Inhaltsverzeichnis

Abbildungsverzeichnis   3

Tabellenverzeichnis   4

1  Einleitung  5

1.1  Problemstellung und Zielsetzung.  5

1.2  Aufbau der Arbeit  6

2  Theoretischer Bezugsrahmen der Untersuchung.  7

2.1  Besonderheiten des Beratungsmarktes, der Leistungen und der Profession.  7

2.1.1  Zum Begriff der Unternehmensberatung.  7

2.1.2  Charakteristika der Beratungsleistung.  9

2.1.3  Institutionelle Rahmenbedingungen des Beratungsmarktes.  11

2.2  Theorien der Internationalisierung von Beratungsunternehmen.  15

2.2.1  Begriffsbestimmung  15

2.2.2  Der Transaktionskostenansatz  16

2.2.3  Die Netzwerktheorie.  19

2.2.4  Der embeddedness - Ansatz.  23

2.2.4.1  Mechanismen zur Bildung von embeddedness  27

2.2.4.1.1  Persönliches Vertrauen  27

2.2.4.1.2  Allgemeine Reputation am Markt  29

2.2.4.1.3  Netzwerkreputation.  31

2.2.4.2  Paradoxon der embeddedness.  34

2.3  Hypothesen  39

3  Internationalisierungsstrategien von Beratungsunternehmen - eine empirische  

Untersuchung   42

3.1  Design und Methodik der empirischen Untersuchung.  42

3.2  Ergebnisse der empirischen Untersuchung.  44

3.2.1  Zusammensetzung des Samples  44

3.2.2  Auslandserfahrung.  48

1

3.2.3  Markteintritt.  53

3.2.3.1  Geographische Lage  53

3.2.3.2  Motive und Hemmnisse  54

3.2.4  Markterschließung  58

3.2.4.1  Mechanismen der Neukundengewinnung und Kundenbasis  58

3.2.4.2  Partner und Erfolgsfaktoren  64

4  Zusammenfassung der Untersuchungsergebnisse  67

5  Fazit  71

Literaturverzeichnis   73

Anhang   

2

Abbildungsverzeichnis   

Abbildung  1: Typologie von Beratern  

Abbildung  2: Netzwerke zwischen Markt und Hierarchie.  

Abbildung  3: vertikale und horizontale embeddedness in Geschäftsnetzwerken  

Abbildung  4: Die Reputation als Qualitätssubstitut.  

Abbildung  5: Koordinationsmechanismen im Beratungsmarkt.  

Abbildung  6: Strukturelle Löcher und „weak ties“  

Abbildung  7: Anzahl ausländischer Märkte der befragten Unternehmen.  

Abbildung  8: Markteintrittsformen der Unternehmen in Auslandsmärkte.  

Abbildung  9: Motive des Markteintritts.  

Abbildung  10: Betriebsinterne Hemmnisse  

Abbildung  11: Externe Hemmnisse  

Abbildung  12: Mechanismen der Neukundengewinnung  

Abbildung  13: Anzahl der Kunden im betreffenden Auslandsmarkt  

Abbildung  14: Entwicklung des repeat business im betreffenden Auslandsmarkt  

Abbildung  15: Relevante Partner im Rahmen der Projektabwicklung  

Abbildung  16: Erfolgsfaktoren im Auslandsgeschäft  

3

Tabellenverzeichnis

Tabelle 1: Aufteilung des Marktes für Beratungsunternehmen in Deutschland (I) Tabelle 2: Aufteilung des Marktes für Beratungsunternehmen in Deutschland (II) Tabelle 3: Rücklauf der durchgeführten Befragung Tabelle 4: Internationalisierung der Unternehmen Tabelle 5: Samplestruktur nach der Anzahl der Mitarbeiter, 2003 Tabelle 6: Samplestruktur nach dem Jahresumsatz der Unternehmen, 2003 Tabelle 7: Samplestruktur nach dem Gründungsjahr der Unternehmen Tabelle 8: Samplestruktur nach dem Beratungsschwerpunkt Tabelle 9: Wichtigste Auslandsmärkte der befragten Unternehmen Tabelle 10: Ausgewählter Auslandsmarkt der Unternehmen Tabelle 11: Zusammenhänge in Abhängigkeit von der Mitarbeiterzahl Tabelle 12: Zusammenhänge in Abhängigkeit vom Jahresumsatz Tabelle 13: Zusammenhänge in Abhängigkeit vom Gründungsjahr Tabelle 14: Zusammenhänge in Abhängigkeit vom Beratungsschwerpunkt Tabelle 15: Zusammenhänge in Abhängigkeit von der Zahl betreuter Auslandsmärkte Tabelle 16: Zusammenhänge in Abhängigkeit vom ausgewählten Auslandsmarkt.

