Zur Anwendung von Scoring-Modellen im Rahmen des Risiko-Controlling

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2.1. Zielsetzungen von Scoringmodellen 1

2.2. Aufbau von Scoringmodellen 2

2.2.1. Bestimmung der Zielkriterien 3

2.2.2. Gewichtung der Zielkriterien 4

2.2.3. Bestimmung der Teilnutzenwerte 5

2.2.4. Aggregation der Teilnutzenwerte zum Gesamtnutzenwert 6

2.3. Stärken und Schwächen von Scoringmodellen 7 2.3.1. Schwächen 7 2.3.2. Stärken 8

2.4. Scoringmodelle im Risikocontrolling 8

2.4.1. Implementation eines Kreditscoringsystems in der

2.4.2. Der Risikokalkulator als Scoringmodell der strategischen

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Zur Anwendung von Scoring-Modellen im Rahmen des Risiko-Controlling

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Abb. 1: Idealtypische Schritte für den Aufbau eines Scoringmodells 3

Abb. 2: Teilweise Aufgliederung eines Zielbaumes 4

Abb. 3: Kreditscoringbogen der Hypovereinsbank 10

Abb. 4: Verteilung der Grundgesamtheit als Ergebnis einer Diskrimanzanalyse 12

Abb. 5: Aufbau des Risikokalkulators 14

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Seit dem Inkrafttreten des Gesetzes zur Kontrolle und Transparenz im Unternehmensbereich (KonTraG) 1998, sind alle Unternehmen verpflichtet, „zur Erfüllung ihrer allgemeinen Sorgfaltspflicht ein Risikomanagement-System im Unternehmen einzurichten“ ¹ . Deswegen wurde in vielen Unternehmungen der Fokus verstärkt auf ein effizientes Risikocontrolling gelegt. Risikocontrolling umfasst die Risikoidentifikation, die Risikobewertung, die Risikosteuerung und die Risikokontrolle ² . Die im folgenden vorgestellten Scoringmodelle unterstützen den gesamten Risikocontrollingprozess. Sie dienen zur Risikoidentifikation, da bei der Formulierung der Modelle festgestellt werden muss, welche Risiken auftreten können und daher relevant für den Entscheidungsprozess sind. Außerdem soll Scoring helfen, das Risiko verschiedener Handlungsalternativen anhand objektiver Kriterien korrekt zu bewerten. Dabei stellt sich die Frage, ob sich alle Risiken (interne wie externe) bezüglich Ihrer Eintrittswahrscheinlichkeit und ihres Ausmaßes auch objektiv bewerten lassen. Durch die Auswahl der Handlungsalternative in einem Scoringmodell, die entsprechend der Geschäftsstrategie das „geringste Risikopotential“ aufweißt, trägt Scoring auch zur Risikosteuerung bei. Schließlich haben Scoringmodelle auch Risikokontrollfunktion, da sich durch fortlaufende Anwendung eine Risikoentwicklung dokumentieren lässt. Somit kann aufgezeigt werden, ob Risikominimierungsmaßnahmen erfolgreich waren. Dabei muss aber beachtet werden, dass Chancen auch nur mit bestimmten Risikoniveau entstehen. Dieser Chancenaspekt kann jedoch in die Risikoscoringmodelle mit eingearbeitet werden.

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Der Begriff des „Scoring“ wurde in den USA geprägt und bezeichnet ein qualitatives Verfahren zur Bewertung verschiedener Handlungsalternativen, zur Ermittlung einer eindeutigen Präferenzreihenfolge und zur Entscheidungsunterstützung bei multipler Zielsetzung ³ . Dieser Sammelbegriff umfaßt eine Reihe ähnlicher Verfahren, die sich teilweise nur marginal voneinander unterscheiden. Wichtigste Modellkonzepte sind dabei die Nutzwertanalyse, die Relevanzbaumanalyse, das Rating sowie die Wertanalyse, wobei hier hauptsächlich auf die Nutzwertanalyse, aufgrund ihres „Grundlegenden Stellenwerts in dieser

¹ KPMG, S.1

² Vgl. Schierenbeck/Lister 2001, S. 329 ff.

