II

Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis   I

Abbildungsverzeichnis   III

1  Einleitung  1

2  Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter Planung und  

Kontrolle.   2

2.1  Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses.  2

2.2  Planungs- und Kontrollrechnungen  4

2.3  PuK - Kennzahlensystem als Zahlenwerk der integrierten ergebnis- und  

liquidit  ätsorientierten Planungs- und Kontroll-rechnung (PuK)  6

2.4  Balanced Scorecard als Ergänzung der PuK mit PuK-Kennzahlensystem  11

3  Das Prinzip der Balanced Scorecard  14

3.1  Entwicklung und Ziele der BSC  14

3.2  Ausgewogenheit der Balanced Scorecard.  16

3.3  Grundidee und Aufbau der Balanced Scorecard  19

3.3.1  Die finanzwirtschaftliche Perspektive  21

3.3.2  Die Kundenperspektive.  22

3.3.3  Die interne Prozessperspektive  24

3.3.4  Die Lern- und Entwicklungsperspektive  25

4  Die Balanced Scorecard als Managementsystem zur Strategieumsetzung  28

5  Fallbeispiel  35

6  Fazit  42

Literaturverzeichnis   IV

III

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  2-1: Führungstätigkeiten in der Unternehmung  

Abb.  2-2: Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung  

Abb.  2-3: Bestandteile der Planungs- und Kontrollrechnung  

Abb.  2-4: DuPont-Kennzahlensystem.  

Abb.  2-5: Deckblatt der PuK-Kennzahlenübersicht.  

Abb.  2-6: Bisherige Instrumente der Unternehmenssteuerung wurden als nicht  

umfassend  genug angesehen  

Abb.  3-1: Traditionelle Kennzahlensysteme vs. Performance Measurement.  

Abb.  3-3: Balance zwischen den Perspektiven.  

Abb.  3-4: Die vier Perspektiven der Balanced Scorecard  

Abb.  3-5: Kausalbeziehungen zwischen den vier Perspektiven der Balanced  

Scorcard   

Abb.  3-6: Hauptergebniskennzahlen der Kundenperspektive.  

Abb.  3-7: Wertschöpfungskette der interner Prozessperspektive  

Abb.  3-8: Bezugsrahmen der Lern- und Entwicklungsperspektive  

Abb.  3-9: Ursache-Wirkungs-Kette der Balanced Scorecard.  

Abb.  4-1: Balanced Scorecard als Brückenglied.  

Abb.  4-2: Balanced Scorecard übersetzen die Strategie eines Unternehmens in  

konkrete  Aktivitäten  

Abb.  4-3: Top-down und Bottom-up Prozesse.  

Abb.  4-4: Balanced Scorecard als strategischer Handlungsrahmen.  

Abb.  4-5: Einbettung in den Controlling-Regelkreis  

Abb.  5-1: Einzelperspektiven  

Abb.  5-2: Die Kennzahlen hinsichtlich der Mitarbeiterperspektive  

Abb  5-3: Die Fortschritte nach der Einführung der BSC  

1

1 Einleitung

Das Top-Management vieler Unternehmen wird durch zunehmend komplexen und dynamischen Wettbewerb herausfordert. Die „Halbwertzeit“ von Strategien ist geringer geworden, eine schnelle, wirkungsvolle Strategieumsetzung ist somit entscheidend. Die klassischen, oft auf Finanzkennzahlen basierenden Kennzahlensysteme des operativen Controlling reichen für diese Aufgabe nicht aus. Die Ableitung der operativen Planung aus strategischen Überlegungen ist oftmals wenig transparent. Besonders in größeren Unternehmen ist häufig eine organisatorische Trennung in Strategie- und Controllingstäbe zu beobachten. Verändert sich die Strategie, so hat dieses in der Regel keine Auswirkungen auf die klassische Berichtserstattung, die sich weiterhin mit Kennzahlen wie Erlöse, Kosten und Deckungsbeiträge beschäftigt. Für das Management des Prozesses der Strategieimplementierung sind also Indikatoren heranzuziehen, um Transparenz in die Abhängigkeit zwischen Unternehmenszielen und strategischen Handlungen im Rahmen einer vorgegebenen Strategie zu bekommen.