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1 Einleitung

1.1 Problemstellung und Zielsetzung

Die Unternehmensberatung hat in den letzten fünfzehn Jahren eine enorme wirtschaftliche Bedeutung erlangt. Es lassen sich heute kaum Unternehmen finden, die bei der Planung und Durchführung größerer Veränderungsmaßnahmen - sei es die Erarbeitung neuer Geschäftsstrategien, die Einführung moderner EDV-Systeme oder die Sanierung des gesamten Unternehmens - nicht schon einmal die Dienste externer Berater in Anspruch genommen haben. ¹ So verzeichnete der Beratungsmarkt in der ersten Hälfte der 90er Jahre eine Waschturmsrate von durchschnittlich 7,8 Prozent p.a. und in der zweiten 18,3 Prozent und lag somit um den Faktor drei bis fünf über die Zuwächse der Gesamtwirtschaft. Heute beträgt der Gesamtumsatz der Beratungsbranche weltweit rund 125 Mrd. Euro. 2

Zu den aktuellen Entwicklungen der Branche zählen die internationalen Konzentrationsprozesse sowie die Intensivierung der Wettbewerbsbeziehungen. Im Zuge dieser Entwicklungen ist die Internationalisierung als eine Wachstumsoption zu betrachten. Darüber hinaus machen es die zunehmenden grenzüberschreitenden Aktivitäten der Kundenunternehmen erforderlich, multinationale Präsenz zu gewinnen, um den gestiegenen Leistungsanforderungen gerecht zu werden. ³ Denn folgt der Berater seinem Kunden nicht, so wird dieser für seinen Schritt ins Ausland einen anderen Berater suchen müssen, der die gewünschte Leistung erbringen kann. ⁴ Wie schaffen es also Beratungsunternehmen in Auslandsmärkte zu expandieren und sich dort nachhaltig zu etablieren?

Das Ziel der vorliegenden Arbeit besteht in der Untersuchung der Strategien und Mechanismen von Beratungsunternehmen beim Eintritt und bei der Erschließung ausländischer Märkte, wobei im Mittelpunkt der Betrachtung der Einfluss sozialer und geschäftlicher Netzwerke steht. Dazu soll zunächst auf einige theoretische und sekundäranalytische Vorstudien zurückgegriffen werden, um anschließend die Ergebnisse einer eigenen empirischen Primärerhebung vorzustellen. Untersucht wird dabei insbesondere unter welchen Umständen Beratungsunternehmen auf ausländische Märkte vordringen,

¹ Vgl. Walger, G., Scheller, C., 2000, S. 2.

² Vgl. Berger, R., 2003, S. 5.

³ Vgl. Kutschker, M., Mößlang, A., 1996, S. 319ff.; Glückler, J., Schmidt, N., 2002, S. 3.

⁴ Vgl. Schruff, L., 1991, S. 80.

5

welche organisatorische Formen sie dabei einsetzen und wie sie sich anschließend dort entwickeln und neue Kunden gewinnen. Des Weiteren soll erfasst werden, auf welche Hemmnisse und Barrieren Beratungsunternehmen im Ausland stoßen und welche Partner und Faktoren für das erfolgreiche Auslandsengagement relevant sind.

1.2 Aufbau der Arbeit

Die Arbeit gliedert sich in fünf Kapitel. Das zweite Kapitel stellt einen theoretischen Bezugsrahmen zur Betrachtung des Untersuchungsobjektes. Hierbei wird zunächst der Begriff Unternehmensberatung definiert, um dann auf den spezifischen Charakter der Beratungsleistung und den vorherrschenden institutionellen Rahmenbedingungen des Beratungsmarktes einzugehen. Zudem werden nach einer Auseinandersetzung mit einigen relevanten Ansätzen zur Erklärung der Internationalisierung von Beratungsunternehmen, Hypothesen für die anschließende empirische Untersuchung aufgestellt.

Gegenstand des dritten Kapitels ist die Untersuchung der Internationalisierungsstrategien von Beratungsunternehmen anhand einer eigenen empirischen Erhebung. Dargelegt werden dabei zunächst das Design und die Methodik der empirischen Untersuchung, um danach die Ergebnisse im Einzelnen vorzustellen. In einem abschließenden vierten Kapitel werden dann die wichtigsten Ergebnisse der empirischen Untersuchung zusammengefasst.

