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Inhaltsverzeichnis

Inhaltsverzeichnis ..................................................................................................................II

  Abkürzungsverzeichnis  III

1.  Erläuterung Fertigungsstrategie  1

2.  Die Fallstudie  2

2.1  Darstellung  2

2.2  Kundenanalyse  2

2.3  Liefertreue  8

2.4  Vereinigung der Resultate  10

3.  Lösungsansätze der Berater  11

3.1  Kontinuierliches Verbesserungsprogramm  11

3.2  Lohnanreiz- Schema  12

4  Vergleich der Ergebnisse  13

  Literaturverzeichnis  14

Anhang I   15

Anhang II   16

Anhang III............................................................................................................................  19  19

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Abkürzungsverzeichnis

Konzepte:

APS Advanced Planning and Scheduling

CIM Computer Integrated Manufacturing

CRM Customer Relationship Management

JIT Just In Time

PPS Produktionsplanung und -steuerung

SCM Supply Chain Management

SMED Single Minute Exchange of Die

TPM Total Productive Maintenance

TQM Total Quality Management

Textspezifika:

AP Anscombe Products

GF Gagnard Frères

GS Gordon Stoves

HBE Hardy- Belmont Engineering

JPC Jackson Precision Castings

JE Jackson Engineering

WAC Wilson Automotive Components

Johanna Bieneck JPC - 1 -

1. Erläuterung Fertigungsstrategie

Jedes produzierende Unternehmen hat eine Fertigungsstrategie. Doch was beinhaltet diese und wie äußert sie sich? Wie sollte sie gestaltet werden, damit das Unternehmen wettbe- werbsfähig bleibt?

Die Fertigungsstrategie ist eine Art Bindeglied zwischen der Unternehmensstrategie und der operativen Ebene (Operations Management). Sie ist nicht getrennt zu sehen, sondern steht in Interaktion mit den anderen funktionalen Strategien der Unternehmung. Es besteht eine Art gegenseitiges Abhängigkeits- Beeinflussung- Verhältnis zwischen ihnen. Zum Beispiel kann durch erreichte Kosteneinsparungen in der Produktion das Marketing eine neue Preisstrategie durchsetzten, oder durch neue Vorgaben aus dem Marketing (z.B. Än- derungen im Produktdesign) muss die Produktion umgestaltet werden. Die Fertigungsstra- tegie wird sowohl von der Struktur, den Ressourcen und der Infrastruktur des Unterne h- mens beeinflusst, aber auch von externen Faktoren wie Kunden, Konkurrenten und Eigen- schaften der hergestellten Produkte.

Grundsätzlich ist jede Strategie langfristig ausgelegt und zielt darauf ab, besser als die Konkurrenten zu sein, sei es durch Aufbau neuer oder Ausbau bestehender Wettbewerbs- vorteile. In der Fertigung kann dies beispielsweise durch die Fertigungstiefe, den Aufbau der Produktionsanlagen (Flow Job versus Shop Job) oder das Produktionsprogramm und damit verbundenen Synergieeffekten erreicht werden.

Eine mögliche Definition lautet: „A manufacturing strategy consists of a sequence of deci- sions that, over time, enables a business unit to achieve a desired manufacturing structure, infrastructure, and set of specific capabilities.“ 1

In dieser Arbeit soll nun eine konkrete Fallstudie untersucht werden. In einem ersten Schritt wird die Gesamtsituation dargestellt. Dem schließt sich eine Identifikation mögli- cher Probleme in der beschr iebenen Firma, welche sich im Fertigungsbereich ergeben, an. Dazu sollen Lösungsmöglichkeiten erarbeitet, vorgestellt und abschließend ihre Realisie r- barkeit überprüft werden. Hierzu zählen auch mögliche Schwierigkeiten, die bei einer Imp- lementierung auftreten können.

1 Milling, Peter: ABWL: Produktion – Strategische und operative Entscheidungen, Industrieseminar der Universität Mannheim, 2004, S. 8.

Johanna Bieneck JPC - 2 -

2. Die Fallstudie

In diesem Abschnitt soll die zu behandelnde Fallstudie “Jackson Precision Castings“ zu- nächst kurz vorgestellt werden, bevor dann die weitergehende Bearbeitung erfolgt.

2.1 Darstellung

Jackson Precision Castings (JPC) stellt Produkte mit dem Druckguss- Verfahren her und gehört zu Jackson Engineering (JE), einem etablierten Unternehmen in Großbritannien. Vor einiger Zeit kaufte ein US- Industriekonglomerat es auf und ein neuer CEO wurde ihm vorangestellt. Er sollte die Profitabilität der drei Geschäftsteile von JE verbessern. Dazu dezentralisierte er zuerst JE in drei unabhängige Geschäftseinheiten und zog eine Unter- nehmensberatung hinzu. Durch die Dezentralisierung von JE und aufgrund eines schrump- fenden Marktes sank der jährliche Gewinn von 150 Millionen £ auf etwa 80 Millionen £. Damit verbunden ist ein aktuelles Investitionsproblem, welches den Lageraufbau von Fer- tigprodukten verhindert. Dieses Problem bestand vor der Akquisition nicht.