Die Balanced Scorecard, also ein „ausbalanciertes Kennzahlensystem“, stellt Zusammenhänge zwischen Indikatoren und betriebswirtschaftlichen Planungs- und Kontrollkennzahlen nach dem Ursache-Wirkungs-Prinzip dar. Neben finanziellen Kennzahlen werden auch nicht-finanzielle Kennzahlen, die sogenannten wertschöpfenden strategischen Faktoren für die Bildung immaterieller Werte, berücksichtigt. Ziel ist die Operationalisierung der Unternehmensstrategie und deren Umsetzung, die durch regelmäßiges Messen ausgewählter Indikatoren erreicht wird. Sie enthält die finanziellen Kennzahlen vergangener Leistungen und führt gleichzeitig zukünftige Leistungstreiber ein. ¹ Somit verdeutlicht die Balanced Scorecard im Rahmen eines Managementsystems einen möglichen Kennzahlensatz zur Planung und Kontrolle generell gültige monetärer und nicht-monetärer Oberziele. 2

¹ Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 448

² Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 45ff.

2

2 Planungs- und Kontrollrechnung als Ausdruck quantifizierter Planung und Kontrolle

2.1 Planung und Kontrolle als Phasen des Führungsprozesses

Führung wird als Prozess der Willensbildung (Phase 1 bis 4) und

Willensdurchsetzung (Phase 5 bis 6) verstanden. ³ Einzelne Tätigkeiten der Führung lassen sich anhand der Phasen des Führungsprozesses charakterisieren und abgrenzen (Abb. 2-1). Dabei steht es frei, wie die einzelnen Führungstätigkeiten inhaltlich definiert werden.

Bei vereinfachender Betrachtung können die Tätigkeiten Planung und Kontrolle -und die sie verbindende Steuerung - wie folgt abgeleitet werden:

Planung

Der gesamte Entscheidungsprozess kann als Planungsprozess verstanden werden. Planung in diesem Sinne beinhaltet das Fällen von weiteren

Führungsentscheidungen auf der Basis systematischer Entscheidungsvorbereitung zur Bestimmung künftigen Geschehens (Phasen 1 bis 4). Es geht um die systematisch vorbereitete Festlegung von Zielen und der zu ihrer Erreichung notwendigen Maßnahmen mit oder ohne Potentialänderungen.

Unternehmensplanung kann demnach als systematische Zukunftsgestaltung der Unternehmung interpretiert werden und umfasst Planaufstellung und Planverabschiedung.

Im engeren Sinne wird Planung als systematische Entscheidungsvorbereitung (Phasen 1 bis 3) zur Bestimmung künftigen Geschehens verstanden. Unternehmensplanung bedeutet sodann systematische Vorbereitung der Zukunftsgestaltung der Unternehmung.

Die Hauptzwecke der Planung sind somit die Sicherung von Effektivität und Effizienz durch u.a. Zielorientierung, Integration und Koordinierung des gesamten Unternehmensgeschehens. 4

³ Vgl. Weber, J., 1999, S. 33

⁴ Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 45ff.

(Quelle: Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, Internetquelle: http://otto.ww.tu-berlin.de/

FB14/Strategisches-Controlling/VL1hoch.pdf, S. 2 [Stand: 18.04.2004])

Die Steuerung (Phase 5) dient der Realisation der Planung und beinhaltet die detaillierte Festlegung und die Veranlassung der Durchführung des Entscheidungsergebnisses sowie die Durchführung selbst.

Kontrolle

Die Kontrolle (Phase 6) setzt das Feststellen von Ist-Größen voraus und beinhaltet im Kern den Vergleich von Soll- Größen (Entscheidungsresultaten) und Ist-Größen (Durchführungsresultaten) zur Ermittlung des Ergebnisses des Handelns (Durchführungs-bzw. Ergebniskontrollen). Weiterhin gehört zu dem

4

Tätigkeitskomplex Kontrolle die Analyse eventueller Abweichungen. Vergleich und Analyse lösen ggf. neue Entscheidungsprozesse aus, die zur Einleitung und Durchführung von Korrekturmaßnahmen führen und auch längerfristig wirksame Lerneffekte ermöglichen.

