Führungsaufgaben und Führungsprobleme bei der Zusammenlegung von Abteilungen nach Fusionen

  I  Inhaltsverzeichnis

  I INHALTSVERZEICHNI S I  

  II ABBILDUNGSVERZEI CHNIS  II

  III ABKÜRZUNGSVERZEICHNIS  II

1.  RELEVANZ DES THEMAS UND AKTUELLER ÜBERBLICK  1

2.  VARIANTEN UND ZI ELE DER ZUSAMMENARBEIT BEI FUSIONEN  2

2.1  FUSIONEN AKQUISITIONEN KOOPERATIONEN  2

2.2  VARIANTEN VON FUSIONEN  2

2.3  ZIELE VON FUSIONEN  3

3.  ÜBERBLICK ÜBER VERSCHIEDENE AUFGABENGEBI ETE DES  

  PERSONALMANAGEMENTS BEI FUSIONEN  4

4.  AUSWIRKUNGEN VON FUSIONEN AUF AUSGEWÄHLTE  

  FÜHRUNGSINSTRUMENTE  5

4.1  INFORMATION UND KOMMUNIKATION  5

4.1.1  Intern mit den Mitarbeitern  5

4.1.2  Extern mit den Stakeholdern  7

4.1.2.1  Kunden und Lieferanten  7

4.1.2.2  Medien  7

4.1.2.3  Arbeitnehmervertretungen  7

4.2  FÜHRUNG DURCH ZIELVEREINBARUNG  8

4.2.1  Mit Zielen steuern  8

4.2.2  Ziele der Mitarbeiter Sinn und Nutzen von Zielen  9

4.3  VERGÜTUNGSSYSTEME  9

4.4  KULTURELLE INTEGRATION ERFOLGSFAKTOR BEI FUSIONEN 10  

4.4.1  Kultur als Erfolgsfaktor 10  

4.4.2  Kultur 10  

4.4.3  Kulturfunktionen 11  

4.4.4  Cultural Awareness nationale Kultur vs Unternehmenskultur 12  

4.4.5  Social Due Diligence Cultural Due Diligence 12  

4.4.6  Bestimmung des Kultur-Fits 13  

4.4.7  Integrationswege aufzeigen und interkulturelle Kompetenz  vermitteln.......................14

4.4.8  Integration vs Cultural Diversity 14  

4.5  OUTPLACEMENT 14  

4.5.1.  Survivorproblematik 15  

4.5.2.  Erhalt des Unternehmensimage 15  

5.  AUSWIRKUNGEN AUF DAS  INDIVIDUUM...............................................................15

5.1  DAS MERGER SYNDROM 16  

5.2  IDEALTYPISCHER VERLAUF DER EMOTIONEN TRANSITIONSKURVE UND ABLEITUNG  VON

  HANDLUNGSEMPFEHLUNGEN FÜR DAS HRM IN DER INTEGRATIONSPHASE 18  

6.  FAZIT 20  

  IV THESENBLATT III  

  V LITERATURVERZEICHNIS VII  

  I  

II. Abbildungsverzeichnis

ABBILDUNG 1: BSP . DER ERGEBNISDARSTELLUNG EINER SOCIAL DUE DILIGENCE, QUELLE: SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J., 2003, S. 149.........................................................13 ABBILDUNG 2: DAS MERGER-SYNDROM, QUELLE SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J., 2003, S 233 ..........................................................................................................................17 ABBILDUNG 3: TRANSITIONSKURVE, QUELLE SCHWAAB, M.O./FREY, D./HESSE, J.(HRSG.), 2003, S. 43........................................................................................................................19

III. Abkürzungsverzeichnis

bspw. beispielsweise

M&As Mergers & Acquisitions

v.a. vor allem

II

Seminar Führungslehre WS04/05 Patric Heby

1. Relevanz des Themas und aktueller Überblick

„Last year broke records in mergers and acquisitions. More than 28,000 deals, worth a total of over $ 3.2 trillion, were struck – an increase in value of one third over the previous year’s deals […]” 1 , so noch die Aussage des Direktors des Boston Office von McKinsey David Fubini im Jahre 2000. Auch bei einem Blick in die letzte Dekade eröffnen sich erstaunliche Zahlen. So stiegen innerhalb der letzten zehn Jahre die internationalen Übernahmen von 151 Milliarden Dollar im Jahre 1990 auf 720 Milliarden Dollar im Jahr 1999. 2 Einer neueren Studie von KPMG zufolge ist jedoch der Wert der Fusions-Transaktionen im ersten Halbjahr 2002 auf ca. ein Drittel des Wertes des Rekordjahres 2000 zurückgegangen. 3 Woran mag das liegen?

