Marketing  -Konzept für Psychiatrische Fachkliniken  

am  Beispiel des Bezirkskrankenhauses Mainkofen  

Inhaltsverzeichnis   

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Inhaltsverzeichnis   I

Einleitung   1

1  Definition, allgemeine Aufgaben und Ziele von Marketing  3

2  Marketing im Krankenhaus  4

3  Marketing für Psychiatrische Kliniken  8

3.1  Die Psychiatrische Klinik des Bezirkskrankenhauses Mainkofen  9

3.2  Marketing bei unterschiedlicher Auslastung  10

3.3  Krankenhaus-Marketing für die Psychiatrie  12

3.3.1  Leistungen des Krankenhauses  12

3.3.1.1  medizinische Qualität  15

3.3.1.2  nicht-medizinische Qualität  16

3.3.2  Preise für Krankenhausleistungen  18

3.3.3  Distribution der Krankenhausbehandlung  20

3.3.4  Kommunikation  21

3.3.4.1  Zielgruppen  21

3.3.4.1.1  Patienten  22

3.3.4.1.2  Mitarbeiter  25

3.3.4.1.3  Externe Ansprechpartner  26

3.3.4.1.3.1  Niedergelassene Ärzte  27

3.3.4.1.3.2  Einweisende Krankenhäuser  30

3.3.4.1.3.3  Kostenträger  32

3.3.4.2  Kommunikationsmanagement  33

3.3.4.2.1  Öffentlichkeitsarbeit  34

3.3.4.2.2  Werbung  37

3.3.4.2.3  Werbebeschränkungen  38

3.3.4.2.4  Verkaufsförderung  40

3.3.4.3  Internet  40

3.3.4.3.1  Juristische Rahmenbedingungen  41

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3.3.4.3.2 Anwendungsmöglichkeiten 43

3.3.4.3.2.1 niedergelassene Ärzte 43 3.3.4.3.2.2 Allgemeinheit 44 3.4 Realisierung von Marketing für Psychiatrische Fachkliniken 45 3.5 Voraussetzungen 47 3.6 Imageanalyse 48 4 Allgemeine Marketing-Maßnahmen 50 4.1 Klinik-Leitfiguren 50 4.2 Umgang miteinander in der Klinik 51 5 Fazit 53

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Einleitung

Das Gesundheitswesen Deutschlands steht schon seit vielen Jahren in der öffentlichen Diskussion. Durch viele Reformen wurde und wird versucht, das erreichte Niveau der gesundheitlichen Versorgung der Bevölkerung aufrecht zu erhalten und gleichzeitig die ständig steigenden Kosten zu begrenzen. Da die Krankenhäuser einen erheblichen Teil der Gesundheitsversorgung erbringen, stehen diese immer wieder im Mittelpunkt entsprechender Diskussionen und Reformen. Ein Ergebnis dieser Reformen ist der ständig wachsende wirtschaftliche Druck auf die Krankenhäuser, welcher zu einem stetig zunehmenden Wettbewerb unter diesen führt. Dieser für die Krankenhäuser relativ neuen Herausforderung gilt es mit Mitteln der Betriebswirtschaft zu begegnen. Jedoch wird dabei bisher hauptsächlich von Allgemeinkrankenhäusern ausgegangen. Die Fachkliniken wurden kaum in der öffentlichen Diskussion wahrgenommen. Dabei sind diese nicht weniger von den Auswirkungen der verschiedenen Reformen im Gesundheitswesen betroffen und müssen sich nun ebenfalls dem Wettbewerb stellen. In diesem Zusammenhang haben gerade Psychiatrische Krankenhäuser eine schwierigere Aufgabe als somatische Kliniken.

Die Psychiatrischen Krankenhäuser wurden erst durch die Psychiatrie-Enquête in den 70er Jahren und durch die Psychiatrie-Personalverordnung in den 90er Jahren von reinen Verwahr-Anstalten zu Kliniken, die mit somatischen Häusern vergleichbar sind. Aber die dadurch im Geist von Humanität und Partnerschaft in Behandlung und Versorgung erreichten Verbesserungen könnten bald wieder in Gefahr kommen durch knapper werdende Ressourcen und einen Wandel des Zeitgeistes hin zu einer härteren, egoistischeren Mentalität. ¹ Gerade bei anstehenden Neubauten von Psychiatrischen Kliniken ist oft ein viel stärkerer Widerstand in der benachbarten Bevölkerung wahrzunehmen, als bei Allgemeinkrankenhäusern. ² Dieser Umstand spricht dafür, dass die Öffentlichkeit Angst hat vor Menschen mit seelischen und psychischen Erkrankungen.