Hauptzwecke der Kontrolle sind damit speziell die Sicherung der Planerfüllung und generell die Verbesserung des Führungsprozesses. 5

2.2 Planungs- und Kontrollrechnungen

Planung und Kontrolle können auf der Basis quantifizierter und nichtquantifizierter Informationen als Input erfolgen. Die Ergebnisse der Planung und Kontrolle -Planungs- und Kontrollinformationen als Output - finden ihren Niederschlag in Plänen und Berichten, die u.a. Soll-Informationen, Soll-/Ist-Informationen sowie Ist-Informationen enthalten können (Abb. 2-2).

quantifizierte und

Die Verarbeitung von quantifizierten Informationen zu Planungs- und Kontrollinformationen bildet den Inhalt der Planungs- und Kontrollrechnung. Sie ist somit einerseits Tätigkeit und andererseits Ergebnis dieser Tätigkeit. In ihr lassen sich Ziele, Alternativen der Zielerreichung, Wirkungen von Alternativen auf Ziele, Entscheidungsergebnisse sowie Durchführungsresultate und damit

Abweichungsangaben durch Zahlen errechnen und ausdrücken. Dabei sind Entscheidungsergebnisse und Abweichungsangaben Ergebnisse der Prozesse Planung und Kontrolle. Im Hinblick auf die quantifizierbaren Ziele der Unternehmung bildet die Planungs- und Kontrollrechnung für die Setzung der Ziele und

⁵ Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 47f.

5

Zielerreichungsmaßnahmen und die Überwachung der Zielerreichung das wichtigste Instrument der Unternehmensführung.

Beispiel: Planungs- und Kontrollrechnung für das Warengeschäft

Die Berater der GVR TEAMCONSULT Unternehmensberatung GmbH haben ein Instrument zur Unternehmensplanung und -kontrolle entwickelt, das folgende Bestandteile aufweist (Abb. 2-3):

Das Zahlenwerk einer Planungs- und Kontrollrechnung kann aus Mengen-, Zeit- und Wertangaben bestehen, die das betriebliche Geschehen ex ante und ex post quantitativ abbilden. Gestattet ein monetäres Planungs- und Kontrollzahlenwerk, das gesamte Geschehen in der Unternehmung auf ihre monetären oberen Ziele, insbesondere das Ergebnisstreben und die Liquiditätssicherung, auszurichten, wird es als ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung

6

bezeichnet. Es baut primär auf den Wertgrößen des Rechnungs- und Finanzwesens auf und umfasst eine ergebnis- und liquiditätsorientierte Produktprogrammplanung sowie Ziel- und Maßnahmeplanung mit und ohne Potentialänderungen bezogen auf Bereiche und Projekte. Die ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung mündet in die kalkulatorische und bilanzielle Ergebnis- sowie Finanzplanung der Unternehmung, jeweils ergänzt um entsprechende Kontrollen, und stellt damit eines der wichtigsten Instrumente der wertorientierten Unternehmensführung dar. 6

2.3 PuK - Kennzahlensystem als Zahlenwerk der integrierten

ergebnis- und liquiditätsorientierten Planungs- und Kontroll-

rechnung (PuK)

Die ergebnis- und liquiditätsorientierte Planungs- und Kontrollrechnung beinhaltet die Erstellung von Plan- und Kontrollinformationen zum Zwecke der Wertsteigerung - im Idealfall verzahnt mit allen relevanten qualitativen und quantitativen Plan- und Kontrollgrößen. Beschränkt man sich bei den Plan- und Kontrollinformationen auf die Kennzahlen, d.h. jene absoluten und relativen Zahlen, die betriebswirtschaftlich relevante Informationen in konzentrierter Aussageform beinhalten, erhält man das PuK-Kennzahlensystem. ⁷ Dabei stehen die einzelnen Kennzahlen in einer sachlich sinnvollen Beziehung zu einander und sind auf ein gemeinsames Ziel Planung und Kontrolle ausgerichtet, sodass der Planungs- und Kontrollprozess im Mittelpunkt steht.

Beispiel: DuPont-Kennzahlensystem als ein traditionelles Kennzahlensystem

Das bekannteste Beispiel hierfür ist das bereits 1919 vom Chemiekonzern DuPont ⁸ entwickelte Du-Pont-Kennzahlensystem (Abb. 2-4). Ausgehend vom Ziel der Gewinnmaximierung bildet der Return on Investment die Basis oder Leitkennzahl. ⁹ Diese wird in Umsatzrentabilität und Kapitalumschlag zerlegt. Diese beiden

⁶ Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 56f.