Zum einen an dem starken Aktienkursverfall, woraus automatisch die Verringerung des Transaktionsvolumens resultiert. Zum anderen ist auch die Verkaufsbereitschaft direkt davon beeinflusst. Denn ein potentieller Verkäufer wird sein Unternehmen bei den derzeit niedrigen Aktienkursen kaum unter Wert verkaufen wollen. Verstärkend hinzu kommt die sich im Abschwung befindliche US-Konjunktur, die sich auch auf den deutschen Markt auswirkt und Unternehmen eher zu einer Politik der Einsparung als des Wachstums bewegt. Es wird jedoch davon ausgegangen, dass diese „Flaute“ nur tempörären Charakter hat und bei einer erneuten Belebung des Kapitalmarktes die M&A-Welle wieder an Aufschwung gewinnt. 4 Die weitere Internationalisierung, die Globalisierung und die damit einhergehende Verschärfung des Wettbewerbs, die zunehmende Deregulierung des Wirtschaftslebens und auch die in Deutschland bevorstehende Unternehmensnachfolge bedingt durch den demographischen Wandel werden das Transaktionsvolumen und die -anzahl wieder steigen lassen.

These 1: Unternehmenszusammenschlüsse sind demnach nicht nur eine temporäre Modeerschei- nung, sondern verdienen auch in Zukunft ein verstärktes Augenmerk. 5 Doch sind denn auch alle getätigten Unternehmenszusammenschlüsse erfolgreich? Bei weitem nicht! Es mehren sich Untersuchungen, die besagen, dass 2/3 aller Unternehmenszusammen- schlüsse nicht die gewünschten Erfolgseffekte erzielen konnten. So nennt auch das Roffey Park Management Institute in einer Untersuchung vom Oktober 1998 folgende Hauptgründe für das

1 Fubini, D.: After the merger. In: The McKinsey Quarterly 2000, Number 4, S. 4.

2 Vgl. Dickmann, M.: Aufgaben des HR-Managements bei Mergers & Acquisitions. Der Beitrag des Perso- nalmanagements in der Pre-Merger-Phase und die Bedeutung eines flexiblen Change-Management. In: Per- sonalführung 35. Jg., H.5, S. 60.

3 Vgl. Bergmann, G./Bernatzeder, P.: Fusionen und Unternehmenskultur. Diversität – Integration –Social Due Diligence. In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen für das Perso- nalmanagement, Verlag Recht und Wirtschaft, Heidelberg 2003, S.139 4 Vgl. Picot, G.: Rückkehr zu normalen Verhältnissen. In: Unternehmermagazin 7/8, 2001, S. 39f 5 Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab,

M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 20

1

Seminar Führungslehre WS04/05 Patric Heby

Scheitern von Fusionen: mangelhafte Kommunikation, Managementfehler, mangelhafte Integrati- onsstrategien sowie Kulturunterschiede. 6 Des Weiteren konstatiert auch David Fubini von McKinsey:

„The people problem in mergers recognizes that while plenty of attention is paid to the le- gal and financial side of deals, they stand or fall on the strength of their human side“ 7 Die Unternehmen wissen zwar teilweise, dass ein Hauptgrund für das Scheitern vieler Fusionen in der ungenügenden Beachtung des menschlichen Faktors liegt, dies wird jedoch bei der praktischen Umsetzung nicht ausreichend bachtet. 8 Im Rahmen dieser Seminararbeit soll deshalb versucht werden die personalpolitischen Aspekte einer gelungenen Fusion zu beleuchten und relevante Themen diesbezüglich, welche die Mitarbei- ter des Personalbereichs aber auch die direkten Vorgesetzten betreffen, darzustellen.

2. Varianten und Ziele der Zusammenarbeit bei Fusionen

2.1 Fusionen – Akquisitionen – Kooperationen

Für Unternehmenszusammenschlüsse finden sich viele Bezeichnungen wie etwa Fusionen, Merger, M&A’s, Übernahmen, Kooperationen etc. Eine gesetzlich fest verankerte Definition gibt es jedoch nicht. Einen Anhaltspunkt kann man jedoch im Gesetz gegen Wettbewerbsbeschränkungen (GWB) finden, wo es heißt, dass ein Unternehmen das Vermögen eines anderen Unternehmens ganz oder teilweise erwirbt, Unternehmen sich zusammenschließen oder eine sonstige Verbindung eingehen. Der Begriff der Fusion ist neutral und lässt keinerlei Rückschlüsse zu auf die Stellung beteiligter Unternehmen, was für die spätere Integration ein großer Vorteil ist. Unter einer Akquisition hinge- gen versteht man den Erwerb von Unternehmensanteilen, die dadurch in den Einfluss- und Ent- scheidungsbereich eines anderen gelangen und somit ihre Autonomie komplett an den Verkäufer abgeben. Von Kooperationen wird gesprochen, wenn Unternehmen zeitweise oder projektbezogen nur in bestimmten Bereichen zusammenarbeiten. 9

