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INHALTSVERZEICHNIS

Seite   

1  Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koordination  

der  Projektlandschaft in Unternehmungen -  

1  -  

2  Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling -  

2  -  

2.1  Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement - 2 -  

2.2  Multiprojektcontrolling: Abgrenzung zum Einzelprojektcontrolling und zum  

Multiprojektmanagement  - 4 -  

2.3  Notwendigkeit und Institutionalisierung des Multiprojektcontrollings. - 6 -  

3  Aufgaben eines Multiprojektcontrollings -  

8  -  

3.1  Gestaltung der Projektlandschaft und Ausrichtung des Projektportfolios auf  

die  Unternehmungsziele - 8 -  

3.2  Planung und Steuerung der verfügbaren Ressourcen sowie Realisierung von  

Synergien.  - 9 -  

4  Instrumente des Multiprojektcontrollings -  

11  -  

4.1  Projektportfoliomanagement: Gestaltung der Projektlandschaft in  

Unternehmungen  - 11 -  

4.2  Kapazitätsmanagement: Zuordnung vorhandener Ressourcen auf die  

Projekte.  - 13 -  

4.3  Risikomanagement: Identifikation von Problemen und Risiken innerhalb  

des  Projektportfolios - 14 -  

5  Multiprojektcontrolling in Unternehmungen als Erfolgsfaktor im  

zunehmenden  Wettbewerb -  

16  -  

II

Literaturverzeichnis……………………………………………………………………..- 18 -

- 1 - 1 Multiprojektcontrolling als Möglichkeit zur Steuerung und Koor-

dination der Projektlandschaft in Unternehmungen

Viele Unternehmungen sehen sich heutzutage den Herausforderungen veränderter Umweltbedingungen ausgesetzt. Dies gilt insbesondere für die Markt- und Wettbewerbslandschaft. Als Beispiele hierfür lassen sich die Dynamisierung, Deregulierung und Privatisierung vieler Märkte, verkürzte Technologielebenszyklen, steigende Kundenanforderungen sowie die Globalisierung und Intensivierung des Wettbewerbes anführen. ¹ Vor diesem Hintergrund ist es für den Erfolg und das langfristige Überleben der Unternehmungen von entscheidender Bedeutung, schnell, flexibel und möglichst kostengünstig auf die veränderten Erfolgs- und Rahmenbedingungen in vielen Branchen reagieren zu können. Dies führt zu neuen Anforderungen und Ansprüchen (z. B. die Entwicklung neuer Produkte, Serviceleistungen, Informations- und Kommunik ationstechniken) an das Management, die Strukturen, Abläufe und Methoden in den Unternehmungen. Um diesen Anforderungen gerecht zu werden, sind Anpassungen innerhalb der Unternehmungen erforderlich. Dabei kommt flexiblen Organisationsformen mit Projektcharakter eine wachsende Bedeutung zu, da die starren traditionellen Organisationsformen insbesondere im Be reich der Führungssysteme und - instrumente die neuen Ansprüche nur unter großen Reibungsverlusten bewältigen können. Die wachsende Bedeutung zeigt sich durch die steigende Anzahl, die höheren Kosten und den zunehmenden Umfang von Projekten in den Unternehmungen. ² Um eine effektive und effiziente Umsetzung aller Projekte im Hinblick auf die Unternehmungszielerreichung zu gewährleisten, müssen in einer integrierten Betrachtung des Projektportfolios die einzelnen Projekte bezüglich ihrer Ziele und der ve rfügbaren Kapazitäten aufeinander abgestimmt werden. Diese Koordination und Steuerung der Projektlandschaft („Gesamtheit aller in einem Unternehmen ablaufende Projekte und deren Verknüpfungen“) ³ fällt in den Aufgabenbereich des Multiprojektcontrollings.

Zie l dieser Arbeit ist es, vor dem Hintergrund der eben genannten Probleme und aktue llen Entwicklungen die Bedeutung des Multiprojektcontrollings in Unternehmungen mit umfangreicher Projekttätigkeit aufzuzeigen. In diesem Zusammenhang stellt sich die Frage, welche Mittel und Methoden eingesetzt werden, um die an ein Multiprojektcontrolling gestellten Anforderungen zu erfüllen. Auch eventuell auftretende Widerstände innerhalb

¹ Vgl. Nobeoka/Cusumano (1997), S. 169f.

² Vgl. Steinbuch (2000), S. 25.

³ Hiller (2002), S. 23.

- 2 -der Unternehmung bei der Einführung eines Multiprojektcontrollings müssen hierbei be-dacht werden. Dieser Aspekt des Themas findet in der aktuellen Diskussion bisher nahezu keine Berücksicht igung.

Um dem Leser eine Einführung in die Thematik zu ermöglichen, wird im folgenden Kapitel zunächst der Begriff des Projektes abgegrenzt. Anschließend erfolgt eine Definition des Multiprojektcontrollings. Dabei wird insbesondere auf dessen zunehmende Notwendigkeit in Unternehmungen eingegangen. Im dritten Kapitel schließt sich eine Darstellung der wesentlichen Aufgaben an. Nachfolgend werden die wic htigsten Instrumente erläutert, die von Unternehmungen bei der Durchführung des Multiprojektcontrollings eingesetzt werden. Das fünfte Kapitel beinhaltet eine Zusammenfassung der in dieser Arbeit gewonnenen Erkenntnisse.