⁷ Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 219

⁸ Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 301f.

⁹ Vgl. Weber, J., Schäffer, U., 2000, S. 2

7

Kennzahlen werden weiter disaggregiert. Diese Aufspaltung der Kennzahlen wird solange durchgeführt, bis die gewünschte Erklärungstiefe erreicht wird ¹⁰ Durch diese schrittweise Analyse können die finanziellen Haupteinflussfaktoren des Unternehmenserfolgs analysiert, durch die Gegenübersetzung mit

unternehmensinternen und unternehmensübergreifenden (z.B. Branchenvergleich) Soll- bzw. Vergleichswerten Schwachstellen erkannt und entsprechende Gegenmaßnahmen eingeleitet werden.

47&bt=00100.00030&xid=1099@bGPQcNEB64HST85NBEeaPB2 [Stand 30.04.2004])

¹⁰ Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 302

8

Im Allgemeinen lassen sich folgende primäre Zielgrößen der PuK-Kennzahlensysteme hervorheben:

a) ergebnisorientierte Zielgrößen

Kalkulatorisches Ergebnis,

Betriebsergebnis und

Gewinn auf inv. Kap. Erlös RoI (Return on Investment) =

* Erlös Vermögen

Komponenten dieser Zielgrößen sind Erlöse und Kosten/Vermögen in unterschiedlichster Zusammensetzung, Deckungsbeiträge und aus diesen Größen abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient primär internen Informationszwecken.

Bilanzieller Gewinn,

Unternehmungsergebnis vor Steuern,

Unternehmungsergebnis nach Steuern und

Eigenkapitalrentabilität.

Komponenten dieser bilanziellen Zielgrößen sind Positionen der GuV und der Bilanz und hieraus abgeleitete relative Kennzahlen. Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken.

b) ergebnis- und liquiditätsorientierte Zielgrößen

Cash Flow

Komponenten dieser Zielgröße sind Auszahlungen und Einzahlungen oder hilfsweise Aufwendungen und Erträge (bzw. Kosten und Erlöße). Dieses Zahlenwerk dient internen und externen Informationszwecken.

c) liquiditätsorientierte Zielgrößen

9

Liquiditätsreserve,

(Außen-)Finanzierungsbedarf.

Komponenten dieser Zielgrößen sind Auszahlungen und Einzahlungen. Es ist ein Zahlenwerk primär für interne Informationszwecke.

Für die Resultate der Planungs- und Kontrollrechnungen steht eine Kennzahlenübersicht (Formularsatz) als Führungsinstrument zur Verfügung (Abb. 2-5) ¹¹ .

Insgesamt lässt sich sagen, dass den traditionellen Kennzahlen bzw. Kennzahlensystemen hohe Bedeutung zukommt. Für deren Anwendung spricht vor allem die

¹¹ Horváth, P., 2002, S. 629ff.

10

unkomplizierte Handhabung. Da diese klassischen, jahresabschluss-bezogenen Kennzahlen und Kennzahlensysteme im Allgemeinen vergangenheitsbezogen sind und nur finanziell ausgerichtet sind, weisen sie diverse Unzulänglichkeiten auf, ¹² die im nächsten Kapitel näher erläutert werden. An diesen Schwachstellen knüpft Performance Measurement-Ansatz, der verstärkt auch nicht monetäre Einflussgrößen für die Unternehmensführung berücksichtigt. Im Allgemeinen wird darunter der Aufbau und der Einsatz von Kennzahlen aus verschiedener Dimensionen verstanden. Dieser Ansatz gilt in der Literatur als ideeller Rahmen der Balanced Scorecard, die als das Performance Measurement System anzusehen ist. 13

¹² Vgl. Huch, B., Behme, W., Ohlendorf, T., 2004, S. 302ff.

¹³ Vgl. Seicht, G., 2003, S. 266f.