¹ Häfner, H.: Die Psychiatrie-Enquête, in Psycho, 2001, S. 258-270

² Rieder, T.: Interview am 27.06.2001

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Marketing kann auch als die Summe von Maßnahmen zur Markenbildung, zur Werbung, zur Verbesserung der Ärztebeziehungen und zur Verbesserung der Kommunikation mit der Gesellschaft („Community Outreach“) definiert werden. ³ Ich habe mich daher bewusst bei der Erstellung dieser Arbeit für das Thema „Marketing-Konzept für Psychiatrische Fachkliniken am Beispiel des Bezirkskrankenhauses Mainkofen“ entschieden, da durch Marketing nicht nur ein Teil der anstehenden wirtschaftlichen Erfordernisse erfüllt werden kann, sondern auch die Akzeptanz dieses medizinischen Fachgebiets eine Steigerung erfahren kann und Vertrauen gegenüber den dort Tätigen erzeugt wird.

Psychiatrische Fachkliniken werden durch die zum 1.4.2001 in Kraft getretene Vereinbarung nach § 118 Abs. 2 SGB V zukünftig nicht nur untereinander konkurrieren, sondern auch noch mit Allgemeinkrankenhäusern. Diese sind nun unter gewissen Voraussetzungen ermächtigt, Psychiatrische Institutsambulanzen zu errichten.

Ich werde im Rahmen dieser Arbeit auf die entstandenen Anforderungen aus wirtschaftlicher Sicht eingehen, aber auch mögliche Umsetzungen von Krankenhaus-Marketing in der Psychiatrie beleuchten.

³ vgl. Jendges Th.: Der Wettbewerb wird auch das Marketing stärken. In F&W Nr. 6 Nov./Dez. 2000, 17.

Jahrgang S. 586

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1 Definition, allgemeine Aufgaben und Ziele von Marketing

„Marketing als Unternehmenskonzeption meint - nach Raffée - die Führung der Unternehmung von den Märkten her als auch auf (vorhandene und neue) Märkte hin, also das Anknüpfen an vorhandene Bedürfnisse und Bedarfe, wie auch deren Beeinflussung und Schaffung.“ ⁴ Es geht also beim Marketing um bedarf- und zielgruppenorientierte Unternehmensführung durch Marketingforschung sowie strategische und operative Marketingplanung einschließlich dem Einsatz von Marketinginstrumenten. ⁵ Deshalb befasst sich Marketing mit den vier Bereichen Product (welche Produkte/Leistungen sollen angeboten werden), Price (wie ist der Preis- und Konditionenrahmen zu gestalten), Placement (welcher logistische, or-ganisatorische und gestalterische Rahmen ist für den Ort der Leistungserbringung zu wählen) und Promotion (welche Kommunikationsmaßnahmen sollen eingesetzt werden). Ziel ist es Anziehungskraft und Kundenzufriedenheit zur erzeugen und zu steigern, wobei unter dem Ersten die Markteignung und -ausrichtung (Art, Umfang, Qualität) des Angebots, die Attraktivität des Hauses wie auch das Image des Hauses und unter dem Zweiten die Güte der Erfahrungen, die die relevanten Zielgruppen beim Kontakt erleben, zu verstehen ist. ⁶ Marketing ist darüber hinaus ein essenzieller Werttreiber, denn es schafft einen Mehrwert, der über den reinen materiellen Wert der Produkte/Leistungen hinausgeht. ⁷ Mittlerweile unterliegen auch Krankenhäuser in vielen Bereichen dem Wettbewerb. Deshalb ist auch für diese die Anwendung von Marketing ein mitentscheidender Faktor des Unternehmenserfolgs.