6

2 Theoretischer Bezugsrahmen der Untersuchung

2.1 Besonderheiten des Beratungsmarktes, der Leistungen und der Profession

2.1.1 Zum Begriff der Unternehmensberatung

Obwohl heutzutage kaum ein tiefgreifender Veränderungsprozess in großen und mittelständischen Unternehmen ohne die Einbindung eines Unternehmensberaters erfolgt, hat sich bislang keine allgemein anerkannte Begriffsbestimmung und Abgrenzung etabliert. Vielmehr wird man mit einer Vielzahl unterschiedlicher Bezeichnungen konfrontiert, die recht unpräzise und inkonsistent sind. Recht häufig sind Begriffe wie Management-Consulting, Business-Consulting, Management-Engineering, Wirtschaftsberatung,

Managementberatung, Unternehmensführungsberatung und Betriebsberatung vorzufinden, die jeweils bei den verschiedenen Autoren oft auch anders definiert werden. 5

Zudem wird die Abgrenzung des Begriffs durch eine Vielzahl an möglichen Rollen bzw. Aufgaben des Beraters erschwert. So werden Berater z.B. als „Mitdenker“, „Seelsorger“, „Moderator“, „Trainer“, „Katalysator“, „Change Agent“ und „Prozessberater“ bezeichnet. Ferner finden sich Bezeichnungen wie „Promoter“, „Krisenmanager,“ „Inventionist“ und „neutraler Dritter“. ⁶ Die Typologie des European Handbook of Management Consultancy basiert beispielsweise auf einer Differenzierung nach Breite des Tätigkeitsspektrums und nach Abhängigkeit des Beraters vom Kunden. Daraus ergibt sich eine Klassifizierung in professionelle Beratungen, beratungsnahe Aktivitäten und zusätzliche Leistungen (Abbildung 1). 7

Es ist also erstaunlich, wie unterschiedlich, die durch Beratungsunternehmen ausgeübten Funktionen sind, und es ist daher keinesfalls einfach zu einer „ausreichenden wissenschaftlichen Absicherung des (...) Beratungsbegriffes und seiner wesentlichen Inhalte“ zu gelangen. 8

⁵ Vgl. Stutz, H. R., 1988, S. 89.; Schade, C., 1996, S. 9f.

⁶ Vgl. Schade, C., 1996, S. 9f.; Steyrer, J., 1991, S. 7ff.; Meffert, H., 1990, S. 182.

⁷ Vgl. Titscher, S., 1997, S. 33f.

⁸ Vgl. Enke, M., Geigenmüller, A., 2001, S. 4.

7

Abbildung 1: Typologie von Beratern

Quelle: Titscher, S.: Professionelle Beratung. Was beide Seiten vorher wissen sollten, 2. Aufl., 1997, S. 34.

Um die weitere Vorgehensweise nachvollziehen zu können, wird im Folgenden eine Definition aufgeführt, die insbesondere Prozess und Nutzen der Unternehmensberatung im Vordergrund stellt und dem Kontext dieser Arbeit am nächsten kommt:

„Unternehmensberatung ist ein projektbezogener Interaktionsprozess zwischen Personen eines Klientensystems und eines Beratersystems. Das Beratersystem ist unabhängig, hilft professionell und mit ganzheitlicher Problemsicht das Erfolgspotential des Klientensystems

zu optimieren.“ 9

Die in dieser Definition „ganzheitliche Problemsicht“ bezieht sich auf die Notwendigkeit einer Berücksichtigung von Interdependenzen und ganzheitlicher Zweckmäßigkeit auch bei sehr spezifischen Problemstellungen. Diese Beratungsart wird als „klassische“ Unternehmensberatung bezeichnet. Im Vordergrund steht dabei eine maßgeschneiderte Lösung für einen spezifischen Kunden und nicht eine standardisierte Beratungsleistung und ist meistens eng mit Fragen der Unternehmensführung verknüpft. ¹⁰ Ferner unterscheidet die European Federation of Management Consulting Associations (FEACO) bei der „klassischen“ Unternehmens- ⁹ Vgl.Wohlgemuth, A., 1995, S. 15.

¹⁰ Vgl. Wohlgemuth, A., 1995, S. 15f.

8

beratung grundsätzlich die Sparten: Strategie, Organisation, Personal und Informationstechnologie. 11

2.1.2 Charakteristika der Beratungsleistung

Zu einem besseren Verständnis des Beratungsmarktes ist es auch notwendig, die spezifischen Charakteristika der Dienstleistung „Unternehmensberatung“ zu illustrieren. Dazu werden im Folgenden zunächst die Unterschiede zwischen Sachgütern und Dienstleistungen systematisiert und anschließend die Besonderheiten der Beratungsleistung aufgezeigt.