Die Produktion der Gussteile ist sehr präzise und erfordert daher kaum Nacharbeiten. So- mit ist der Produktionsprozess wenig komplex. Die Ausstattung ist allerdings sehr kapital- intensiv, wodurch die Produktion erst bei großen Stückzahlen pro Auftrag rentabel wird. Eine Darstellung des Produktionsablaufs ist in Anhang I abgebildet.

Die Unternehmensberatung, welche vom neuen CEO hinzugezogen wurde, hat zunächst eine Marktuntersuchung vorgenommen. Befragt wurden die fünf größten Kunden, welche insgesamt einen Umsatzanteil von 56% erwirtschaften. Im Anschluss wurden zwei Pro- gramme vorgeschlagen, das Kontinuierliche Verbesserungsprogramm und das Lohna nreiz- Schema.

2.2 Kundenanalyse

Es sollen nun die von der Unternehmensberatung ausgewählten Kunden analysiert und abschließend die Ergebnisse in einem Portfolio zusammengetragen werden. Dabei wird untersucht, was für und was gegen den jeweiligen Kunden spricht, welche Empfehlung bezüglich des Kunden gegeben werden kann und wie sich diese umsetzen ließe. Daran schließt sich die Vorstellung der zentralen vorgeschlagenen Konzepte an.

Wilson Automotive Components (WAC) stellt Teile für die Automobilbranche und die

Johanna Bieneck JPC - 3 -

Industrie her. WAC ist langjähriger und zweitgrößter Kunde von JPC. Dennoch gibt WAC nur 18% seiner Ausgaben für JPC aus. Die Fabrik von WAC ist nur 45 Minuten von JPC entfernt, sodass kurze Lieferzeiten erreicht werden können. Zurzeit geht das Wachstum auf dem UK- Markt nur langsam von statten, aber WAC plant eine Expansion nach Europa, wo hohes Wachstumspotenzial vermutet wird. Da sich WAC auf die Belieferung von we- nigen Großkunden konzentriert, hat es zwar stabile Absatzzahlen (die zwei größten Auto- mobilhersteller Englands sind Kunden von WAC), aber durch die Kundenkonzentration ist ihr Wachstum sehr abhängig von deren Wachstum. Ein Risiko für JPC birgt die Haftung für Produktionsfehler, wenn JPC fehlerhafte Teile liefert, denn bei WAC findet keine Wa- reneingangskontrolle statt. Dafür werden jährliche Qualitäts- Audits bei den Zulieferern durchgeführt. Des Weiteren finden jährliche Preisverhandlungen statt, sodass ein hoher Preisdruck entsteht. Wie soll sich JPC dem Kunden gegenüber verhalten? Da bisher nur ein relativ geringer Anteil der Ausgaben an JPC gingen, sollte versucht werden, diesen Anteil zu erhöhen. Überdies plant WAC seine Fertigung auf Just- In- Time (JIT) umzustellen. Es sollten Bemühungen unternommen werden, diesbezüglich auf single- sourcing, d.h. die alleinige Belieferung durch JPC, umzustellen. In diesem Zusammenhang wäre es hilfreich, die jährlichen Preisverhandlungen durch langfristige Rahmenverträge abzuschwächen.

Um das Risiko der Lieferung fehlerhafter Teile zu minimieren, kann JPC auf Total Quality Management (TQM) zurückgreifen. „Als TQM wird ein auf die ganze Unternehmung aus- gerichtetes Managementsystem bezeichnet, das zur Erreichung aller erforderlichen Quali- tätsziele der Produkte, Prozesse und Systeme ausgelegt ist.“ 2 Es schafft durch Ansprechen aller Mitarbeiter ein Qualitätsbewusstsein, das den Verbesserungsprozess laufend anstößt und weiterführt. Allerdings ist aus der Fallstudie nicht herauszulesen, dass die Qualität der produzierten Teile bisher ein Problem darstellte. Im Hinblick auf eine JIT- Beziehung und die dadurch erforderliche schnellere Reaktionszeit muss die Zusammenarbeit mit WAC aus gebaut werden. Dies wäre durch Einführung eines Supply Chain Managements (SCM) und Customer Relationship Management (CRM) erreic hbar.

Hardy - Belmont Engineering (HBE) stellt zwei Arten Produkte her, Standardmotoren und spezielle Motoren für Großprojekte. Das Werk befindet sich in Glasgow. Die Nähe zu dem von JPC kann schlecht geschätzt werden, da nicht bekannt ist, wo in Großbritannien JPC sitzt. Dennoch spricht für den Standort, dass die Insel nicht verlassen werden muss.

2 Jürgen Bloech: Total Quality Management, in: Lück, Wolfgang (Hrsg.): Lexikon der Betriebswirtschaft, 6. Aufl., München; Wien, 2004, S.664 ff.