⁴ Asché, P.: Marketing in amerikanischen Krankenhäusern. In f&w 1/1998, S. 26

⁵ vgl. Braun, G. E.: Vorlesungsunterlagen, Marketing in Einrichtungen des Gesundheitswesens, 2000, S. 36

⁶ vgl. Thill, K.-D.: Ideenhandbuch für erfolgreiches Krankenhaus-Marketing, 1996, S. 25

⁷ vgl. Droege & Comp./Deutscher Marketing-Verband, Delphi-Studie „Creating Value“ Marketing als Wert-

treiber, S. 3

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2 Marketing im Krankenhaus

Bis Ende 1992 war das dominierende ökonomische Ziel im Krankenhaus die Selbstkostendeckung unter der Nebenbedingung einer befriedigenden Bettenauslastung. Einen Wettbewerb unter Krankenhäusern gab es nur um die Ressourcen. Seit 1. Januar 1993 ist für Krankenhäuser jedoch auch Gewinnerzielung möglich (§ 17 KHG). ⁸ Die aktuellen Zuwachsraten der Gesundheitsausgaben von 33 - 53% innerhalb von 6 Jahren ^{9 10} zeigen, dass für Gesundheitspolitiker dringender Handlungsbedarf im Bezug auf Kostendämpfung gegeben war und ist. Auf der anderen Seite gab es eine enorme Effizienzsteigerung im Akutbereich der Krankenhäuser: In der Zeit von 1995 bis 1998 wurden bundesweit 3% der Krankenhäuser geschlossen; 6% der Betten und 33370 ¹¹ Personalstellen in den Krankenhäusern wurden abgebaut und die durchschnittliche Verweildauer in Krankenhäusern um 12% reduziert ¹² . Gleichzeitig wurden jährlich im Durchschnitt 300.000 Patienten mehr in den Krankenhäusern behandelt. Seit 1990 wurden im gesamten Krankenhausbereich 110.000 Betten abgebaut. ¹³ Speziell für die Psychiatrie in Bayern haben sich die Zahlen im Zeitraum von 1965 bis 1997 wie folgt geändert: ¹⁴ Halbierung der Zahl der Pflegetage, Verdoppelung der Fallzahlen auf über 64 000, Rückgang der Verweildauer von 183 auf 40 Tage, wobei heute schon eine Verweildauer von unter 30 Tagen erreicht wird ¹⁵ und eine Bettenreduzierung von fast 16 500 auf unter 8000.

Für Gesundheit wurden im Jahr 1998 in Deutschland trotzdem noch insgesamt 412,7 Mrd. DM ausgegeben. Das entsprach 10,9% des Bruttoinlandsprodukts. In der gesetzlichen Krankenversicherung wurden davon rund 231,7 Mrd. DM, das

⁸ vgl. Braun, G. E., a. a. O., S. 42

⁹ vgl. ebd., S. 23

¹⁰ Laut Statistischem Bundesamt sind die Gesamtausgaben nominal von 1992 bis 1998 um insgesamt 92,1

Mrd. DM gestiegen (+28,7%). Das Bruttoinlandsprodukt hat sich im gleichen Zeitraum nominal um 22.9%

erhöht (Quelle: Pressemitteilung des Stat. Bundesamtes vom 14.2.2001)

¹¹ vgl. Renzewitz, S. in Achner, S., Renzewitz, S., Walger, M.: GKV- Gesundheitsreformgesetz 2000 - An-

wendungshinweise und Kurzkommenierung“, S. 10

¹² vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 23

¹³ vgl. Renzewitz, S., a. a. O., S. 10

¹⁴ vgl. Knorr, G.: Grußwort in: Die Zukunft des Psychiatrischen Krankenhauses, S. 11f

¹⁵ Witt, D., Interview

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sind 56,1% ¹⁶ abgerechnet. Dieser Ausgabenentwicklung versucht die Politik schon seit vielen Jahren mehr oder weniger erfolgreich entgegenzuwirken. Deshalb werden immer mehr wettbewerbliche Faktoren in das Gesundheitswesen eingebaut. Ein weiterer Faktor im Wettbewerb unter den Krankenhäusern entsteht durch die Einführung der Diagnosis Related Groups (DRGs) zum 1.1.2003. Für die Behandlung psychischer und seelischer Erkrankungen ist es jedoch noch nicht gelungen DRGs zu entwickeln und auf Dauer einzuführen ¹⁷ .

