Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichnis.  IV

Abbildungs  - und Tabellenverzeichnis  VI

Einleitung   1

1.  Theoretische Grundlagen.  3

1.1  Qualität und ihre Merkmale  3

1.2  Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagement-  

Systeme   9

1.3  Prozessorientierter Ansatz  19

1.4  Die neue ISO 9000-Normenfamilie  25

2.  Vom elemente- zum prozessorientierten Q-MHandbuch.  29

2.1  Problematik der SS-RW GmbH.  29

2.2  Ein lebendiges und funktionsfähiges Q-MSystem  30

2.3  Aufbau des Q-MHandbuches nach  

DIN  EN ISO 9001:1994.  32

2.4  Aufbau des Q-MHandbuches nach  

DIN  EN ISO 9001:2000.  38

3.  Handlungsempfehlungen zur Verbesserung  

des  Q-MSystems  50

3.1  Ein elektronisches Q-MHandbuch.  50

3.2  Identifikation, Analyse und Konzeption der Prozesse  55

3.3  Einführung des betrieblichen Vorschlagswesens.  60

3.4  Kontinuierlicher Verbesserungsprozess.  66

3.5  Mögliche Weiterentwicklungen des Q-MSystems  69

Zusammenfassung   74

II

Schrifttumsverzeichnis ................................................................. 76

Anhang ........................................................................................... 84 Anhang A: Die von der Norm DIN EN ISO 9001:2000

Anhang B: Entsprechungen zwischen ISO 9001:2000 und ISO 9001:1994 ....................................................... 88 Anhang C: Formular „Arbeitsblatt Schritt I: Prozessidentifikation und -abgrenzung“ ................. 95 Anhang D: Formblatt „Prozessbeschreibung“ .......................... 97 Anhang E: Formular eines Verbesserungsvorschlages ........... 99

III

Abkürzungsverzeichnis

AA Arbeitsanweisung BVW Betriebliches Vorschlagswesen DIN Deutsches Institut für Normung e.V. DL Dienstleistung DL-Erstellung Dienstleistungserstellung DQS GmbH Deutsche Gesellschaft zur

EN Europäische Norm FMEA Fehlermöglichkeits- und Einflussanalyse HTML Hypertext Mark-up Language ISO International Organisation for Standardization IT-Fachkräfte Informationstechnologiefachkräfte KVP Kontinuierlicher Verbesserungsprozess OE Organisationseinheit PC-System Personalcomputersystem PDCA Methode Plan-Do-Check-Act Methode PDF Portable Dokument Format (ein

PKW Personenkraftwagen Q-Audit Qualitätsaudit Q-Daten Qualitätsdaten Q-Entscheidung Qualitätsentscheidung QFD Quality Function Deployment QM-Archiv Qualitätsmanagementarchiv

IV

QM-Beauftragter Der Qualitätsmanagement-Beauftragte QM-Bewertung Qualitätsmanagementbewertung QM-Dokument Qualitätsmanagementdokument QM-Dokumentation Qualitätsmanagement-Dokumentation QM-Handbuch Qualitätsmanagementhandbuch Q-Lenkung Qualitätslenkung Q-Planung Qualitätsplanung Q-Politik Qualitätspolitik Q-Prüfung Qualitätsprüfung QM-Runde Qualitätsmanagementrunde Q-Sicherung Qualitätssicherung QM-System Qualitätsmanagementsystem Q-Verbesserung Qualitätsverbesserung UM-Systeme Umweltmanagementsysteme UVV-Nachweise Unfallverhütungsvorschriften-Nachweise VDA Verband der Automobilindustrie VV Verbesserungsvorschlag

V

Abbildungs- und Tabellenverzeichnis

Abbildung 1.1: Demingsche Kettenreaktion ....................................... 8 Abbildung 1.2: Konzept eines Qualitätsmanagements..................... 10 Abbildung 1.3: Der Qualitätskreis..................................................... 13 Abbildung 1.4: Grundsätzlicher Prozess .......................................... 20 Abbildung 1.5: Reihenfolge und Wechselwirkungen der