Im Vergleich zu materiellen Produkten bzw. Sachgütern zeichnen sich Dienstleistungen durch besondere Eigenschaften aus, die den Interaktionsprozess zwischen Anbieter und Nachfrager in hohem Maße beeinflussen. Eine eindeutige und trennscharfe Abgrenzung zwischen Sachgütern und Dienstleistungen kann nicht vorgenommen werden, vielmehr besteht ein breiter Übergangsbereich. ¹² Nichtsdestotrotz werden in der Literatur unter anderem folgende Differenzierungsmerkmale von Dienstleistungen aufgeführt:

Die Immaterialität des „Gutes“ Dienstleistung ist ein Hauptmerkmal, das im ^- Vergleichzu Sachgütern einen wesentlichen Einfluss auf die Tauschbeziehungen zwischen Anbieter und Nachfrager hat. Die Immaterialität bewirkt, dass die auszutauschende Leistung bzw. deren Qualität vor der Nutzung häufig nicht genau konkretisiert und begutachtet (Intangibilität) werden kann. 13

Die Qualität der Dienstleistung variiert mit der zu erbringenden Person ^- (Heterogenität), dasich die Leistungserstellung oft nicht von den Fähigkeiten und dem Wissen der leistungserbringenden Person trennen lässt (Untrennbarkeit). ¹⁴ In Verbindung mit diesen Eigenschaften stehen auch die Individualisierung und die begrenzte Standardisierbarkeit von Dienstleistungen. 15

Die Vergänglichkeit bzw. Nichtlagerbarkeit sind insbesondere für Dienstleistungen ^- charakteristisch,die unter Kundenbeteiligung und unter direktem Kontakt erbracht

¹¹ Vgl. Glückler, J., 2004, S. 23.

¹² Vgl. Strambach, S., 1995, S. 88.

¹³ Vgl. Müller, S., Kornmeier, M., 2001, S. 17.; Strambach, S., 1995, S. 88.

¹⁴ Vgl. Glückler, J., 2004, S. 25.

¹⁵ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 88.

9

werden. Dienstleistungen dieser Art sind nicht auf Vorrat produzierbar, sondern zeit- oder ortsgebunden. ¹⁶ Somit ist der Prozesscharakter der Dienstleistung als ein weiteres Merkmal von Dienstleistungen hervorzuheben. 17

Diese Merkmale lassen sich weitgehend auf die Leistungen von Beratungsunternehmen übertragen. ¹⁸ Darüber hinaus wird die Beratungsleistung als Kontraktgut charakterisiert, d.h. als ein Leistungsversprechen, das spezifisch, komplex und hochwertig ist. 19

„(...) a contract promises future performance, typically because one party makes an

investment, the profitability of which depends on the other’s party future behaviour.” 20

Kontraktgüter haben die Eigenschaft, dass sich die Kunden ex ante kein Qualitätsurteil bilden können. Weil das Kontraktgut „Beratungsleistung“ im Moment des Kaufes nicht existiert, kann dessen Qualität vor Projektbeginn - aber häufig auch danach - nur unzureichend eingeschätzt werden. ²¹ Dies verursacht sowohl für die Berater als auch für die Kunden erhebliche Informations- und Unsicherheitsprobleme. ²² Einerseits kennen die Berater die Qualität ihrer Leistung, können diese aber aufgrund deren Eigenart als Erfahrungsgut nicht in beliebigem Umfang kommunizieren. ²³ Andererseits weiß der Kunde, dass sich die Leistungen der verschiedenen Unternehmensberater in ihrer Qualität erheblich unterscheiden, kann aber nicht abschätzen, welche Qualität der Leistung von einem spezifischen ist, ²⁴ Beratungsunternehmen zu erwarten so dass sich für ihn ein

Qualitätsbeurteilungsproblem ergibt. Eine weitere Unsicherheit für den Kunden entsteht auch dadurch, dass er aufgrund des Prozesscharakters der Beratungsleistung weder die Bedarfsgerechtigkeit noch die angemessene Preisfestsetzung auf der Beraterseite beurteilen kann. Diese fehlenden Kriterien, machen es dem potentiellen Kunden besonders schwierig, den adäquaten Berater für die Lösung des vorhandenen Problems zu finden. 25

¹⁶ Vgl. Stauss, B., 1995, 453.

¹⁷ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 88.

¹⁸ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 88f.; Glückler, J., 2004, S. 25.

¹⁹ Vgl. Kaas, K. P., Schade, C., 1995, S. 1071.

²⁰ Vgl. Grund, M., 1998, S. 91.

²¹ Vgl. Kaas, K. P., 1992a, S. 887.

²² Vgl. Becker, U., Schade, C., 1995, S. 327f.

²³ diese Situation wird auch als „Dilemma der Leistungsbegründung bei Kontraktgütern“ bezeichnet; Vgl. Becker, U., Schade, C., 1995, S. 328.

