Benchmarking

- I -

Inhaltsverzeichnis

  Abbildungsverzeichnis  II

1.  Einleitung  1

2.  Charakteristika und Voraussetzungen des Benchmarking  1

3.  Unterschiede zu verwandten Verfahren  2

4.  Unterschiedliche Formen des Benchmarkings  3

4.1  Internes Benchmarking  4

4.2  Wettbewerbsorientiertes Benchmarking  4

5.  Ablauf Benchmarking  6

5.1  Planungsphase  7

5.1.1  Identifikation des Objektes  7

5.1.2  Das Benchmarking Team  7

5.1.3  Leistungsbeurteilungsgrößen  7

5.1.4  Auswahl der Vergleichsunternehmen  9

5.1.5  Informationsquellen  9

5.2  Analysephase  10

5.2.1  Datenermittlung und Aufbereitung  10

5.2.2  Bestimmung von Leistungslücken  10

5.2.3  Identifikation von Leistungslücken  11

5.3  Aktionsphase  12

5.3.1  Berichterstattung  12

5.3.2  Anpassung der Ziele und der Strategie  12

5.3.3  Ausarbeitung von Aktionsplänen  12

5.3.4  Kontrolle  13

6.  Kritik am Benchmarking  13

7.  Erfolgsfaktoren beim Benchmarking  14

8.  Potentiale des Benchmarking  15

  Literatur- und Quellenverzeichnis  16

- II - Abbildungsverzeichnis

Abbildung 1 S. 3 Formen des Benchmarking

Abbildung 2 S. 6 Ablauf eines Benchmarking-Projektes Quelle: Herter (1992), S. 256. Abbildung 3 S. 8 Kennzahlen beim Benchmarking Quelle: Lamla (1995), S. 82.

- 1 - 1.Einleitung

Beim Benchmarking handelt es sich um ein Managementinstrument, mit dessen Hilfe durch Vergleiche mit anderen internen Unternehmensbereichen oder externen Unternehmen Wettbewerbsvorteile erzielt werden sollen. ¹ Der eigentliche Wettbewerbsvorteil entsteht durch einen Lern- und Anpassungseffekt, der insbesondere vor einem mittel- bis langfristigen Zeithorizont, die Erfolgssituation im Unternehmen verbessern soll. ² Quantitativ gesehen wird die Benchmark als Ausgangswert für den Vergleich gesehen. Deshalb ist es auch üblich besonders leistungsfähige Unternehmen zum Vergleich heranzuziehen. 3

2. Charakteristika und Voraussetzungen des Benchmarking

Grundlegendes Element stellt immer der Vergleich mit einem anderen Unternehmensbereich oder mehreren anderen Bereichen im eigenen oder fremden Unternehmen da. ⁴ Weiter muss unbedingt eine Maßgröße vorhanden sein, durch die überhaupt erst ein zumeist quantitativer Vergleich möglich wird. ⁵ Benchmarking umfasst einen breiten Anwendungsbereich, da es sich auf alle „Produkte und Dienstleistungen sowie Prozesse, Methoden und Strukturen im Unternehmen“ ⁶ anwenden lässt. Die Betrachtungsweise erfolgt zumeist aus einer kunden-, markt-, oder wettbewerbsorientierten Sicht. ⁷ Wichtiges Kriterium bildet der Informationsaustausch der zu vergleichenden

¹ Vgl. Götze (1998) S. 279.

² Ebenda.

³ Vgl. Hoffjan (1997) S. 345.

⁴ Ebenda S. 347 ff.

⁵ Ebenda.

⁶ Ebenda.

⁷ Ebenda.

- 2 -Unternehmen bzw. Unternehmensbereiche. ⁸ Darauf aufbauend fordert das Benchmarking eine offene Adaptionsfähigkeit um die jeweils fremden, erfolgsversprechenden Handlungsweisen oder Abläufe ins eigene Unternehmen zu integrieren. ⁹ Ebenso erfordert Benchmarking eine gewisse Kontinuität um auch fortlaufend Verbesserungen zu erzielen. 10

3. Unterschiede zu verwandten Verfahren

Zu den verwandten Verfahren zählen vor allem die Konkurrenzanalyse, das Reverse Engineering und die Kennzahlenanalyse in Form des Betriebsvergleichs. ¹¹ Unterscheidungsmerkmale der Konkurrenzanalyse liegen vor allem in deren nur grob gefassten Interventionsmöglichkeiten. So wird die Konkurrenzanalyse vornämlich bei Veränderung der Unternehmensstruktur herangezogen z.B. durch Neuausrichtung der produktbezogenen Strategie, ¹² während das Benchmarking wesentlich feiner eingesetzt werden kann z.B. durch Vergleich von Funktionsbereichen und Prozessen. ¹³ Vergleicht man Benchmarking mit dem Reverse Engineering, so weist das Benchmarking einen wesentlich partnerschaftlicheren Charakter auf, der gegenseitiges Lernen ausschließt. ¹⁴ nicht Gegenüber dem Betriebsvergleich durch

Kennzahlenanalyse ist das Benchmarking nicht auf branchengleiche Unternehmen angewiesen und stellt seine Kenntnisse nicht ausschließlich auf monetäre Kennzahlen ab. 15

⁸ Ebenda.

⁹ Ebenda.

¹⁰ Ebenda.

¹¹ Vgl. Horvath, P. und Herter, R. N. (1992), S. 5.

¹² Ebenda.

¹³ Vgl. Homburg, C. und Werner, H (1997), S. 50.

¹⁴ Ebenda.

¹⁵ Ebenda.

- 3 - 4.Unterschiedliche Formen des Benchmarkings Abbildung1: Formen des Benchmarking

Quelle: in Anlehnung an Horvath und Herter (Benchmarking), S. 7.

Versucht man die unterschiedlichen Ausprägungen des Benchmarking zu systematisieren, so bieten sich die o.g. Parameter als Kriterien an. Als Objekte des Benchmarking versteht man vor allem Produkte, Dienstleistungen, Prozesse, Methoden und Strukturen. Dabei kann das Benchmarking jeweils auf verschiedenen Ebenen mit unterschiedlicher Komplexität durchgeführt werden. In diesem Zusammenhang kann zwischen strategischem (z.B. Ertrags-, Wachstum- und Innovationspotential), taktischem (z.B. Marketingkosten, FuE-Kosten oder Vorratsvermögen) und operativem Benchmarking (z.B. Reklamationsverarbeitung, Auftragsabwicklung, oder technischem Service) unterschieden werden. ¹⁶ Die Zielgrößen sollen durch das Benchmarking besser erfüllt werden. Hierbei handelt es sich vornämlich um Kosten, Qualität, Kundenzufriedenheit oder die Zeit. ¹⁷ Als Vergleichmaßstab können andere Bereiche des gleic hen Unternehmens, direkte Konkurrenten oder andere Unternehmen der gleichen oder anderer Branchen herangezogen werden. 18

¹⁶ Vgl. Meyer (1996), S. 280 f.

¹⁷ Vgl. Abbildung.

¹⁸ Vgl. Abbildung.