Prozesse.................................................................. 22 Abbildung 1.6: Plan-Do-Check-Act Methode ................................... 24 Abbildung 1.7: Modell eines prozessorientierten QM-Systems nach DIN EN ISO 9001:2000................................... 27 Abbildung 2.1: Organigramm der SS-RW GmbH............................. 30 Abbildung 2.2: Aufbau des QM-Handbuches der SS-RW GmbH nach DIN EN ISO 9001:2000................................... 39 Abbildung 2.3: Prozessmodell des QM-Systems

der SS-RW GmbH ................................................... 43 Abbildung 2.4: Prozessübersicht der SS-RW GmbH ....................... 47 Abbildung 3.1: Visuelle Abbildung eines QM-Handbuches .............. 53 Abbildung 3.2: Die Methode für Prozessmanagement..................... 55 Abbildung 3.3: Prozessabgrenzung ................................................. 57 Abbildung 3.4: Analyse der Ist-Prozesse ......................................... 58 Abbildung 3.5: Organisation im BVW............................................... 65 Tabelle 1: Wandel im Management-Denken .................................... 68

VI

Einleitung

Unter dem Druck des internationalen Wettbewerbs gewinnt der Faktor Qualität mehr und mehr an Bedeutung. Qualität ist das ausschlaggebende Merkmal, das heutzutage den Unterschied zwischen den unzähligen homogenen Produkten auf dem Markt feststellen und dadurch für oder gegen den Kauf eines Produktes entscheiden lässt. Sogar der Preis spielt dabei eine untergeordnete Rolle, denn ein Mangel an Qualität lässt sich später nur sehr teuer kompensieren.

Um die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen aufrecht zu erhalten und zu verbessern, werden von vielen Unternehmen Qualitätsmanagementsysteme eingeführt. Die Grundlage für die Einführung eines Qualitätsmanagementsystems (QM-System) bildet heute die internationale Norm ISO 9001:2000. Die Schwerpunkte dieser Norm liegen in Kundenorientierung, prozessorientiertem Ansatz, Miteinbeziehung der Mitarbeiter und Verbesserung der Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen des Unternehmens.

Das QM-System muss in einem Qualitätsmanagementhandbuch (QM-Handbuch) dokumentiert werden. Das QM-Handbuch ist das Kernstück der Dokumentation. Es beschreibt das im Unternehmen angewendete QM-System, Qualitätspolitik und -ziele, Aufbau- und Ablauforganisation unter der Berücksichtigung des

prozessorientierten Ansatzes.

Die vorliegende Diplomarbeit befasst sich mit der Erstellung eines prozessorientierten QM-Handbuches am Beispiel eines

mittelständischen Dienstleistungsunternehmens. Die Arbeit entstand

1

in Zusammenarbeit mit SS-RW GmbH ^∗ , einem mittelständischen Zulieferer der Automobilindustrie.

Zu Beginn werden die theoretischen Grundlagen der Qualitätslehre und des Qualitätsmanagements sowie der neuen ISO 9000 ff. -Normenfamilie vorgestellt. Dabei werden die Begriffe wie „Qualität“, „QM-System“ sowie „prozessorientierter Ansatz“ erläutert.

Das zweite Kapitel beschreibt die Ist-Situation in der SS-RW GmbH . Hier wird der Aufbau des alten nach DIN EN ISO 9001:1994 und des neuen nach DIN EN ISO 9001:2000 erstellten QM-Handbuches dargestellt. Auf den Aufbau und Inhalt des QM-Handbuches nach DIN EN ISO 9001:2000 wird detaillierter eingegangen, da die Erstellung des QM-Handbuches nach dieser Norm das Hauptthema dieser Arbeit ist.

Das dritte Kapitel stellt die Handlungsempfehlungen zur Verbesserung des QM-Systems in der SS-RW GmbH vor.

Eine kurze Zusammenfassung schließt die Arbeit ab.

^∗ Der Name des Unternehmens wurde nach seinem Wunsch geändert.

2

1. Theoretische Grundlagen

1.1 Qualität und ihre Merkmale

Der Begriff „Qualität“ wird in der wirtschaftswissenschaftlichen Literatur intensiv diskutiert. Es wurden zahlreiche Versuche unternommen, zu einer einheitlichen Qualitätsauffassung zu gelangen ¹ , dennoch gibt es keine eindeutige Definition der Qualität. Dieser Begriff wird in sehr verschiedener Weise definiert und verwendet. 2

Einige Definitionen beschreiben die Qualität sehr weit gefasst. Die Qualität wird verstanden als die Beschaffenheit eines Produktes oder als jene Gesamtheit aller Eigenschaften, durch die sich Produkte voneinander unterscheiden. Die anderen wiederum beschreiben Qualität sehr eng gefasst als störungsfreie Funktion eines Produktes oder als Freiheit von Fehlern. 3