²⁴ Vgl. Becker, U., Schade, C., 1995, S. 328.; Glückler, J., 2004, S. 25.

²⁵ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 96, 101.

10

2.1.3 Institutionelle Rahmenbedingungen des Beratungsmarktes

Neben den spezifischen Charakteristika der Beratungsleistung wird die Interaktion zwischen Beratern und Kunden in hohem Maße durch die in diesem Teilbereich der Wirtschaft vorherrschenden institutionellen Rahmenbedingungen stark beeinflusst. Das Segment der Beratungsunternehmen ist in seiner institutionellen Zusammensetzung äußerst heterogen, intransparent und komplex.

Die Grenzen zwischen freiberuflicher Tätigkeit und gewerblicher Unternehmung liegen in keinem anderen Wirtschaftsbereich so nahe zusammen wie in diesem. ²⁶ Weder ist der Markt für Beratungsunternehmen in irgendeiner Weise reguliert bzw. formalisiert, noch gibt es ein eindeutiges Berufsbild und schon gar kein entsprechendes Qualifikationsprofil eines Beraters. ²⁷ Manche große Strategieberatungsunternehmen beispielsweise rekrutieren eher Physiker und Theologen als Absolventen wirtschaftsnaher Studiengänge. Erforderliche Kriterien sind dabei vielmehr allgemeine intellektuelle Fähigkeiten, wie analytisches Denkvermögen und Problemlösefähigkeiten, sowie Eigenschaften wie Kommunikationskompetenz, Flexibilität und Lernbereitschaft. ²⁸ Ferner existieren im Segment der Beratungsunternehmen keine einheitlichen Qualitätsstandards bezüglich der Leistungsbewertung, ²⁹ keine Honoraranordnungen und keine staatliche Berufsaufsicht. Es wird lediglich über sehr allgemeine Anforderungen an Beratern wie die Einhaltung bestimmter Grundsätze und Berufsprinzipien das Bestreben unternommen einen Schutz der Berufsbezeichnung zu erreichen. ³⁰ Diese sind jedoch nur empfehlender Natur, eine gesetzlich vorgeschriebene „Verkammerung“ ³¹ des Berufszweiges oder einheitliche Gebührenanordnung besteht bislang nicht. 32

Aufgrund der niedrigen institutionellen Markteintrittsbarrieren herrscht neben der hohen Heterogenität von Beratungsunternehmen auch eine hohe Volatilität von Marktein- und austritten ³³ sowie eine zunehmende Übernahme von Beratungsfunktionen durch Wirtschafts-

²⁶ Vgl.Strambach, S., 1995, S. 89f.

²⁷ Vgl. Perkuhl, U., 1998, S. 9.

²⁸ Vgl. Ringsletter, M., Kaiser, S., Bürger, B., 2004, S. 52.

²⁹ Vgl. Glückler, J., 2001a, S. 14.

³⁰ Vgl. Ringsletter, M., Kaiser, S., Bürger, B., 2004, S. 52.; Strambach, S., 1993, S. 94.

³¹ Von „Verkammerung“ wird gesprochen, wenn die Berufskammer eine Körperschaft öffentlichen Rechts ist und nicht „bloß“ in der Rechtsform privatwirtschaftlicher Vereine organisiert ist.; Vgl. Strambach, S., 1995, S. 93.

³² Vgl. Ittermann, P., Sperling, H., 1998, S. 30.

³³ Vgl. Glückler, J., 2004, S. 20.

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prüfungsgesellschaften, Banken und Industrieunternehmen. ³⁴ Große Wirtschaftsprüfungsgesellschaften erweitern beispielweise ihre Leistungsportfolios schon seit den 1970er Jahren in den lukrativen jungen Beratungsmarkt mit IT- und Managementberatung. ³⁵ Auch viele Finanzdienstleister und Banken weiten ihre Beratungsaktivitäten durch Beteiligungsübernahmen oder durch die Gründung eigener Tochtergesellschaften (z.B. die Deutsche Industrie Consult durch die Westdeutsche Landesbank) erheblich aus. Zudem positionieren sich viele große Industrieunternehmen zunehmend auf dem Beratungsmarkt, indem sie interne Beratungsstellen, Projektteams oder Abteilungen aufbauen und diese rechtlich verselbständigen (z.B. Porsche, Volkswagen, Siemens) und mit der Reputation eigener realisierter Restrukturierungen ihre Kompetenzen anbieten. 36

