Vergleich der Balanced Scorecard mit dem Total Quality Management

Inhaltsverzeichnis

2  2 1 Entwicklung  

2.3.2.  Mitarbeiterorientierung  5

2.3.5.  Kaizen  7

2.4.2.  Teamarbeit  9

10  3 2 Von der Vision zur Kennzahl  

12  3 3 2 Strategische Ausrichtung des Unternehmens  

14  3 4 1 Finanzwirtschaftliche Perspektive  

16  4 Vergleich wesentlicher Merkmale  

17  4 3 Der Qualitätsbegriff  

18  4 6 Rolle der Geschäftsführung  

5. Zusammenwirken von Total Quality Management und Balanced Scorecard 19

6. Schlussbetrachtung 19

Anlagen

I. Literaturverzeichnis

1. Vorwort

Mit der Auswahl des Themas eines Vergleiches von TQM mit der BSC entschied ich mich auf den ersten Blick für eine scheinbar einfache Aufgabe. Schließlich sind beide aufgrund ihres durchschlagenden Erfolges in der Wirtschaft schon lange Gegenstand unzähliger Publikationen. Nach intensiver Recherche und Auseinandersetzung mit der Fragestellung kamen doch einige ernst zu nehmende Probleme auf mich zu:

1. Meine Bemühungen, an Standardwerke von Kaplan und Norton zu gelangen, blieben leider

erfolglos. Ihre Bücher sind weit vorgebucht. Dies liegt der Ansicht zugrunde, dass beide als geistige Väter der BSC gelten.

2. Die Begrenzung des Umfangs der Hausarbeit auf maximal 20 Textseiten stellte ein weiteres

Problem dar. Schließlich musste ich vor dem Vergleich intensiv auf TQM und BSC eingehen. Dabei würde es schon schwer fallen, auch nur ein Thema auf 20 Seiten zu beschränken. Schlussfolgernd habe ich mich daher nur auf die wesentlichen Inhalte, Ziele und Eigenheiten konzentriert. Somit kann meine Ausarbeitung keinen Anspruch auf Vollständigkeit erheben.

3. Die schwierigste Aufgabe kam zum Ende meiner Hausarbeit auf mich zu. So kam teilweise

der Gedanke auf, dass eine Gegenüberstellung von TQM und der BSC dem sprichwörtlichen Vergleich von Äpfeln und Birnen ähnelt. Schließlich sprechen wir zum einen von einem Managementsystem und zum anderen von einem Kennzahlensystem. In der von mir verwendeten Literatur fand ich nicht einen Hinweis auf Gemeinsamkeiten und Unterschiede. Lediglich ein Buch beschäftigte sich mit der Implementierung einer BSC in einem bestehenden TQM.

Nach anfänglichen Motivationsproblemen stellte ich mit der Zeit fest, dass es durchaus Spaß macht, wenn man sieht, wie sich aus der Fragestellung nach und nach ein großes Ganzes ergibt. Ich hoffe, dass ich mit meiner Ausarbeitung zudem auch den Ansprüchen des wissenschaftlichen Arbeitens entspreche.

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2. Total Quality Management

2.1 Entwicklung

„Qualität bedeutet die Erfüllung von Anforderungen und Erwartungen gegenüber allen Interessenspartnern eines Unternehmens; also seinen Kunden, Mitarbeitern, Lieferanten, Kapitalgebern, den Behörden und der Gesellschaft.“ (Brunner, Wagner 1997, S. 1) Die Annahme, dass Qualität nur zur Befriedigung des Kunden dient, ist somit mehr als veraltet. Die ersten, die zu dieser Einsicht gelangten, waren die Japaner. Sie schufen sich damit einen Wettbewerbsvorteil, der nach einiger Zeit nicht mehr von der Hand zu weisen war. Der japanische Konzernchef Konosuke Matsushita sagte im Jahr 1989 dazu: „Wir werden gewinnen, und der industrielle Westen wird verlieren. Dagegen könnt ihr nicht viel tun, weil der Grund des Versagens in Euch selbst liegt. … Eure Bosse besorgen das Denken, und ihre Mitarbeiter schwingen die Werkzeuge.“ (Seiling 1994, S. 21) Der Grund für dieses Selbstbewusstsein lag in der Umsetzung des TQM. „TQM ist eine auf der Mitwirkung aller ihrer Mitglieder basierende Managementmethode einer Organisation, die Qualität in den Mittelpunkt stellt und durch Zufriedenstellung der Kunden auf langfristigen Geschäftserfolg sowie auf Nutzen für die Mitglieder der Organisation und für die Gesellschaft zielt.“ (Hummel, Malorny 2002, S. 5) Auch die deutschen Unternehmer erkennen zunehmend, dass eine Fülle an Faktoren Einfluss auf die Qualität haben und setzen TQM im eigenen Betrieb um. Doch was steht eigentlich hinter diesem Schlagwort?