In der Industrie setzt man eine hohe Qualität mit einer hohen technischen Leistung, einer hohen Festigkeit, einer langen Lebensdauer, verbunden mit einer einwandfreien Funktion und Freiheit von Fehlern gleich. Als Maß der Qualität gilt dementsprechend die Einhaltung der technischen Normen und Spezifikationen. ⁴ In diesem Fall wird die Qualität als „Qualität ersten

¹ Vgl. Wilken, C.: Strategische Qualitätsplanung und Qualitätsanalysen im Rahmen eines Total-Quality-Management, Physica-Verlag, Heidelberg 1993, S. 6.

² Vgl. Seghezzi, H. D.: Qualitätsmanagement: Ansatz eines St. Galler Konzepts: integriertes Qualitätsmanagement, Schäffer-Poeschel Verlag, Stuttgart 1994, S. 5. Vgl. hierzu auch z. B. Bielert, P.: Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Gabler, Wiesbaden 1997, wo insbesondere auf S. 6 und 7 mehrere Qualitätsdefinitionen angegeben werden.

³ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 5.

⁴ Vgl. Ebenda.

3

Grades“ ⁵ oder als objektive Qualität verstanden. Werden die technischen Normen bzw. Spezifikationen nicht eingehalten, entsteht dem Kunden wegen mangelnder Qualität ein finanzieller Verlust. Auch Gewährleistung, Haftung und verlorener Goodwill sind in diesen Verlust einzuschließen (die sog. Taguchi-Definition der Qualität). 6

Die wirtschaftlich orientierte Denkrichtung bezieht das subjektive Moment in die Definition der Qualität ein. ⁷ Man beginnt die Qualität aus der Sicht des Kunden zu betrachten. Jetzt ist es der Kunde, der entscheidet und beurteilt, ob das, was in der Spezifikation zum Produkt versprochen wird, tatsächlich der Realität entspricht. In diesem Fall kann das Phänomen „Qualität“ nicht direkt, sondern nur indirekt über Indikatoren erfasst oder gemessen werden. Das ist der Beginn einer Kundenorientierung in der Sichtweise der Qualität. Diese Qualitätsauffassung entspricht dem Verständnis der Qualität als „Qualität zweiten Grades“ ⁸ , die über die technische Produktqualität hinausgeht. 9

Es lässt sich feststellen, dass der Begriff der Qualität sowohl objektiv feststellbare und messbare Eigenschaften eines Produktes bzw. einer Dienstleistung als auch subjektive Wertschätzungen des Qualitätsbeurteilenden enthält.

⁵ Vgl. Töpfer, A.; Mehdorn, H.: Total Quality Management: Anforderungen und Umsetzung im Unternehmen, 3. Auflage, Neuwied Kriftel, Berlin 1994, S. 9.

⁶ Vgl. Glauser, E. C.: Qualität quo vadis? in: „Denke anders“: Zusammenstellung der deutschsprachigen Beiträge aus der Revision der Deming, S. 18.Webseite vom 1. Juni 2002, The Swiss Deming Institute, www.deming.ch, erhältlich als PDF-Dokument unter http://www.qm-online.ch > Downloads und Informationen > W. Edwards Deming > Denke anders, abgerufen am 10.02.2005.

⁷ Vgl. Bielert, P.: Gewinnorientierte Planung der Produktqualität, Gabler Verlag, Wiesbaden 1997, S. 7.

⁸ Vgl. Töpfer, A.; Mehdorn, H., 1994. S. 9.

⁹ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 7.

4

Unter objektiver Qualität eines Produktes wird die Gesamtheit seiner Eigenschaften sowie der Grad, wie diese ausgeprägt sind, verstanden. Die Objektivität lässt sich durch die Messbarkeit der Qualitätsmerkmalsausprägungen definieren. ¹⁰ Die subjektive Qualität betrachtet hingegen solche Eigenschaften eines Produktes, die nur für den Qualitätsbeurteilenden hinsichtlich des Verwendungszwecks nützlich sind. 11

Diese Betrachtungsweise der Qualität aus der Sicht des Kunden ist von besonderer Bedeutung, da die Firmen keine Artefakte produzieren, sondern Produkte und Dienstleistungen, die ihren Absatz auf dem Markt finden müssen. Absetzen kann man nur solche Produkte bzw. Dienstleistungen, die den Anforderungen der Nachfrager am besten entsprechen oder sogar diese übertreffen. In Märkten, die durch die Homogenität der Produkte und Dienstleistungen geprägt sind, spielt heutzutage subjektive Qualität eine sehr entscheidende Rolle, die nicht unterschätzt werden darf.