Das breite Problemspektrum wird ebenfalls in der nahezu unüberschaubaren Vielfalt unterschiedlicher Beartungsschwerpunkte und Produkte deutlich. So ging die Entwicklung von der technischen Betriebsberatung, Revision und Treuhand um die Jahrhundertwende hin zu der Rationalisierungs-, Organisations-, Beschaffungs- und Personalberatung. Heute stehen nunmehr die Strategie-, Technologie- und Kulturberatung sowie die Unternehmensentwicklung im Mittelpunkt. Damit zeichnet sich der Trend zu einer alle Unternehmensbereiche umfassenden Beratung. Insbesondere große Beratungsunternehmen versuchen sich als Generalisten bzw. Multispezialisten zu positionieren, indem sie ihren Kunden alle möglichen Beratungsleistungen aus einer Hand anbieten. Auf diese Weise versuchen sie vor allem Cross-Selling-Potentiale zu erschließen und eine stärkere Kundenbindung zu erreichen. ³⁷ Der Bundesverband Deutscher Beratungsunternehmen (BDU) e.V. spezifiziert allein in Deutschland über 300 Beratungsthemen und 200 Beratungsbranchen. 38

Die beschriebenen institutionellen Rahmenbedingungen stellen mit ein Grund dafür dar, dass Informationen über die Entwicklung von Beratungsunternehmen anhand amtlicher statistischer Daten nicht vorhanden sind ³⁹ bzw. die wenigen vorhandenen äußert unterschiedlich sind. Folgende Tabellen 1 und 2 veranschaulichen beispielsweise, wie der

³⁴ Vgl. Kaas, K. P., Schade, C., 1995, S. 1068.

³⁵ Vgl. Glückler, J., 2004, S. 21.

³⁶ Vgl. Ittermann, P., Sperling, H., 1998, S. 25.

³⁷ Vgl. Meffert, H., 1990, S. 182.

³⁸ Vgl. BDU, 1999, S. 5.

³⁹ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 94.

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Markt für Beratungsunternehmen in den einzelnen Beratungsbereichen von dem BDU e. V. und anschließend von der Lünendonk Consultancy + Research unterschiedlich eingeteilt wird.

Tabelle 1: Aufteilung des Marktes für Beratungsunternehmen in Deutschland (I)

Quelle: nach BDU e.V., 1998, in: Enke, M., Geigenmüller, E.: Entwicklungstendenzen deutscher Unternehmensberatungen, Freiberger Arbeitspapiere, Nr. 7, 2001, S. 3.

Tabelle 2: Aufteilung des Marktes für Beratungsunternehmen in Deutschland (II)

Quelle: nach Steiner/Lünendonk, 2000, S. 23, in: Enke, M., Geigenmüller, E.: Entwicklungstendenzen deutscher Unternehmensberatungen, Freiberger Arbeitspapiere, Nr. 7, 2001, S. 3.

Als Zwischenfazit kann festhalten werden, dass im Segment der Beratungsunternehmen äußerst gering regulierte rechtliche, organisatorische und qualifikationsspezifische Rahmenbedingungen vorherrschen. Die geringe Institutionalisierung und Regulierung impliziert auf der Beraterseite einen schnellen Marktzutritt, führt aber zugleich aufgrund der

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großen Beraterheterogenität zu einem starken Wettbewerbsdruck. ⁴⁰ Denn „(...) je leichter der Eintritt neuer Konkurrenten, je größer die Markt- und Verhandlungsmacht von Abnehmern und Lieferanten, je wahrscheinlicher das Auftreten von Substitutionsprodukten und je stärker die Rivalität zwischen vorhandenen Wettbewerbern ist, desto größer der Wettbewerbsdruck.“ ⁴¹ Auf Seite des Kunden bedingt die institutionelle Intransparenz und die Beraterheterogenität eine hohe Leistungs- und Qualitätsunsicherheit, sogenanntes „performance risk“, die die Auswahl des adäquaten Beraters und den gesamten Interaktionsprozess erheblich erschwert. 42

Nun stellt sich die Frage, wie Beratungsunternehmen vor dem Hintergrund der vorherrschenden institutionellen Rahmenbedingungen und der besonderen Eigenschaften der Beratungsleistung es dennoch schaffen können in ausländische Zielmärkte einzutreten und sich dort dauerhaft zu etablieren? Hierfür werden im nachfolgenden Kapitel einige gängige Theorien herangezogen und auf ihre Relevanz zur Erklärung des Internationalisierungsprozesses von Beratungsunternehmen geprüft.

⁴⁰ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 95.; Glückler, J., 2004, S. 24.

⁴¹ Vgl. Picot, A., 1990, S. 120.

⁴² Vgl. Strambach, S., 1995, S. 95.; Glückler, J., 2004, S. 24.

