸ Die Qualität leidet, wenn auf Grund der Fülle an Informationen entweder nicht die wirklich relevanten ausgewählt werden oder aber, wenn trotz der Vielzahl an Informationen nicht die gesuchten Inhalte vorzufinden sind. ¹⁹ Die zunehmende Dynamik des Informationsflusses und die immer kürzer werdenden Steuerungszyklen führen dazu, dass Informationen immer aktueller sein müssen und eine schnelle Verfügbarkeit vorausgesetzt wird. So stellt sich das Zeitproblem dar, wohingegen die Kommunikationsproblematik in aller Regel eher daraus resultiert, dass Informationen im Unternehmen nicht dort anfallen, wo sie auch benötigt werden. Daher entstehen Lücken in der Übertragung. Somit ist ein kleiner Einblick in die Problematik der Informationslage in Unternehmen der heutigen Zeit gegeben. 20

3 Controlling- Begriffsbestimmung

„Das Controlling ist die Teilfunktion der Unternehmensführung, die zur Steuerung des Unternehmens Planungs-, Kontroll- und Koordinationsaufgaben wahrnimmt, um Entscheidungsträger mit den notwendigen Informationen zu versorgen.“ 21

13) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 37, zitiert nach Wittmann, 1959, S. 14.

14) Vgl. ebd., S. 38, zitiert nach Wittmann, 1979, Sp. 2264.

15) Kommunikation= Übertragung von Informationen zwischen zwei Stellen, Sender und Empfänger, wodurch diese gemeinsam der Information teilhaftig werden.

16) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 38, zitiert nach Frese, 1995, S. 105.

17) Vgl. ebd., S. 39, zitiert nach Horvàth, 1996, S. 332.

18) Vgl. http://www.contentmanager.de/magazin/news_h7412_information_overload_bedroht_ unternehmenserfolg.html.

19) Vgl. http://medialine.focus.de/PM1D/PM1DB/PM1DBF/pm1dbf.htm?snr=2620.

20) Vgl. Wiese, J., 1999, S. 40.

21) http://www.quality.de/lexikon/controlling.htm.

- 9 - 3.1 Nutzenaspekte

Der Nutzen eines Controlling-Systems kommt dann zum Tragen, wenn die Aufgaben, die ein derartiges System beinhaltet, erfüllt werden. Das bedeutet für die Praxis eine höhere Wirtschaftlichkeit durch eine konsequente Umsetzung der Strategie-, Ergebnis-, Finanz- und Prozesstransparenz. Auch ein zukunftsorientiertes Berichtswesen wird möglich, was ein Unternehmen durch die Koordination von Teilzielen und Teilplänen erreicht, die ganzheitlich und unternehmensübergreifend organisiert werden. Ein weiterer Nutzen ergibt sich aus der Moderation und Gestaltung des Management-Prozesses der Zielfindung, Planung und Steuerung, da so jeder Entscheidungsträger einer zielorientierten Handlungsweise bemächtigt wird. Alles in allem ist ersichtlich, dass ein servi-ceorientiertes Controlling im Bereich der betriebswirtschaftlichen Daten- und Informati-onsversorgung und die Pflege eines derartigen Systems durchaus einen großen Nutzen für ein Unternehmen haben können. 22

Zunächst sollen in diesem Teil der Arbeit einige Instrumente des Controllings beschrieben werden, um anschließend eine Einordnung der BSC zu ermöglichen und eine Abgrenzung vorzunehmen.

3.2 Instrumente

In jedem Unternehmensbereich gibt es bestimmte Instrumente zur Umsetzung von Theorien, Strategien oder Konzepten. So finden sie sich auch im Bereich des Controllings und aus diesem Grund wird der folgende Abschnitt ein paar inhaltliche Details zu einer Auswahl dieser Controlling-Instrumente geben.

3.2.1 ABC-Analyse

Hierbei handelt es sich um ein operatives Controllinginstrument, mithilfe dessen Prioritäten in den Bereichen Produktion, Materialbeschaffung, Zulieferer, Produktgruppen, Verkaufsgebiete oder auch Kundengruppen ermittelt werden können. ²³ Diese Form der Priorisierung bietet gewisse Vorteile. Zum einen kann ein Unternehmen dieses Instrument nutzen um die Beschaffungsaktivitäten und deren jeweilige Konzentration besser zu verfolgen, zum anderen ist es möglich, Schwerpunkte im Lagerhaltungssystem zu setzen, so dass kostenintensive A- und B-Güter einen geringen Bestand im Lager ausmachen. Schließlich ermöglicht die ABC-Analyse eine Optimierung des Einkaufs, denn beispielsweise kann bei A-Teilen mehr auf die Einkaufspreise geachtet werden, Angebote können sorgfältiger eingeholt werden und Preisverhandlungen mit verschiedenen Anbietern können härter durchgeführt werden. 24

22) Vgl. http://www.controlling-portal.org/.

23) Vgl. Vollmuth, H., 2003, S. 18.

24) Vgl. ebd., S. 23-24.