Die Einhaltung der objektiven Qualität eines Produktes bzw. einer Dienstleistung ist auch für die Hersteller sehr wichtig. Entsprechen diese nicht dem, was in der Spezifikation versprochen oder bestimmt wird, dann wird es dem Unternehmen mit der Zeit sehr schwer, seine „Markenartikel“ auf dem Markt abzusetzen. Ein einmal verlorenes Renommée der Marke lässt sich dann nur sehr mühsam und langsam zurückerobern.

¹⁰ Vgl. Genth, M.: Qualität und Automobile: Eine Untersuchung am Beispiel des westdeutschen Automobilmarktes 1974-1977 (VW Golf und Wettbewerber), Peter D. Lang Verlag, Frankfurt am Main Bern 1981, S. 20.

¹¹ Vgl. Ebenda, S. 22.

Zu den objektiven und subjektiven Faktoren des Qualitätsbegriffes vgl. auch z. B. Jacobi, J.-M.: Qualität im Wandel: Qualitätsmanagement als Führungs- und CI-Konzept, Deutscher Sparkassenverlag, Stuttgart 1993, S. 22. Hier wird insbesondere auf die Kommunikation mit dem Kunden hingewiesen, durch die sich der subjektive Faktor (Qualitätsurteil des Kunden) identifizieren lässt.

5

Des weiteren werden in der Betriebswirtschaftslehre vier weitere Qualitätsansätze diskutiert: 12

Produktorientierter Ansatz: Ein Produkt oder eine Leistung ^- bestehtaus einem Bündel von Eigenschaften. Die Qualitätsunterschiede lassen sich durch ein bestimmtes Attribut oder eine bestimmte Eigenschaft feststellen.

Kundenorientierter Ansatz: Der Kunde entscheidet, ob die ^- Qualitätder erbrachten Leistung für ihn gut oder schlecht ist. Die Leistungen, die den Anforderungen des Kunden am besten entsprechen, weisen dann die höchste Qualität auf.

Herstellerorientierter Ansatz: Die vorgegebenen Standards, ^- dieaus dem produktorientierten oder kundenorientierten Ansatz resultieren können, definieren die Qualität.

Wertorientierter Ansatz: Qualität wird als relative Größe im ^- Sinnevon Preis-Leistungs-Verhältnis verstanden.

Die Betrachtungsweisen sind verschieden, dennoch lassen sie sich gemeinsam nutzen. Für entsprechende Phasen der

Produktentstehung kann der geeignetste Ansatz herangezogen werden:

im Stadium der Markforschung, der kundenorientierte, ^- währendder Produktentwicklung, der produktorientierte, ^- währendder Produktherstellung, der herstellerorientierte ^- Ansatzund

vor dem Verkauf bzw. übergreifend der wertbezogene ^- Ansatz. 13

¹² Vgl. Corsten, H.: Dienstleistungsmanagement, 3. Auflage, R. Oldenbourg Verlag, München Wien 1997, S. 293.

¹³ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 9.

6

Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN) versucht in seiner Definition des Begriffs alle obengenannten „Qualität“

Betrachtungsweisen zusammenzufassen: 14

„Die Gesamtheit von Merkmalen einer Einheit bezüglich ihrer Eignung, festgelegte und vorausgesetzte Erfordernisse zu erfüllen.“ 15

Als Einheit kann ein Produkt oder eine Dienstleistung betrachtet werden. Die Merkmale dieser Einheit müssen den Anforderungen gerecht werden. Diese Anforderungen werden subjektiv von den Kunden gestellt. Entspricht die Einheit den vom Kunden gestellten Anforderungen, dann besitzt sie Qualität und wird nachgefragt.