11

2.4 Balanced Scorecard als Ergänzung der PuK mit PuK-

Kennzahlensystem

Vor dem Hintergrund immer lauterer Kritik (Vgl. Abb. 2-6) an solcher finanzieller PuK-Kennzahlensysteme wurden diese Anfang der neunziger Jahre im Sinne der Balanced Scorecard den gestiegenen Anforderungen der Unternehmen angepasst. 14

Auch im Balanced Scorecard-Konzept sind wie im PuK-Kennzahlensystem bezogen auf jedes Planungsobjekt und damit auch auf jede Planungs- bzw. Führungseinheit nur wenige, möglichst vertikal und horizontal vernetzte Kennzahlen als Führungsinstrument herauszustellen. Sie werden bezüglich ihrer Entwicklung nach einem Ampelsystem überwacht. So wird im Rahmen der periodischen und

¹⁴ Vgl. Weber, J., Schäffer, U., 2000, S. 3

12

aperiodischen Planungen und Kontrollen transparent und einfach erkennbar, ob relevante Kennzahlen im grünen, gelben oder roten Bereich liegen. In Planungs- und Kontrollkonferenzen können bereits auf dieser Basis Entscheidungen initiiert, fokussiert und effizient gefällt werden.

Eine Hervorhebung oder Erarbeitung eines Kennzahlensatzes im Sinne einer Balanced Scorecard im Rahmen der PuK und des allgemeinen Kennzahlensystems der Unternehmung ist insbesondere für besonders wichtige strategische und operative Projekte empfehlenswert und systemkonform. Kennzahlen, die einer ganz besonderen management attention bedürfen und über spezifische Projekte Informationen geben, können dem Balanced Scorecard-Konzept entsprechend behandelt werden. Andere Projekte und laufende Planungen sind dann auf die spezifischen Projekte auszurichten, damit in Summe ein konsistentes Vorgehen erreicht wird. 15

Das Balanced Scorecard-Konzept hat vor allem die Beschleunigung und Vereinfachung der Strategieimplementierung zum Ziel und setzt dabei an drei Ausgangspunkten an, die wiederum wesentlich den Charakter des Konzeptes prägen:

Erster Anlass war die sinkende Leistungsfähigkeit traditioneller Führungsinstrumente, insbesondere richtete sich die Kritik gegen rein monetäre Systeme, wie das RoI-Schema. Folglich sollen neben monetären auch nicht monetäre Zielgrößen verstärkt geplant und kontrolliert werden, das Konzept sollte ausgewogen - „balanced“ - sein.

Zum zweiten waren Schwierigkeiten bei der Umsetzung von Strategien oft dadurch bedingt, dass strategische Ziele nicht explizit in Kennzahlen überführt werden. Folglich sollten die Vision und die Strategie in messbaren Zielgrößen ausgedruckt werden, ein „Score“ sollte jeweils deutlich werden.

Dritter Leitgedanke war, die informationelle Überflutung von Führungskräften einzudämmen. Sie sollten sich auf jene Führungsgrößen konzentrieren können, bei denen eine signifikante Veränderung des Zielwertes zu erreichen ist (Aufhol- und Vorsprungsziele), die also unternehmungssituationsbedingt

¹⁵ Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 256

13

nanagement attention verdienen. Damit eine entsprechende zahlenmäßige Begrenzung der Kennzahlen auch vorgenommen wird, sollten diese auf eine „Card“ passen.

Somit sind nicht alle Führungsaspekte, die im Zusammenhang mit der BSC diskutiert werden, neu. Kaplan/ Norton bedienen sich dabei bewusst bewährter Ansätze, wie z.B. dem der Anbindung der Führungskräftevergütung an das Erreichen vereinbarter Ziele. Auch Elemente von Früherkennungssystemen finden sich im BSC-Ansatz. Neu sind die nachdrückliche Forderung der Komplexitätsreduktion (wenige Führungsgrößen), der Zwang zur durchgängigen Übersetzung der Strategie in Kennzahlen (Quantifizierung) und das unternehmensindividuelle/ situative Ableiten von Ursache-Wirkungs-Ketten zwischen den Zielgrößen auf einer Scorecard. Gerade letzteres führt aber dazu, dass BSCs, wenn ihnen eine individuelle Strategie zugrunde liegt, nicht in Gänze, sondern höchstens teilweisen einem internen und/ oder externen Benchmarking unterzogen werden können. 16