2.2 Varianten von Fusionen

Eine häufige Variante ist die horizontale Fusion, wobei Unternehmen der gleichen Produktions- stufe miteinander verschmelzen. Die Daimler AG und die Chrysler Corp. gelten wohl als promi- nentestes Beispiel dieser Gattung eines „equal mergers“. Bei einer vertikalen Fusion vereinen sich Unternehmen mit vor- oder nachgelagerten Produktionsstufen. Als Motive können Sicherung der 6 Vgl. Althauser, U.: Kultur Due Diligence – Erfolgsfaktor bei Fusionen und Akquisitionen. In: Personalwirt- schaft, Heft 08/99, S. 40 7 Fubini, D.: After the merger, ...a.a.O., S. 5 8 Vgl. Dielmann, K.: Fusionen aus personalwirtschaftlicher Sicht. In: Personal, Heft 9/2000, S. 478 9 Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J.(Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen…, a.a.O., S. 17f.

2

Seminar Führungslehre WS04/05 Patric Heby

Rohstoffbeschaffung, Erweiterung der Kapitalbasis, gemeinsame Verwertung von Patenten, Aus- nutzung von Synergiepotentialen und Kostensenkungspotentialen genannt werden. 10 Nicht selten findet sich unerfreulicherweise abseits der ökonomischen Vernunft auch das Ego der Manager als einziger Grund zwei Unternehmen zusammenzuführen. 11

2.3 Ziele von Fusionen

Das Hauptziel einer Fusion lässt sich nach Scharlemann nach der Formel „2+2=5“ verdeutlichen. 12 Der ökonomische Gesamtwert zweier fusionierender Unternehmen soll folglich gesteigert werden. Die Summe des Ganzen soll größer sein, als die der einzelnen Teile. 13 Begründungen dafür lassen sich bspw. in der Economy of Scale- und der Economy of Scope-Hypothese finden. So besagt die Economy of Scale-Hypothese, dass bei wachsender Unternehmensgröße v.a. in der Produktion Kostenvorteile durch eine Fixkostendegression entstehen können. Dies ist bei Fusionen häufig der Fall. Die Economy of Scope-Hypothese geht von einem Lerneffekt aus, bei dem gleiche Faktoren nach Fusionen in unterschiedlichen Bereichen genutzt werden können. Kostenvorteile entstehen durch die wirtschaftliche Nutzung einer Produktvielfalt. 14 Steinöcker unterscheidet grundsätzlich nach Zielen des erwerbenden und des erworbenen Unter- nehmens. Die Ziele des erwerbenden Unternehmens ergänzt er über die Economies of Scale und – of Scope-Hypothesen um eine Erhöhung des Unternehmenswachstums, eine Vervollständigung von Produktlinien, Vergrößerung von Marktanteilen, Erschließen neuer Absatzgruppen sowie um den Zugang zu neuen Technologien. Als Ziele der erworbenen Unternehmen gibt er die Lösung finanzieller Probleme, Gewinnung neuer Expansionsmöglichkeiten, Einleitung von Umstrukturie- rungen sowie die Lösung von Nachfolgeproblemen an. 15 Schon allein an diesen Zielen lässt sich erkennen, dass nur ein kleiner Kreis von Personen diese Ziele planen und umsetzen kann, obwohl 10 Vgl. Wöhe, G.: Einführung in die allgemeine Betriebswirtschaftlehre, 20. neubearb. Aufl., München, Vah- len, 2000, S. 838f.

11 Vgl. wwz.4mangers.de/01- Themen/..%/5C10Inhalte%5Casp%5CPostMergerIntegration.asp?hm=1&um=P, Zugriff 12.11.04 12 Vgl. Scharlemann, U.: Finanzwirtschaftliche Synergiepotentiale von Mergers und Acquisitions, Analyse und Bewertung nicht güterwirtschaftlicher Wertsteigerungseffekte von Unternehmenstransaktionen, Disserta- tion der Wirtschaftswissenschaftlichen Fakultät der Universität Zürich, Bern – Stuttgart, 1996, S. 23 hier

– Dover – Fribourg, 2000, S. 63 13 Vgl. Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren …, a.a.O., S. 63 14 Vgl. Jansen, S.A.: Mergers & Acquisitions – Unternehmensakquisitionen und –kooperationen, 3. Auflage, Gabler Verlag, Wiesbaden, 2000, S. 64f.

