Nahezu alle Unternehmen befinden sich heute in einer permanenten Entwicklung und um mit den Konkurrenten mitzuhalten darf man im hart umkämpften Markt nicht mehr stehen bleiben, sondern muss ständig auf neue Situationen reagieren und agieren. Auf der strategischen Ebene ist eine der wichtigsten und am weitesten reichenden Entscheidungen die zur Veränderung des eigenen Geschäftsportfolios. Das folgende Diagramm zeigt eine Übersicht möglicher Diversifikationsstrategien, wobei sich diese Arbeit auf die Strategien beschränkt, die zu Portfolioveränderungen führen: Interne Eigenentwicklungen, Akquisitionen und Strategische Allianzen und Joint Ventures im Rahmen von Kooperationen.
Um die beste Diversifikationsform für das eigene Unternehmen und die aktuelle Situation zu wählen, kann man zwei Faktoren zu Rate ziehen: „Die Vertrautheit des Unternehmens mit den verschiedenen Dimensionen eines Geschäfts“ und „Die Rahmenbedingungen einer Branche“. Zur weiteren Planung und Entscheidung dienen die verschiedenen Portfoliotechniken, die im Folgenden näher erläutert werden.
Inhaltsverzeichnis
1 Einleitung
1.1 Portfolio
1.2 Portfolio-Analyse und -Planung
2 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern
2.1 Planung
2.1.1 Leistungen
2.1.2 Ressourcenbedarf
2.1.3 Organisatorische Umsetzung
2.2 Vorteile
2.3 Nachteile
3 Akquisition
3.1 Übernahmeart
3.2 Übernahmerichtung
3.3 Prozess der Akquisition
3.3.1 Situationsanalyse
3.3.2 Suche nach Kandidaten
3.3.3 Analyse des Kandidaten
3.3.4 Verhandlungen
3.3.5 Integration des Kandidaten
3.4 Vorteile
3.5 Nachteile
4 Kooperationen
4.1 Kooperationsformen
4.1.1 Strategische Allianz
4.1.2 Joint Venture
4.2 Arten von Kooperationen
4.3 Vorteile
4.4 Nachteile
5 Fazit und Ausblick
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit befasst sich mit den strategischen Möglichkeiten zur Anpassung eines Unternehmensportfolios, um in einem dynamischen Wettbewerbsumfeld langfristig bestehen zu können. Im Zentrum steht die Untersuchung und der Vergleich der drei wesentlichen Wachstums- bzw. Veränderungsstrategien: interne Entwicklung, Akquisition und Kooperation.
- Methodische Grundlagen der Portfolio-Analyse und -Planung
- Analyse der Chancen und Risiken bei der internen Geschäftsfeldentwicklung
- Detaillierte Betrachtung des Akquisitionsprozesses inklusive der Integrationsphase
- Strukturierung und Differenzierung verschiedener Kooperationsformen
- Gegenüberstellung der Vor- und Nachteile der gewählten Strategieoptionen
Auszug aus dem Buch
3.3.5 Integration des Kandidaten
Die Integration des Akquisitionskandidaten ist die letzte und wohl komplexeste Phase des Akquisitionsprozesses und wohl auch die wichtigste. Um ihr Gelingen zu sichern, sollte man bereits während der vorhergehenden Phase mit der Planung beginnen, wodurch sich die Integration in zwei Teile gliedert. In der „Vor-Integrationsphase“ sollten bereits Integrationsgrad, -zeitpunkt, -team und -aktivitäten geplant werden, während in der eigentlichen „Post-Merger Integration“-Phase dann folgende vier Bereiche abgedeckt werden sollten:
Strategische Integration („Strategie-FIT“): Zunächst muss eine Gesamtstrategie für das neue Unternehmen geschaffen werden. Dafür müssen die bestehenden Firmenstrategien konsolidiert und neu ausgerichtet werden. Um Größen- und Diversifikationsvorteile richtig ausnutzen zu können müssen schließlich noch die strategischen Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmen transferiert und vereint werden.
Strukturelle Integration („Struktur-FIT“): Das neu geschaffene Unternehmen braucht eine klar definierte Rahmenstruktur, welche über die aufbauorganisatorische Integration geschaffen wird. Daneben sorgt die ablauforganisatorische Integration für Prozessoptimierung und -reorganisation. Auch die (EDV-) Systeme der integrierten Unternehmen müssen aufeinander abgestimmt werden.