³ Vgl. Weber 1994, S. 116 ff.

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Methodenfamilie“ ⁴ und ihrer Pratikabilität, näher eingegangen wird. Die Grundaussagen lassen sich jedoch auf die anderen Modelle übertragen. Scoringverfahren sollen quantitative Rechnungen unterstützen, vor allem wenn sich Konsequenzen von Handlungsalternativen nicht vollständig mengenmäßig bestimmen lassen. Bei monetären Größen ist diese Messbarkeit meist gegeben, aber bei Nutzen- oder Risikoaspekten scheitert eine

Quantifizierung ⁵ , sobald eines der betrachteten Ziele nur noch ordinal messbar ist ⁶ . Das Scoringverfahren versucht also, die Erfüllungsgrade unterschiedlicher Handlungsalternativen bezüglich qualitativer und quantitativer Zielgrößen (multiattributive Nutzenbetrachtung) in einer Zielgröße zusammenzufassen, in der auch die spezifische Zielpräferenz des Bewerters berücksichtigt wird ⁷ .

Welge und Al-Laham kennzeichnen die Entscheidungssituationen, bei denen die Anwendung von Scoringmodellen zweckmäßig ist, wie folgt:

ƒDas Vorliegen mehrerer Zielsetzungen

ƒDie Zielgrößen sind quantitativer und/oder qualitativer Natur

ƒDie Beachtung einer großen Anzahl entscheidungsrelevanter Einflussgrößen, deren Interdependenzen meist nicht angegeben werden können

ƒDie Wichtigkeit der persönlichen, subjektiven Einschätzung bzw. Beurteilung dieser Größen durch den Entscheidungsträger 8

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Im folgenden wird der grundsätzliche Aufbau von Scoringmodellen am Beispiel der Nutzwertanalyse beschrieben. Dieser lässt sich in 4 Teilschritte aufteilen, wobei darauf hingewiesen wird, dass dieser Aufbau je nach Scoringmodell leicht modifiziert wird. Abbildung 1 zeigt hierbei die idealtypischen Schritte beim Aufbau eines Scoringmodells:

⁴ Welge/Al-Laham 1992, S. 374

⁵ Vgl. Weber 1994, S. 116

⁶ Vgl. Wall 1999, S. 91

⁷ Vgl. Gabler 1997, S. 2804

⁸ Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S.375

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Quelle: In Anlehnung an Wall 1999, S. 193

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Am Beginn jedes Scoringmodells steht die Bestimmung der relevanten Zielkriterien, anhand denen die verschiedenen Alternativen bewertet werden sollen. In dieses Zielprogramm werden sowohl qualitative als auch quantitative Kriterien mitaufgenommen ⁹ . Damit keine wichtigen Ziele vergessen werden, sollte auf das Hilfsmittel Checkliste zurückgegriffen werden, in der alle wesentlichen Beurteilungskriterien der Handlungsalternativen dokumentiert sind ¹⁰ . Oftmals liegen diese Ziele sehr unpräzise in globaler Form vor und sind damit für die Alternativenbewertung ungeeignet. Lösungsmöglichkeit hierfür ist die Aufgliederung der Oberziele mit Hilfe eines hierarchischen Zielbaumes in konkrete Unterziele. Dabei kann dieser Zielbaum, je nach Oberziel, auch mehrere Ebenen besitzen, in denen die Ziele stufenweise präzisiert werden. Die Endglieder des Baumes liegen dann als maßgebliche Ent-scheidungsfaktoren in entsprechend konkreter Form vor ¹¹ . Es ist darauf zu achten, dass die ausgewählten Zielkriterien immer die subjektiven Präferenzen des Beurteilers enthalten. Um Objektivität zu gewährleisten, sollte die Zielkriterienbestimmung in einem Team von Fachleuten erfolgen. Die Zielkriterien sollten überschneidungsfrei

⁹ Vgl. Hering/Zeiner 1995, S. 174

¹⁰ Vgl. Weber 1994, S. 120

¹¹ Vgl. Welge/Al-Laham 1992, S. 375

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