15 Vgl. Steinöcker, R.: Akquisitionscontrolling, Strategische Planung von Firmenübernahmen, Konzeption – Transaktion – Integration, Berlin – Bonn, 1993, S. 42f. hier zitiert nach Gödecke, J.: Wie werden Kultur und

3

Seminar Führungslehre WS04/05 Patric Heby

für das Gelingen einer Fusion die Mitarbeiter und deren Einbeziehung einer der wichtigsten Er- folgsfaktoren ist. 16

3. Überblick über verschiedene Aufgabengebiete des Personal-

managements bei Fusionen

Da im Rahmen von Fusionen werden oft nach Kostensynergien gestrebt wird, bietet es sich einer- seits an aufgrund von Umstrukturierungen die existierende Organisation nach Ineffizienzen oder auch Doppelbesetzungen zu durchforsten und andererseits stellt die neue verschlankte Organisation einen Hauptgrund für das Zusammengehen zweier Unternehmen dar. Im Rahmen der Personalpla- nung wirken sich diese Synergien direkt aus. Es muss der quantitative und qualitative Personalbe- darf ermittelt werden. Es ist einleuchtend, dass wenn das Unternehmen noch keine eindeutige Stra- tegie festgelegt hat, und somit auch noch keine Personalpolitik festgelegt wurde, es schwer ist po- tentielle Bewerber zu akquirieren, da man auch noch keine Anforderungsprofile auf zukünftige Stellen hat. Kommt es zu vermehrtem Personalabbau, müssen der Geschäftsleitung Daten zu Kün- digungsfristen, Vetragslaufzeiten und Abfindungszahlungen dargelegt werden. Je früher das Perso- nalmanagement mit einbezogen wird, desto eher können z.B. Aufhebungsverträge und Outplace- mentmaßnahmen ergriffen werden. 17 Da vor allem die guten Arbeitskräfte und Manager das Unter- nehmen in unsicheren Zeiten verlassen, da diese am Arbeitsmarkt die besten Chancen haben, muss im Rahmen eines Retentionmanagements versucht werden diese Arbeitnehmer zu Loyalität und Treue zu motivieren. 18 Untersuchungen von Pritchett zu Folge verlassen sogar 47% aller Seniormanager das Unternehmen im ersten Jahr der Akquisition und 72% innerhalb der ersten 3 Jahre. 19 Ein Grund für das Scheitern von Fusionen ist also die deutlich erhöhte Fluktuation und der damit verbundene Know-how-Verlust bzw. die Know-how-Abwanderung zur Konkurrenz als „worst- case“. Dieses Phänomen tritt bei Dienstleistungsunternehmen noch deutlicher zu Tage, wo die Un- ternehmen von dem Wissen ihrer Mitarbeiter umso abhängiger sind. Das Retention-Management, das Halten der Kenbelegschaft, ist also eine wichtige Aufgabe. 20 Es ist aber nic ht nur die Personalbindung, sondern auch die Personalauswahl und Potentialanalyse von Bedeutung. Denn mit Neubesetzungen, die vom übrigen Personal sehr genau beobachtet wer- 16 Vgl. Gödecke, J.: Wie werden Kultur und Kommerz vermittelt? In: Henkel v. Donnersmarck, M./ Schatz, R.: Fusionen – Gestalten und Kommunizieren …, a.a.O., S. 63 17 Vgl. Kap. 4.4.5, S. 15 18 Vgl. Schwaab, M.O.: Fusionen – Herausforderungen für das Personalmanagement?! In: Schwaab, M.O./Frey, D./Hesse, J. (Hrsg.): Fusionen – Herausforderungen …, a.a.O., S. 24ff. 19 Vgl. Pritchett, P./Robinson, D./Clarckson, R.: After the Merger: The Authoritative Guide for Integration Success, New York – London, 1997 hier zitiert nach: Kümpel, T./Fischedick, N.: Erfolgsfaktoren eines Integ- 02/2004, S. 108 20 Vgl. Jansen, S.A.: Die 7K’s des Merger-Management – Erste Ergebnisse von qualitativ-empirischen Un- tersuchungen zum Fusionsmanagement bei wissensbasierten und kapitalbasierten Unternehmen. In: zfo 71 Jg., 2002, Heft 1, S. 11

4