Das Interesse der Öffentlichkeit an ärztlichen Leistungen, an ihrem Krankenhaus und an Krankenhäusern im Allgemeinen wird größer. Es wird in dem Maße steigen, in dem der Patient zur Kasse gebeten wird. 77 Prozent der Deutschen wünschen sich mehr Informationen über Kliniken und Ärzte. ¹⁸ Diese Informationen richtig an die potenziellen Patienten zu bringen ist eine Hauptaufgabe des Krankenhaus-Marketings. Aber auch das natürliche Interesse jedes Krankenhauses, sich einen Wettbewerbsvorteil zu verschaffen, ist eine Triebfeder. Um im Wettbewerb standhalten zu können wird in allen Wirtschaftsbereichen unter anderem Marketing eingesetzt. Deshalb sollten auch die Krankenhäuser dieses betriebswirtschaftliche Instrument einsetzen

Eine Studie der Unternehmensberatung Arthur Anderson sagt bis 2015 die Schließung von 600 Krankenhäusern in Deutschland voraus und prophezeit eine 15fache Steigerung der direkten privaten Eigenbeiträge auf dann 30% aller Krankheitskosten der Patienten. Tritt dies so ein, wird der Patient zum Verbraucher mit dominanter, mitentscheidender Kraft im Gesundheitswesen. ¹⁹ Aber auch ohne diese Vorhersage findet derzeit ein Umdenken in Richtung Kundenorientierung in den Krankenhäusern statt. Durch die Politik wurden die gesetzlichen Rahmenbedingungen so geändert, dass Wettbewerb unter den Krankenhäusern jetzt erwünscht ist.

¹⁶ Statistisches Bundesamt, Pressemitteilung vom 14.2.2001

¹⁷ Witt, D., Interview am 20.06.2001

¹⁸ vgl. Meurer, U.: Die Krankenhäuser müssen ihre Leistungen selbst darstellen, bevor andere es tun. In F&W

5/99, S. 422

¹⁹ vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 23

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In Zeiten einschneidenden Sparzwangs ist der Übergang vom Versorgungsauftrag zum Dienstleistungsprofil angesagt. Krankenhäuser müssen sich aber auch um Zusatzeinkünfte bemühen. Viele Krankenhäuser haben Angst vor Patienten mit steigenden Ansprüchen. Dabei sollten die Wünsche von Patienten als Chance ver-standen werden. Sie können nämlich umgeleitet werden in Wahlleistungen, Zusatzleistungen, Ergänzungsleistungen oder Fortsetzungsprogramme. Denn ein zufriedener Patient ist ein Produktionsfaktor. ²⁰ Krankenhaus-Marketing heißt, sich auf seine Stärken zu besinnen und Zielgruppenmanagement zu betreiben. 21

Krankenhaus-Marketing will gute, vertrauensvolle Klinik-Außenbeziehungen schaffen und die Belegschaft für eine gute Patienten- und Kundenorientierung begeistern. Professionalität beim Kunden- und Patientenumgang sichert Arbeitsplätze, ist ein „Therapiemittel“ und hilft Kosten sparen. ²² Das gilt ganz besonders für die Psychiatrie. Eine gesteigerte Kundenorientierung muss die notwendigen Einschränkungen bei verzichtbaren Leistungen kompensieren ohne dabei den Patienten zum Verlierer zu machen. ²³ Denn ein unzufriedener Mensch erzählt sein Missgeschick erfahrungsgemäß elf, ein zufriedener Mensch dagegen nur drei Personen weiter. ²⁴ Deshalb steht eine konsequente Kundenorientierung im Mittelpunkt von Krankenhaus-Marketing, auch wenn Rückbesinnung auf verfügbare Kernkompetenzen, Rationalisierung aller Abläufe im Krankenhaus, Qualität der Leistungserbringung als Marketinginstrument und offensive Öffentlichkeitsarbeit wesentliche Elemente einer Neuorientierung sind. 25

Für die Patienten das Beste zu geben, bedeutet auch für sich selbst zu arbeiten. Denn das Krankenhaus will auch etwas von den Patienten und Kunden, beispiels-

²⁰ RieglG. F.: zitiert in Schwing C.: Positiv denken mit der Faust in der Tasche. In KlinikManagementAktu-

ell Ausgabe 53 November 2000, S. 44

²¹ Bauer H.: Die richtige Leistung für den richtigen Patienten. In KMA November 2000, S. 47

²² vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 21

²³ vgl. Riegl, G. F.: Klinik-Marketing beginnt bei Vorgesetzten und Mitarbeitern, in f&w 1/96 S. 45

²⁴ vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 197

²⁵ Bauer H.: a. a. O., S. 46

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weise Geduld, bevorzugte Wahlentscheidungen, Wartebereitschaft, Compliance (Therapietreue) und positive Mundpropaganda.