¹⁶ Vgl. Hahn, D., Hungenberg, H., 2001, S. 251

14

3 Das Prinzip der Balanced Scorecard

Die Balanced Scorecard (deutsch: ausgewogener Berichtsbogen - Abkürzung: BSC) ist heute das in der Praxis meist-diskutierte Controlling-Instrument. Die BSC dient dazu, das tägliche Unternehmensgeschehen richtig zu steuern. Dazu zeigt die BSC wie das Armaturenbrett eines Piloten den aktuellen Kurs mit allen wichtigen Betriebsdaten an. Die BSC ist ein Kennzahlensystem, das unternehmensspezifisch entwickelt werden muss, wobei die Besonderheiten in der ganzheitlichen Darstellung von Unternehmenszusammenhängen und in der Art ihrer Entstehung liegen. Die BSC enthält nicht nur finanzielle, sondern auch nichtfinanzielle Zielgrößen, wie z. B. Lieferzeit oder Mitarbeitermotivation. Voraussetzung für jede Scorecard ist eine klare, einheitliche Strategie für die jeweilige Unternehmenseinheit.

3.1 Entwicklung und Ziele der BSC

Das Konzept der BSC wurde von Robert S. Kaplan und David P. Norton im Rahmen des Forschungsprojektes „Performance Measurement in Unternehmen der Zukunft“ entwickelt. Dabei wurden die Controllingkonzepte in zwölf US-amerikanischen Unternehmen kritisch untersucht. ¹⁷ Die Studie zeigt, dass die finanzorientierten Kennzahlensysteme vieler Unternehmen im heutigen Informationszeitalter nicht mehr zur Unternehmenssteuerung geeignet sind. Sie wurden im Industriezeitalter entwickelt, um den optimalen Einsatz von Finanz- und Sachkapital zu ermöglichen. Diese hochaggregierten Kennzahlensysteme, wie z. B. das DuPont-Kennzahlensystem, erlauben die rückwärts gerichtete Analyse von Entscheidungen, die vor langer Zeit getroffen wurden. Sie ermöglichen jedoch nicht die vorausschauende Analyse von kritischen Unternehmensprozessen oder von kunden-und marktorientierten Einflussfaktoren. Das führt im Ergebnis zur kurzfristigen Optimierung einzelner Bereiche, ohne das Optimum für das gesamte Unternehmen zu erreichen.

Darüber hinaus berücksichtigen die traditionelle Kennzahlensysteme nicht die individuelle Strategie eines Unternehmens. Die strategischen Zielen des

¹⁷ Vgl. Weber, J., 1999, S. 223

15

Unternehmens sind daher häufig nicht mit den strategischen Zielen von Geschäftsbereichen, Niederlassungen oder Abteilungen verbunden.

Um den bestehenden und zukünftigen Anforderungen des Informationszeitalters gerecht zu werden, sind finanzorientierte Steuerungssysteme ungeeignet. Heute benötigen Unternehmen Steuerungsinstrumente, die auf das jeweilige Geschäft und die Strategie maßgeschneidert sind und dabei kritische Erfolgsfaktoren wie Innovation, fähige Prozesse und Mitarbeiter-Know-how messbar machen. Gerade Investitionen in das Know-how der Mitarbeiter sind zu einem Schlüsselfaktor für Innovation, Qualitätsverbesserung, Kostenreduzierung und Durchlaufzeitverkürzung geworden. Ein Steuerungssystem, das diese Anforderungen erfüllt, wird auch als Performance Measurement-System bezeichnet. Das Konzept der BSC ist ein solches System.

In der folgenden Tabelle sind die Vorteile von Konzepten des Performance Measurement traditionellen Kennzahlensystemen gegenübergestellt.

16

3.2 Ausgewogenheit der Balanced Scorecard

Wenn ein Mensch richtig erfolgreich sein will, nimmt er nicht nur ein Kriterium im Betracht. Es gibt bestimmt viele Kriterien, die er beachten soll. Dies sind z.B. ein glückliches Familienleben, Gesundheit, berufliche Annerkennung, finanzielle Sicherheit. Nur einer dieser Faktoren wird den Mensch sicherlich auf Dauer nicht alleine glücklich machen. Für eine gewisse Zeit mag dies ausreichend sein, aber langfristig stellt man Defizite fest. Wer einen dauerhaften Erfolg sucht, wird sich also nicht nur um ein Ziel kümmern, sondern versuchen, möglichst mehrere gleichzeitig zu verfolgen. Wichtig ist dabei die Ausgewogenheit der Ziele. 18