2.2 Grundgedanken des Total Quality Managements

Schon der Begriff TQM ist optimal gewählt, um den Sinn, welcher dahinter steht, wiederzugeben. So bilden die 3 Worte Total, Quality und Management auch gleichzeitig die 3 Grundsäulen des TQM.

Total weist darauf hin, dass nicht mehr der isolierte Funktionsbereich, sondern das ganzheitliche Denken gefragt ist. Damit steht nicht mehr nur das Produkt im Mittelpunkt des Interesses, sondern alle weiteren Aspekte, die Einfluss auf das Unternehmen haben. Besonders die eigenen Mitarbeiter, Kunden und Lieferanten spielen hierbei eine gewichtige Rolle.

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Eine Schlüsselstellung nimmt weiterhin die Qualität ein, aber auch hier hat sich eine andere Sichtweise als nützlicher erwiesen. Früher stand die Qualität des Produktes im Vordergrund. Heute ist man dazu übergegangen, dass eine optimale Qualität der Arbeit, der Prozesse und des Unternehmens auch automatisch eine hervorragende Qualität des Produktes mit sich bringen.

Der Begriff des Managements entspricht dem Grundgedanken, dass TQM als Führungsmodell gesehen werden muss. Qualität wird damit zur Führungsaufgabe und zwingt die Unternehmensleitung als Vorbild auch dementsprechend qualitativ hochwertig zu führen. (Vgl. Hummel, Malorny 2002, S. 7)

Abb. 1 Grundpfeiler des TQM

2.3 Prinzipien des Total Quality Management

„TQM wird als weit reichendster (Qualitäts-) Ansatz angesehen, der für ein Unternehmen denkbar ist.“ (Hummel, Malorny 2002, S. 6) Es gibt viele Prinzipien, die den Anwender zum Ziel führen sollen. In der Literatur gibt es zu diesem Thema keinen einheitlichen Standard, da sich aufgrund des umfassenden Charakters des TQM Anpassungen und Änderungen im Laufe der Zeit ergeben müssen. Dies bedeutet ebenso, dass die Unternehmen individuell entscheiden, welche Ansätze für sie gelten sollen. Es kristallisieren sich aber 5 Prinzipien heraus, die bei Fehlen wohl jedes TQM – System zum Scheitern bringen. So müssen das Engagement der Geschäftsführung, Mitarbeiterorientierung, Kundenorientierung, Lieferantenintegration sowie die kontinuierliche Verbesserung zwingend das Grundgerüst

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einer TQM bilden. Aus diesem Grund werden diese Aspekte in den folgenden Abschnitten näher erläutert.

Stellvertretend für die Vielfalt an Sichtweisen sind nachfolgend die weiteren Prinzipien nach Hummel/Malorny aufgeführt:

Neue Sichtweise verinnerlichen

Führungskräfteentwicklung Strategische Ausrichtung auf Basis von Grundwerten und festem Unternehmenszweck Ziele setzen und verfolgen Präventive Maßnahmen der Qualitätssicherung Prozessorientierung Schlankes Management

Qualitätscontrolling

2.3.1 Engagement der Geschäftsführung

Konosuke Matsushita: „Für uns besteht Management exakt in der Kunst, das intellektuelle Potential aller Mitarbeiter des Unternehmens zu mobilisieren und zusammenzubringen.“ (Seiling 1994, S. 33) Wie bereits dargestellt, ist die Einführung eines TQM – Systems eine strategische Entscheidung, welche durch die Geschäftsleitung getroffen wird. Diese hat die Aufgabe, das System mit Leben zu füllen. Sie ist also dafür verantwortlich, die Veränderungen zu führen und aktiv voranzutreiben. Die Geschäftsleitung nimmt damit eine Vorbildfunktion ein. Durch klares Handeln und entschlossenes Auftreten muss den Mitarbeitern klar gemacht werden, dass auch sie in den TQM – Prozess mit einbezogen sind und deshalb aktiv an Verbesserungen der Unternehmenssituation einschließlich ihrer eigenen Situation teilnehmen können. Hiermit soll klar gestellt werden, dass Qualität einerseits Chefsache ist, andererseits die Meinung jedes Einzelnen zählt. Die erste Aufgabe der Geschäftsführung kann also mit Motivation aller Beschäftigten zur Teilnahme am TQM – Prozess umschrieben werden. Darüber hinaus muss die Chefetage sicherstellen, dass die Umsetzung von Maßnahmen von einzelnen Mitarbeitern, die um den Verlust von Kompetenzen und Besitzständen fürchten, nicht verhindert oder gezielt verlangsamt werden. Sie muss also ihre Macht einsetzen um die Weiterführung des TQM am Leben zu erhalten. (Vgl. Hummel/Malorny 2002, S. 18 ff.)

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