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2.2 Theorien der Internationalisierung von Beratungsunternehmen

2.2.1 Begriffsbestimmung

Unter Internationalisierung soll im Folgenden „jede Art der Aufnahme erstmaliger oder zusätzlicher grenzüberschreitender Aktivitäten“ ⁴³ seitens des (Beratungs-)Unternehmens verstanden werden, d.h. „(..) alle Formen grenzüberschreitender Tätigkeit, bei denen mindestens eine Wertschöpfungsaktivität bzw. ein Wertschöpfungsprozess in mindestens

einem ausländischen Staat realisiert wird.“ 44

Internationalisierungsstrategien sind wiederum „längerfristige, bedingte Verhaltenspläne zur Erreichung unternehmerischer Zielsetzungen auf Auslandsmärkten“. Die Formulierung solcher Strategien beruht auf subjektiven oder wissenschaftlich begründeten Wahrnehmungen darüber, welche Faktoren die Internationalisierung bewirken und aus welchen Gründen sie sich in bestimmten Formen, wie beispielsweise Kooperationen oder Direktinvestitionen vollzieht. Daher ist es sinnvoll auf wissenschaftliche Erklärungsansätze zurückzugreifen, die in einzelnen Problembereichen zum besseren Verständnis der Konzipierung von Internationalisierungsstrategien helfen können. 45

Die einschlägige Literatur weist eine Vielzahl von wissenschaftlichen Erklärungsansätzen vor, in denen die Frage nach den Motiven, Umständen und Formen der Internationalisierung von Beratungsunternehmen behandelt wird. Die Kriterien, die dabei zur Charakterisierung von internationalen Beratungsunternehmen herangezogen werden, sind sehr zahlreich und werden teilweise kontrovers diskutiert. ⁴⁶ In den nachfolgenden Abschnitten wird auf drei Konzepte eingegangen, die besondere Bedeutung und häufige Anwendung in der empirischen Forschung genießen: der Transaktionskostenansatz, die Netzwerktheorie und der embeddedness-Ansatz.

⁴³ Vgl. Reineke, R. D., 1992, S. 139.

⁴⁴ Vgl. Zentes, J., Morschett, D., 2003, S. 52.

⁴⁵ Vgl. Schoppe, S., 1990, S. 153.

⁴⁶ Vgl. Reineke, R. D., 1992, S. 135.

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2.2.2 Der Transaktionskostenansatz

Viele ökonomische Analysen zur Internationalisierung befassen sich mit der Frage, warum Unternehmen zur Ausweitung ihrer Geschäftaktivitäten auf ausländische Märkte Direktinvestitionen tätigen, anstatt mit ausländischen Partnern zu kooperieren oder ihre Leistungen zu exportieren. Eine Erklärung dafür liefert den Transaktionskostenansatz.

Dem Transaktionskostenansatz liegt der Annahme zugrunde, dass auf den Märkten Wettbewerb und verschiedene Formen von Marktunvollkommenheiten herrschen, die in erster Linie aus Informationsasymmetrien und opportunistischem Handeln ⁴⁷ der Akteure erwachsen. Diese Marktunvollkommenheiten und Unsicherheiten beeinflussen auch die Internationalisierungsentscheidung von Unternehmen. So ist es für die Unternehmen rational, ihre Auslandsaktivitäten unter ihrer eigenen Kontrolle zu bringen bzw. zu internalisieren, ⁴⁸ wenn sie damit Transaktionskosten ⁴⁹ minimieren können, die bei einer unternehmensexternen Durchführung entstehen würden. ⁵⁰ Die ökonomischen Gründe im Transaktionskostenansatz liegen somit in der Minimierung von Transaktionskosten. 51

Williamson, der wohl bekannteste Vertreter des Transaktionskostenansatzes, differenziert zwischen Markt (market governance) und Hierarchie ⁵² (unified governance) als alternative Koordinationsformen. Im Mittelpunkt wird die Frage des „make or buy“ gestellt, also inwiefern Transaktionen innerhalb des Unternehmens oder über den Markt erfolgen sollen. ⁵³ Dabei gilt die „efficient boundary“ als die Grenze, bis zu der Transaktionen unternehmensintern effizienter als unternehmensextern durchgeführt werden können. Der Markt (z.B. in Form von Export) ist nur dann die beste Koordinationsform, wenn Transaktionskosten durch spezifische Investitionen nicht gesenkt und Transaktionserlöse nicht gesteigert werden können. Marktartige Transaktionen zwischen den Akteuren sind dabei kurzfristiger Natur und

⁴⁷ Das opportunistische Handeln ist eine Grundannahme von Williamson, die bei der Bestimmung von Transaktionskosten einfließt und bezeichnet, dass die Akteure im Rahmen gegebener Handlungsspielräume eigene Interessen verfolgen. Sie neigen somit, sobald sie die Möglichkeit haben, zu opportunistischem Handeln, indem sie die Handlungsspielräume entsprechend ihrer eigenen Interessen nutzen, gegebenenfalls auch zum Nachteil anderer.; Vgl. Picot., A., Dietl., H., 1990, S. 178.; Strambach, S., 1995, S. 97.