Die Anforderungen an ein Produkt bzw. eine Dienstleistung werden als Qualitätsmerkmale verstanden. ¹⁶ Sie ergeben sich aus den Anforderungen und Erwartungen des Kunden und müssen den gesetzlichen Vorschriften entsprechen. Sie müssen beschrieben werden und nachweisbar sein. Zu den Qualitätsmerkmalen gehören z. B. die Verfügbarkeit eines Produktes, pünktliche Lieferung und Zuverlässigkeit in der Nutzung. 17

Der geschäftliche Erfolg eines Dienstleistungsunternehmens ist unmittelbar mit der Qualität seiner Produkte und Prozesse, und insbesondere mit der Verbesserung dieser Qualität verbunden. Diese Idee wurde schon Ende der 40-er Jahre von W. Edwards Deming ausgesprochen, und sie hat sich am Beispiel Japans beim Wiederaufbau nach dem zweiten Weltkrieg durchgesetzt und

¹⁴ Vgl. Bielert, P., 1997, S. 9.

¹⁵ Ebenda.

¹⁶ Vgl. Voigt, H.-D.: Qualitätssicherung - Qualitätsmanagement: praxisnah -anwendungsorientiert, Handwerk und Technik, Hamburg 1977, S. 12.

¹⁷ Vgl. Ebenda.

Vgl. auch hierzu z. B. Masing, W.: Einführung in die Qualitätslehre, Beuth Verlag, 8. Auflage, Berlin Wien 1994, S. 12.

7

vollkommen bewährt. Nach Deming führt eine Qualitätsverbesserung zu einer verbesserten Produktivität, zur Existenzsicherung des Unternehmens und zur Schaffung von neuen Arbeitsplätzen.

Die Auswirkungen der Qualitätsverbesserung werden durch seine Kettenreaktion veranschaulicht.

Abbildung 1.1: Demingsche Kettenreaktion

Quelle: Glauser, E. C., 2002, S. 11.

8

Im Unternehmen bedeutet die Qualität nicht nur eine reine Qualitätskontrolle des erstellten Produktes am Ende des Herstellungsprozesses. Die Qualität muss zuerst geplant und dann in jedem Prozess der Produktherstellung gewährleistet, unterstützt, gesichert und nach Bedarf verbessert werden. Um das zu erreichen, muss sichergestellt werden, dass jeder im Unternehmen Qualitätsbewusstsein entwickelt und damit zum gesamten Erfolg der Organisation beiträgt. Und das ist eine Managementaufgabe, d. h. Qualität muss geführt werden.

1.2 Qualitätsmanagement und Qualitätsmanagement -

Systeme

Am Anfang des Qualitätsmanagements stand zunächst eine reine Qualitätskontrolle. ¹⁸ Die dafür eingesetzten Kontrolleure prüften die gefertigten Produkte am Ende des Herstellungsprozesses. Nach und nach rückte dann auch die Prozessqualität in den Vordergrund. So entstand die Qualitätssicherung. Ihr Zweck war, die Ursachen von Qualitätsproblemen im Produktherstellungsprozess zu beseitigen.

Das Deutsche Institut für Normung e. V. (DIN 55350) definiert das Qualitätsmanagement als Gesamtheit der organisatorischen und der technischen Aktivitäten zur Sicherung der Qualität des Konzeptes und der Ausführungsqualität unter Berücksichtigung der

¹⁸ Vgl. Roy, K.-P.; Lange, U.: Dienstleistungsqualität im Visier: Wettbewerbsvorteile durch systematisches Qualitätsmanagement, Forschungsinstitut für

Rationalisierung an der RWTH Aachen, 1. Auflage, Sonderausdruck 4/95 1995, S. 13.

Zum Konzept der Qualitätssicherung vgl. auch z. B. Jacobi, J.-M., 1993, S. 127 und 128.

9

Wirtschaftlichkeit. 19

Der Begriff „Qualitätsmanagement“ umfasst aber nicht nur reine Qualitätskontrolle und Qualitätssicherung. Neben diesen, beinhaltet es auch die weiteren Begriffe der Qualitätspolitik, Qualitätsplanung und Qualitätsverbesserung. Qualitätsmanagement wirkt überall im Qualitätsmanagementsystem. Die Begriffe können auch auf alle anderen Bereiche eines Unternehmens übertragen werden. 20

Das Konzept des Qualitätsmanagements wird in der folgenden Abbildung schematisch dargestellt:

Abbildung 1.2: Konzept eines Qualitätsmanagements Quelle: Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16.

¹⁹ Vgl. Geiger, W.: Qualitätslehre: Einführung, Systematik, Terminologie,

3. Auflage, Vieweg Verlag, Braunschweig/Wiesbaden 1998, S.7.

²⁰ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I.: Qualitätsmanagement maßgeschneidertfür kleinere und mittlere Betriebe, VDE-Verlag, Berlin Offenbach 1999, S. 15.