Die durch Marketing erreichte hohe Akzeptanz in der Bevölkerung sollte auch eine deutlich bessere Verhandlungsposition bei den Krankenkassen oder bei Ma-naged-Care-Organisationen bringen. Wie auf jedem anderen Markt wird selbst bei selektiver Kontrahierung nicht nur der Preis für die Leistungen, sondern auch deren Qualität und das Image des Leistungserstellers wichtig für eine Kaufentscheidung sein. Deshalb sollte ein Krankenhaus seinen Partnern schon im Vorfeld einer Behandlung durch kleine und persönlich wichtige Kontakte nach außen und innen immer wieder beweisen, dass es im konkreten Fall das Haus der besten Wahl ist. 27

Die sechs wichtigsten Marketingziele im Krankenhaus allgemein sind: 1. Gewinnung von Patienten 2. Gewinnung von einweisenden Ärzten 3. Gewinnung von Mitarbeitern 4. Gewinnung von Spendern/Sponsoren 5. Gewinnung von Freunden 6. Gewinnung von öffentlichen Stellen 28

²⁶ vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 41

²⁷ vgl. Riegl, G. F.: Krankenhaus Marketing & Qualitäts-Management, S. 41-42

²⁸ nach Lauffer, Krankenhaus Umschau 3/84 zitiert in Braun G. E.: a. a. O., S. 103

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3 Marketing für Psychiatrische Kliniken

Psychiatrische Fachkliniken werden zukünftig nicht nur untereinander im Wettbewerb stehen, sondern auch mit Allgemeinkrankenhäusern konkurrieren. Es wird auch davon gesprochen, dass in Zukunft eine psychiatrische Abteilung an oder in einem somatischen Krankenhaus die Regel sein soll ²⁹ . § 118 Abs. 2 SGB V bestimmt zusätzlich, dass auch diese Einrichtungen zur Errichtung von psychiatrischen Institutsambulanzen zu ermächtigen sind. Die vermehrte Entstehung entsprechender Einrichtungen wurde bisher lediglich verzögert, da die Gruppen der psychisch Kranken, die dafür gedacht sind, noch nicht festgelegt waren. Zum 1.4.2001 ist nun ein Vertrag nach § 118 Abs. 2 SGB V zwischen den Spitzenverbänden der Krankenkassen, der Kassenärztlichen Bundesvereinigung und der Deutschen Krankenhausgesellschaft in Kraft getreten. Er legt das Klientel dieser Einrichtungen fest und gibt Allgemeinkrankenhäusern unter gewissen Voraussetzungen somit die Möglichkeit zur Teilnahme an der psychiatrischen Versorgung der Bevölkerung. 30

Für Psychiatrische Kliniken sollte zusätzlich zu den in Punkt 2 genannten Zielen die Gewinnung des Öffentlichen Bewusstseins für Psychisch Kranke stehen. Nur wenn klar ist, dass die entsprechenden Einrichtungen genauso wichtig sind wie Allgemeinkrankenhäuser und die dort behandelten Patienten keine gesellschaftliche Ausgrenzung mehr erfahren, werden auch die politischen Entscheidungsträger entsprechende Einrichtungen in gleicher Weise beachten und unterstützen. Denn Menschen mit Psychosen, Neurosen oder Persönlichkeitsstörungen zu behandeln ist ebenfalls eine Aufgabe, die fundiertes medizinisches Fachwissen und gutes Einfühlungsvermögen verlangen. 31

²⁹ vgl. Knorr, G., a. a. O., S. 13

³⁰ vgl. das Krankenhaus 4/2001, S. 200

³¹ vgl. Klein, H. E.: Homepage des Bezirkskrankenhauses Regensburg, http://www.bkr-

regensburg.de/kliniken/psychbez/willkommen/r_willkommen.htm

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3.1 Die Psychiatrische Klinik des Bezirkskrankenhauses Mainkofen

Das Bezirkskrankenhaus Mainkofen ist eine Fachklinik des Bezirks Niederbayern (einer öffentlich-rechtlichen Gebietskörperschaft) für Psychiatrie, Psychosomatik, Neurologie und Neurologische Rehabilitation. Es verfügt über 673 Planbetten, davon 480 im Psychiatrischen Behandlungsbereich, 97 in der Forensischen Psychiatrie, 10 im Bereich Kurzzeitentwöhnung für Alkoholkranke, 56 in der Neurologischen Klinik, 30 in der Neurologischen Frührehablilitation zuzüglich 20 Tagklinikplätzen. ³² Außerdem wird seit 1. Juli 2000 eine Psychiatrische Institutsambulanz betrieben. Dem Krankenhaus angegliedert ist das Pflegeheim des Bezirks Niederbayern mit 100 Heimplätzen. ³³ In dieser Arbeit soll jedoch ausschließlich auf die Psychiatrische Klinik inkl. Psychosomatik eingegangen werden.