⁴⁸ Der Begriff der Internalisierung bezieht sich auf die horizontale und vertikale Integration von Arbeit, Kapital und Technologie in das Unternehmen.; Vgl. Sydow, J., 1992, S. 105.

⁴⁹ „Transaktionskosten umfassen die ex ante- und ex post-Kosten für Informationsbeschaffung, Verhandlung, Vertragsgestaltung, Überwachung, Absicherung und nachträgliche Vertragsanpassung bei Wahl einer hybriden Organisationsform.“ Vgl. Kutschker, M., Mößlang, A., 1996, S. 330.

⁵⁰ Vgl. O’Farrell, P., Scheuer, M., Schmidt, E., 1999, S. 19ff.

⁵¹ Vgl. Williamason, O. E., 1985, S. 52.

⁵² Aus der Perspektive des Transaktionskostenansatzes können Hierarchien jedoch nicht nur auf Unternehmen reduziert werden.; Vgl. Strambach, S., 1995, S. 86.

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werden insbesondere über den Preis und den Wettbewerb koordiniert. „The stereotypical competitive market is the paradigm of individually self-interested, noncooperative, unconstrained social interaction.“ ⁵⁴ Die Hierarchie (z.B. in Form von Direktinvestitionen) ist die überlegene Koordinationsform, wenn in einer Geschäftsbeziehung hohe spezifische Investitionen bei hoher Unsicherheit und häufig wiederholten Transaktionen erforderlich sind. ⁵⁵ Kennzeichnend für hierarchisch organisierte Beziehungen ist, dass sie auf Dauer angelegt und formalisiert sind, was vor allem Stabilität und Kontinuität bei der Interaktion der Akteure ermöglicht. Zentrale Steuerungs- und Koordinationsmechanismen hierbei sind Weisungen, ⁵⁶ insbesondere die der Unternehmensleitung gegenüber einer begrenzten Zahl von Organisationsmitgliedern. 57

Casson erweitert diese Überlegungen durch die Feststellung, dass eine Internalisierung besonders dann wichtig ist, wenn die Anbieter-Nachfrager-Kommunikation und die Qualitätskontrolle von besonderer Bedeutung sind - was gerade für die Leistungen von Beratungsunternehmen der Fall ist. ⁵⁸ Der hohe Informationsgehalt in Transaktionen von Beratungsleistungen verbunden mit dem Bedürfnis nach einem engen Kundenkontakt, erfordert also nach dem Transaktionskostenansatz die Einrichtung von Tochtergesellschaften und eigener Niederlassungen vor Ort, um die Leistungsqualität auch im Ausland sicherstellen zu können. ⁵⁹ Darüber hinaus ermöglicht die vertikale Integration eines Beratungsunternehmens eine Vermeidung opportunistischer Handlungen und Sicherstellung der nötigen Kontrolle und Steuerung von spezifischen, häufigen und unsicheren Transaktionen, ⁶⁰ ohne den direkten Kontakt mit den Kunden zu vernachlässigen. 61

Es lässt sich festhalten, dass der Transaktionskostenansatz einen erkenntnistheoretisch wertvollen Beitrag für das Verständnis der Herausbildung sozioökonomischer Koordinations-formen leistet und ein theoretisch fundierter Bezugsrahmen für die Gestaltung wirtschaftlicher Aktivitäten zur Verfügung stellt. ⁶² Dennoch gerät das Modell des Transaktionskostenansatzes

⁵³ Vgl. Söllner, A., 1993, S. 151f.

⁵⁴ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 84ff.

⁵⁵ Vgl. Kaas, K. P., 1992b, S. 49.

⁵⁶ Vgl. Strambach, S., 1995, S. 86.

⁵⁷ Vgl. Sydow, J., 1992, S. 98.

⁵⁸ Vgl. Köhler, L., 1995, S. 76.

⁵⁹ Vgl. O’Farrell, P., Scheuer, M., Schmidt, E., 1999, S. 20.

⁶⁰ Vgl. Glückler, J., 2004, S. 56.

⁶¹ Vgl. O’Farrell, P., Scheuer, M., Schmidt, E., 1999, S. 21.

⁶² Vgl. Picot, A., Dietl, H., 1990, S. 182f.

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