10

Zuerst formuliert das Management des Unternehmens die Qualitätspolitik. ²¹ Dabei werden die Qualitätsziele und die Verantwortlichkeiten benannt. Die Ziele des Qualitätsmanagements können produkt- und prozessbezogen sein. 22

Produktbezogene Ziele stellen sicher, dass die Projektmerkmale und Merkmalsausprägungen des Produktes den Kundenanforderungen entsprechen. Prozessbezogene Ziele stellen sicher, dass die im Unternehmen zur Entwicklung, Produktion und Absatz der Produkte ablaufenden Prozesse qualitätsfähig sind und mit den Anforderungen des Kunden übereinstimmen. Im Fokus stehen in diesem Fall die wertschöpfenden Prozesse zusammen mit den unterstützenden Prozessen. 23

Eine weitere generelle Verpflichtung und ständige Herausforderung ist die Qualitätsverbesserung. ²⁴ Sie umfasst nicht nur die Verbesserung der Produktqualität, sondern auch und vor allem die Verbesserung sämtlicher Prozesse, die im Unternehmen ablaufen und zur Wertschöpfung beitragen.

Die Aufgabe der Qualitätsplanung ist, die Bedürfnisse des Kunden festzustellen, damit diese dann in die Produkte sowie in die Gestaltung der Qualität von zur Erstellung der Produkte erforderlichen Prozessen umgesetzt werden

²¹ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16.

²² Vgl. Ebenda, S. 19.

²³ Vgl. Ebenda.

²⁴ Vgl. Ebenda, S.16.

Vgl. hierzu auch z. B. Seghezzi, H. D., 1994, S.17. Im Kapitel: Aufgaben des Qualitätsmanagements spricht der Autor von der Qualitätsförderung. Darunter versteht er die Anstrengungen zur Steigerung der Qualität der Produkte, der Prozessqualität und der Qualität der Unternehmung, um dadurch die Wettbewerbsfähigkeit zu erhöhen.

11

können. ²⁵ Durch die Marktforschungsmaßnahmen werden die Qualitätsmerkmale definiert, klassifiziert und gewichtet. Ziele, Qualitätsanforderungen und Randbedingungen werden festgelegt. Danach werden die Prozessabläufe geplant. Parallel dazu findet eine Ausführungsplanung statt. 26

Diese Aufgabe ist eine Querschnittfunktion im Unternehmen und verschiedene Abteilungen (beispielsweise Marktforschung,

Produktenentwicklung, Produktionsplanung, Prozessentwicklung) nehmen daran teil. ²⁷ Dabei werden verschiedene Techniken benutzt. Eine davon ist Quality Function Deployment (QFD). 28

Dieses Werkzeug besteht aus 5 Schritten: 29

1. Die Ermittlung der Anforderungen des Kunden 2. Die Umsetzung der Anforderungen in die Qualitätsmerkmale der Leistung ³⁰ 3. Die Entwicklung der Leistung 4. Die Festlegung der Qualitätsanforderungen an die zur Erstellung der Leistung dienenden Prozesse und 5. Die Planung, Entwicklung und Gestaltung der

leistungsherstellenden Prozesse

Eine weitere, sehr umfassende Methode des Qualitätsmanagements ist das sog. „House of Quality“, das alle 5 obengenannten

²⁵ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19; vgl. hierzu auch z. B. Geiger, W., 1998, S. 119 und 120, wo der Autor über die Ziele der Qualitätsplanung diskutiert. Dabei unterscheidet er zwischen „externer“ und „interner“ Qualitätsplanung.

²⁶ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 16 und 17.

²⁷ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

²⁸ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17. Vgl. hierzu auch Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

²⁹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 19.

Zum Konzept QFD vgl. auch z. B. Bruhn, M., 2001, S. 184 ff.; Geiger, W., 1998, S. 125 ff.; Pfeifer, T., 1993, S. 38 ff.

³⁰ Unter „Leistung“ kann ein Produkt bzw. eine Dienstleistung verstanden werden.