Eine besondere Rolle für die Akzeptanz des BKH Mainkofen in der Bevölkerung spielt der Bereich „Forensik“. Dieser Bereich soll jedoch ebenfalls nicht Gegens-tand dieser Arbeit sein, da für Einrichtungen, die psychisch kranke Straftäter unterzubringen und zu behandeln haben, sicherlich andere Maßnahmen im Marketing getroffen werden müssen als für Akutpsychiatrische Einrichtungen. Die Psychiatrische Klinik betreibt neben mehreren Stationen für Allgemeinpsychiatrie auch gesonderte Bereiche für Sucht, Geriatrie und Psychosomatik.

Träger des BKH Mainkofen ist der Bezirk Niederbayern. Das Krankenhaus wird durch ein Direktorium bestehend aus Ärztlichem Direktor, Pflegedirektorin und Krankenhausdirektor geleitet. ³⁴ Die letzte Verantwortung für die Wirtschaftlichkeit des Gesamtkrankenhauses liegt beim Krankenhausdirektor. ³⁵ Für den Bereich Öffentlichkeitsarbeit gibt es laut Organisationsplan des BKH Mainkofen eine zuständige Abteilungsleiterin, die dem Krankenhausdirektor untersteht. Ein Pressereferat besteht bei der Bezirkshauptverwaltung. Ergänzend ist zu erwähnen, dass

³² Homepage des BKH Mainkofen: http://www.mainkofen.de

³³ Homepage des Pflegeheim Mainkofen: http://www.pflegeheim-mainkofen.de

³⁴ Dienstanweisung über die Leitung der Bezirkskrankenhäuser des Bezirks Niederbayern, § 7

³⁵ ebd., § 10 Satz 3 Buchstabe d

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nach einem Beschluss des Bezirks Niederbayern vom 26.06.2001 das Bezirkskrankenhaus Mainkofen ab sofort „Bezirksklinikum Mainkofen“ heißt.

Im Kalenderjahr 2000 waren bei der Aufnahme über 92%, bei der Entlassung über 90% der Patienten freiwillig oder mit Zustimmung des Sorgeberechtigten in der Psychiatrischen Klinik. Nur 0,15% waren Notaufnahmen. Bei der Aufnahme waren 5,9%, bei der Entlassung 7,6% der Patienten vorläufig gerichtlich untergebracht. ³⁶ Diese Zahlen sind wichtig für die Frage, wieviele Patienten tatsächlich die Möglichkeit der Auswahl einer passenden Klinik haben.

In der Vergangenheit konnte das Bezirkskrankenhaus Mainkofen mit Ausnahme des Jahres 1992 verlustfrei arbeiten.

3.2 Marketing bei unterschiedlicher Auslastung

Marketing kann dazu genutzt werden bei guter Akzeptanz in der Bevölkerung im Krankenhaus Patientenströme, Klinik-Belegungen und Spitzenbelastungen sozial-verantwortlich und verärgerungsfrei zu steuern. Krankenhäuser, die sich auf Grund eines „Patientenansturm“ bereits für zu patientenattraktiv halten, könnten zu der Überlegung kommen, ihre Attraktivität einzuschränken. Dieses Vorgehen würde jedoch eventuell den Verlust des beruflichen Idealismus des therapeutischen Teams nach sich ziehen, da ihr Arbeitsplatz einen schlechten Ruf bekäme.

Zwar sind ärztliche Erfolge sowie pflegerische Qualität die wichtigsten Voraussetzungen für die Zukunftsfähigkeit von Krankenhäuser, jedoch sind fachliche Kernkompetenzen trotzdem nicht die alleinigen Erfolgsgaranten. Diese ziehen erfahrungsgemäß schwierigere Fälle an und bergen somit das Risiko relativ geringer Erfolgsquoten beim Benchmarking auf Grund von Exotenfällen. Diese Kliniken brauchen zur Imagepflege ein besonderes Marketing, da die Erfolgsstatistik

³⁶ Quelle: BKH Mainkofen