Personelle Integration („Personal-FIT“): Personalpolitische Instrumente helfen dabei den Integrationsprozess zu beschleunigen, indem die Bereitschaft zur Integration bei betroffenen Mitarbeitern erhöht und Konflikte vermieden werden, während eine Identifikation mit der neuen Situation geschaffen wird.
Kulturelle Integration („Kultur-FIT“): Treffen zwei fremde (Unternehmens-) Kulturen aufeinander, kommt es häufig zu Konflikten. Gerade wenn kleinere Unternehmen von größeren akquiriert werden, leidet die Kultur und damit u. U. auch die Leistungsfähigkeit der Mitarbeiter des kleineren, das sich anpassen muss. Im Idealfall sollten die verschiedenen Kulturen konstruktiv aufeinander einwirken, was in der Praxis trotz guter Vorbereitung jedoch selten der Fall ist.
Zusammenfassung der Kapitel
1 Einleitung: Definiert die Grundlagen des Portfolios sowie der Portfolio-Analyse und stellt die Relevanz der strategischen Portfolioveränderung für Unternehmen dar.
2 Interne Entwicklung von Geschäftsfeldern: Erläutert die Planung und Durchführung des Aufbaus neuer Geschäftsfelder aus eigener Kraft sowie die damit verbundenen Vor- und Nachteile.
3 Akquisition: Analysiert den Kaufprozess von Unternehmen, unterteilt in Übernahmearten, Richtungen und Phasen, einschließlich kritischer Aspekte der Integration.
4 Kooperationen: Beschreibt verschiedene Formen der zwischenbetrieblichen Zusammenarbeit sowie deren spezifische Chancen und Herausforderungen hinsichtlich Instabilität und Steuerungsaufwand.
5 Fazit und Ausblick: Bewertet die Alternativen im Vergleich und betont die Notwendigkeit einer sorgfältigen Planung unter den Rahmenbedingungen zunehmender Globalisierung.
Schlüsselwörter
Portfolio, Strategische Planung, Interne Entwicklung, Akquisition, Kooperation, Diversifikation, Mergers & Acquisitions, Integrationsmanagement, Synergieeffekte, Joint Venture, Strategische Allianz, Wettbewerbsfähigkeit, Unternehmensführung, Ressourcenplanung, Wertschöpfungskette.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit behandelt verschiedene strategische Ansätze, mit denen Unternehmen ihr Geschäftsportfolio anpassen und verändern können, um auf Marktveränderungen zu reagieren.
Was sind die zentralen Themenfelder der Publikation?
Die zentralen Themen sind die interne Entwicklung, der Akquisitionsprozess sowie die Gestaltung von Kooperationen als Mittel zur Portfolioerweiterung.
Welches primäre Ziel verfolgt die Arbeit?
Das Ziel ist es, die drei genannten Strategieoptionen darzustellen und aufzuzeigen, wie Unternehmen auf Basis einer sorgfältigen Analyse die für sie jeweils beste Form der Portfolioveränderung auswählen können.
Welche wissenschaftliche Methode kommt zum Einsatz?
Es handelt sich um eine theoretische Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse aktueller strategischer Managementkonzepte basiert.
Was wird im Hauptteil der Arbeit primär behandelt?
Im Hauptteil werden detailliert die Vorgehensweisen, Vorteile und Nachteile von interner Entwicklung, Akquisition und Kooperation beschrieben und anhand von Modellen strukturiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren diese Seminararbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen Portfolioveränderung, Strategisches Management, Synergieeffekte, M&A-Integration und Kooperationsmanagement.
Warum ist die Integration bei Akquisitionen so komplex?
Die Integration gilt als komplexeste Phase, da sie neben strategischen und strukturellen Anpassungen vor allem die Abstimmung der (EDV-)Systeme und die schwierige Bewältigung kultureller Unterschiede zwischen den Organisationen umfasst.
Was ist das Hauptproblem bei Kooperationen laut dem Autor?
Die Hauptprobleme sind die Instabilität der Kooperationsform durch die Abhängigkeit von Partnern, ein hoher Koordinationsaufwand und das Risiko, dass der Partner durch den Austausch von Wissen Wettbewerbsvorteile gewinnt.
Warum sollte man die interne Entwicklung oft nicht als primäre Option wählen?
Interne Entwicklungen sind oft mit hohen Risiken, langwierigen Entwicklungszeiten und hohem Ressourcenaufwand verbunden, was den Erfolg im Vergleich zu schnelleren Alternativen erschweren kann.
- Quote paper
- Florian Biehlig (Author), 2005, Planung von Portfolioveränderungen, Munich, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/48149