2 Begriffliche Grundlagen von Projekten und Multiprojektcontrolling

2.1 Begriffliche Abgrenzung von Projekten und Projektmanagement

In der Literatur wird der Begriff Projekt auf sehr unterschiedliche Weise umschrieben; eine allgemein gültige Definition hat sich bis heute nicht durchgesetzt. Dennoch lassen sich einige charakteristische Merkmale herausarbeiten, die von vielen Autoren im Ra hmen der Bestimmung des Projektbegriffes genannt werden. Eine möglichst konkrete Definition ist deshalb von Bedeutung, weil die Möglichkeit besteht, dass es zu einem übermäßigen Anstieg der Projektanzahl in den Unternehmungen kommt, da alle vorhandenen Vorhaben als Projekte bezeichnet werden (Projektinflation). ⁴ In diesem Zusammenhang sprechen einige Autoren im Hinblick auf Projekte von einem Modewort, mit dessen Hilfe die Bedeutung, Fortschrittlichkeit und der Erfolg eines beliebigen Vorhabens betont werden sollen. ⁵ Zur Annäherung an den Projektbegriff kann zunächst die DIN 91901 genannt werden, die ein Projekt als ein Vorhaben bezeichnet, das im Wesent lichen durch die Einmaligkeit seiner Bedingungen in ihrer Gesamtheit gekennzeichnet ist. ⁶ Hierbei lassen sich beispielsweise Zielvorgabe, zeitliche, finanzielle, personelle Begrenzungen der Ressourcen oder andere Restriktionen, Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben sowie eine projektspezifische Organisation anführen. Die Einmaligkeit wird von vielen Autoren auch als das entsche idende Merkmal angesehen. Es führt dazu, dass ein Projekt nie eine exakte Kopie eines

⁴ Vgl. Hiller (2002), S. 6.

⁵ Vgl. Pinkenburg (1980), S. 94.

⁶ Vgl. DIN (2002), S. 294.

- 3 -früheren Vorhabens sein kann. Vielmehr weis t es innovativen Charakter und damit eine Reihe von Risiken und Unsicherheiten auf, da ein Projekt immer auch einen Schritt ins Unbekannte bedeutet. ⁷ Wischnewski unterscheidet hierbei zwischen Termin-, Kosten- und Qualitätsrisiken, ⁸ wobei ein Projekt mindestens eines dieser Risiken beinhaltet. ⁹ Auf der Basis der oben genannten DIN sowie der einschlägigen Literatur lässt sich nun eine Reihe wesentlicher Merkmale ableiten, die für Projekte als typisch angesehen werden kann. Hierzu zählen

• die Bedeutung des Vorhabens hinsichtlich der Erreichung der Unternehmungsziele,

• Komplexität,

• Interdisziplinarität (an der Durchführung des Projektes sind unterschiedliche Fachabteilungen beteiligt),

• Einmaligkeit und Risiko,

• eine zeitliche Begrenzung durch feststehende Anfangs- und Endzeitpunkte, 10

• eine Abgrenzung gegenüber anderen Vorhaben, 11

• eine projektspezifische Organisationsform,

• der Einsatz von (begrenzten) Ressourcen ¹² und

• die Verfolgung einer klar definierten Zielsetzung. 13

Des Weiteren kann ein Projekt als ein soziales System aufgefasst werden, das durch projektspezifische Verhaltensmerkmale der Mitglieder eines Projektteams (eigene Werte, spezifische Kultur und Identität) gekennzeichnet ist. 14

Führt eine Unternehmung Projekte durch, ist für deren zielorientierte Steuerung ein spezielles Projektmanagement notwendig. ¹⁵ Auch dieser Begriff ist in einer DIN (DIN 69901) festgelegt. Danach umfasst das Projektmanagement die Gesamtheit von Führungsaufgaben, -organisation, -techniken und -mitteln zur Abwicklung eines Projektes. ¹⁶ Somit kann es als eine spezifische Form des Managements angesehen werden, bei der eine zielgerichtete, direkte und fachübergreifende Leitung aller Projektprozesse im Vordergrund steht. Diese Betonung einer zielgerichteten Führung ist sicherlich eleme ntar. Allerdings deckt sie nicht

⁷ Vgl. Scheuring (2002), S. 18.

⁸ Vgl. Wischnewski (1999), S. 25ff.

⁹ Vgl. Wischnewski (2002), S. 19.

¹⁰ Vgl. Steinbuch (2000), S. 24f.

¹¹ Vgl. Offermann (1985), S. 68.

¹² Vgl. Schulte/Stumme (1998), S. 230.

¹³ Vgl. Kessler/Winkelhofer (1997), S. 9.

¹⁴ Vgl. Walder/Patzak (1997), S. 24.

¹⁵ Vgl. Lachnit (1994), S. 22.

¹⁶ DIN (2000), S. 246.