Das lässt sich mit einem Unternehmen vergleichen, das sich um den Erfolg kümmert. Es ist nur die Unternehmen, die die einzelnen Bereiche entsprechend ihren Leistungen führen, besonders erfolgreich. Erfolgreiche Unternehmen verstehen, dass ein Gesamterfolg sich auf mehreren Kriterien basiert. Sie erkennen, dass eine einseitige Ausrichtung meist nur kurzfristige Erfolge bringt, langfristig aber das Gegenteil bewirkt. Sie wissen, was für Einflussfaktoren das bewirken, wann und wo ihr Unternehmen sich im Gleichgewicht befindet.

Genau an diesem Prinzip setzt die Balanced Scorecard (BSC) an. Sie hilft den Unternehmen die zentrale Unternehmensziele durch finanzwirtschaftliche Kennzahlen umzusetzen und wichtigste Erfolgsfaktoren feststellen.

Sie hat zwei grundlegende Richtungen:

vertikal

d.h. sie vermittelt zwischen Unternehmensleitung und den anderen Hierarchieebenen,

horizontal

d.h. sie übersetzt die Finanzziele in die „Sprache“ der Funktionsbereiche. 19

¹⁸ Vgl. Preißner, A., 2002, S.5

¹⁹ Vgl. Preißner, A., 2002, S.7

Die Bezeichnung Balanced steht für eine ausgewogene Darstellung und Berichterstattung von Kennzahlen. Dabei werden externe und interne, finanzielle und nichtfinanzielle sowie Ergebnis- und Leistungsindikatoren ausbalanciert.

(Quelle: Wolter, O., Internet-Quelle: http://www.symposion.de/qw/qw_08.html, [Stand 2004 -04 -15])

18

Die externe Sicht von Kunden und Kapitalgebern berücksichtigt die Kundenperspektive und die Finanzperspektive. Beim Ableiten der finanziellen Ziele muss sich das Unternehmen fragen, wie es sich gegenüber seinen Kapitalgebern präsentieren soll, um finanziell erfolgreich zu sein.

Für die Ziele und Maßnahmen der Kundenperspektive ist es entscheidend, wie das Unternehmen gegenüber seinen Kunden auftritt. Dabei steht die Frage im Vordergrund: „Wie können wir den Kunden optimal bedienen?“. Dazu sind die Kundenanforderungen zu identifizieren und zu erfüllen, um den Kunden langfristig an das Unternehmen zu binden.

Die interne Sicht ist die Sicht der Prozesse. Dabei stellt sich die Frage: „Welche Prozesse müssen exzellente Leistungen erbringen, um die Erwartungen von Kunden und Teilhabern zu erfüllen?“. Voraussetzung für die Umsetzung der Strategie ist eine innovative und lernfähige Organisation mit Führungskräften und Mitarbeitern, die Veränderungs- und Wachstumspotenziale zu nutzen verstehen. In der Perspektive „Lernen und Entwicklung“ steht somit die Frage im Vordergrund: „Wie kann jeder Mitarbeiter noch besser werden?“

Aber die Ausgewogenheit oder „Balanced“ ist nur ein Element des Konzepts. Letztlich geht es um die Gestaltung einer Scorecard, was meist auf Deutsch als Berichtsbogen übersetzt wird. Dabei es geht um Steuerungsgrößen des Unternehmens, dies sind die Kennzahlen und/oder Ziele. Eine BSC enthält eine Reihe von Kennzahlen, die nach dem Prinzip der Ausgewogenheit ausgewählt wurden. Bei der Balanced Scorecard sind die Kennzahlen nicht nur das Kontrollinstrument, sondern auch zukunftsorientierte Planungsgröße.

Das „card“ in Scorecard deutet schon darauf hin, dass es um eine übersichtliche Darstellung, idealerweise auf eine Seite, einer Karteikarte oder einem Display geht. Es ist ein wichtiges Merkmal bei der BSC, dass die Informationen schnell und einfach verfügbar sein sollten, um ebenso umgesetzt werden zu können. Das soll verhindern, dass die Informationen aus dem Blickfeld wegfallen, weil sie nicht gerade verfügbar sind.