12

Schritte miteinander verknüpft und systematisch durchführt. 31

Die Aufgabe der Qualitätslenkung besteht in der Steuerung (Lenkung) aller Prozesse, die zur fehlerfreien Leistungserstellung führen. Dabei wird sichergestellt, dass nur solche Produkte hergestellt werden, welche den betrieblichen Spezifikationen entsprechen. ³² Die Prozesse müssen überwacht werden, um die Konformität mit den Spezifikationen zu gewährleisten und die Fehlerursachen in allen Phasen des Qualitätskreises (Abb. 1.3) zu eliminieren. 33

Abbildung 1.3: Der Qualitätskreis

Quelle: Seghezzi, H. D., 1994, S. 26.

Die Steuerung der Prozesse (Prozesslenkung) spielt in der Qualitätslenkung eine besondere Rolle. Es ist effizienter, die Prozesse so zu gestalten und zu steuern, dass nur fehlerfreie und mit den Spezifikationen konforme Produkte bzw. Dienstleistungen entstehen. ³⁴ Um die Konformität des Produktes zu garantieren,

³¹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 23.

³² Vgl. Ebenda, S. 25.

³³ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁴ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 25.

13

werden während des Herstellungsprozesses verschiedene Qualitätsprüfungen durchgeführt. Prüfen stellt einen ebenso wichtigen Arbeitsgang wie jeder andere während der Produktherstellung dar. 35

Review (siehe Abb. 1.2) wird einer Qualitätsprüfung an einem immateriellen Produkt gleichgesetzt. 36

In der Phase der Qualitätslenkung werden folgende Instrumente eingesetzt: ³⁷ Mitarbeiterbezogene Instrumente ^- KulturbezogeneInstrumente und ^- OrganisationsbezogeneInstrumente ^- MitarbeiterbezogeneInstrumente umfassen die qualitätsorientierte Personalauswahl, Personalentwicklung und Anreizsysteme für Mitarbeiter. Unter kulturbezogenen Instrumenten wird die Schaffung einer Unternehmenskultur verstanden, die sich durch stärkere Kunden-und Serviceorientierung auszeichnet. Die

organisationsbezogenen Instrumente beinhalten verschiedene aufbau-und ablauforganisatorische Voraussetzungen im Unternehmen.

Das Ziel der Qualitätssicherung ist, systematisch zu arbeiten ³⁸ , um Qualitätsrisiken zu vermeiden. Risiken entstehen durch

Qualitätsfehler. ³⁹ Für das Unternehmen sind das z. B. Produkthaftpflichtrisiken, hohe Garantiekosten, Imageverlust. Für den Kunden bedeuten diese beispielsweise Ärger über das Produkt, erhöhte Kosten wegen Reparaturen und für die Öffentlichkeit

³⁵ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁶ Vgl. Ebenda.

³⁷ Vgl. Bruhn, M., 2001, S. 193 ff.

³⁸ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 17.

³⁹ Vgl. Seghezzi, H. D., 1994, S. 31.

14

Ressourcenverschwendung, Sicherheitsrisiken, Gefährdung von Existenzgründungen.

Um diese Risiken zu beseitigen, muss das Management durch Qualitätssicherungsmaßnahmen das Vertrauen schaffen, dass das hergestellte Produkt den vorgegebenen Qualitätsanforderungen entsprechen wird.

Die vertrauensschaffenden Maßnahmen sind: 40

Nachweisführung ^- Qualitätsdaten(Q-Daten) ^- Qualitätsentscheidung(Q-Entscheidung) und ^- Qualitätsaudit(Q-Audit) ^- DieNachweisführung dient als Beweis dafür, dass die Qualität des Gesamtproduktes die festgelegten Forderungen erfüllt. Sie schließt auch die Nachweise über die Qualität einzelner Prozesse ein. 41

Alle qualitätsrelevanten Daten müssen erfasst und ausgewertet werden. Die Daten spiegeln das Niveau der Produkt- und Unternehmensqualität wieder. 42

Die Qualitätsentscheidung wird erforderlich, wenn es die Möglichkeit einer Sonderfreigabe (z. B. nach den Reparatur- oder Nachbesserungsmaßnahmen) geprüft werden soll. Dabei ist für die Entscheidung derjenige zuständig, „der das betreffende

Qualitätsmerkmal (Qualitätsforderung) spezifiziert hat“. 43

Die Aufgabe des Qualitätsaudit ist, sicherzustellen, dass die

⁴⁰ Vgl. Rötzel, A.; Rötzel-Schwunk, I., 1999, S. 18.

⁴¹ Vgl. Ebenda.

⁴² Vgl. Ebenda.

⁴³ Ebenda.

15