"Real learning gets to the heart of what it means to be human. Through learning we re-create ourselves. Through learning we become able to do something we never were able to do. Through learning we reperceive the world and our relationship to it. Through learning we extend our capacity to create, to be part of the generative process of life. There is within each of us a deep hunger for this type of learning."

Peter M. Senge

I / 83

Inhaltsverzeichnis

0  Vorwort  1

1  Einleitung  7

1.1  Vorgehensweise  9

2  Theoretische Grundlagen  12

2.1  Zum Begriff Kultur.  12

2.2  Zum Begriff Unternehmenskultur  13

2.3  Zur Geschichte des Begriffes Unternehmenskultur  14

2.4  Zur Komplexität von Unternehmenskultur.  15

2.5  Kulturformen in Unternehmen.  20

2.6  Einflussgrößen auf Unternehmenskultur.  21

2.7  Funktionen von Unternehmenskultur  23

2.7.1  Die Koordinationsfunktion.  23

2.7.2  Die Integrationsfunktion  24

2.7.3  Die Identifikationsfunktion.  24

2.7.4  Die Motivationsfunktion.  25

2.8  Unternehmenskultur und Risiken.  25

2.9  Unternehmenskultur als Chance  26

3.  Ansätze zur Analyse von Unternehmenskulturen und ihre  

Grenzen   28

3.1  Ansätze der Unternehmenskulturforschung.  28

3.2  Das objektive und subjektive Wissenschaftsverständnis  28

3.3  Der objektivistische Unternehmenskulturansatz  30

3.4  Der individualistische Organisationskulturansatz.  31

3.5  Kultur als dynamisches Konstrukt.  32

3.6  Das Mehrebenenmodell von Schein  33

3.6.1  Die Ebenen der Unternehmenskultur.  33

3.6.2  Wechselbeziehungen Unternehmenskulturebenen  35

Mechanismen   35

3.6.3  Der Prozess der Unternehmenskulturanalyse  35

3.6.4  Kritik an Schein.  37

3.7  Der betriebswirtschaftliche Ansatz von Heinen.  38

3.7.1  Werte, Normen und Symbole  38

3.7.2  Formale Dimensionen von Unternehmenskultur.  39

3.7.3  Symbolisches Management.  39

3.7.4  Bewertung  40

3.8  Grenzen der Analyse von Organisationskulturen  41

3.8.1  Grenzen der empirischen Ansätze.  41

3.8.2  Grenzen der interpretativen Ansätze  42

3.8.3  Grenzen der dynamischen Ansätze.  42

3.9  Resümee  43

4  Einflussnahme auf Unternehmenskultur.  44

4.1  Möglichkeiten der Einflussnahme  44

4.1.1  Interventionsmöglichkeiten auf der Ebene der Artefakte und  

beobachtbaren  Verhaltensweisen  45

II  /  83

4.1.2  Interventionsmöglichkeiten auf der Ebene der Normen und  

Werte   47

4.1.3  Interventionsmöglichkeiten auf der Ebene der  

Grundannahmen.   49

4.2  Die Rolle der Führung.  50

4.3  Unternehmenskultur und TQM  51

4.4  Grenzen der Einflussnahme  52

5  Beispiele aus dem Arbeitsalltag.  55

5.1.  Den Mitarbeiter als Mensch sehen  55

5.1.1  Erpressung  55

5.1.2  Demotivation.  57

5.2  Fehlertoleranz als notwendiges Merkmal einer  

Unternehmenskultur  oder "Aus Fehlern lernen"  58

5.2.1  Fehlertoleranz und gesellschaftliches Umfeld  59

5.2.2  Fehlertoleranz in westlichen Kulturkreisen  60

5.2.3  Beispiel eines Beratungsunternehmens  61

5.2.4  Suche nach Lösungen statt Schuldzuweisungen.  63

5.2.5  Kulturveränderung durch Personalentwicklung  64

5.3  Partizipation.  64

5.3.1  Was ist Partizipation ?  64

5.3.2  Ursachen für die gestiegene Bedeutung von Partizipation  65

5.3.3  Veränderte Rolle der Führungskräfte.  67

5.3.4  Beispiel Berufsverband der Supervisoren.  68

5.3.5  Beispiel Bischöfliches Ordinariat.  71

5.3.6  Einflussmöglichkeiten der Personalentwicklung  74

6  Schlussbetrachtung  76

7  Anhang  81

7.1.  Literaturverzeichnis.  81

7.2.  Internetadressen.  83

Abbildungsverzeichnis   

Abb.  1 Unternehmenskultur und verwandte Begriffe  15

Abb.  2 Das Eisbergmodell der Unternehmensstrategie und -kultur.  17

Abb.  3 Eigenschaften von Unternehmenskulturen.  18

Abb.  4 Unternehmenskultur nach dem Albert-Schweitzer-Institut  19

Abb.  5 Typische Kulturausprägungen  20

Abb.  6: Das 3-Ebenen-Modell von Schein, vgl. Seidler, 21  35

Abb.  7 Unternehmenskultur und Personalentwicklung  47

Abb.  8 Das Organisationsmodell von Porras et al.  53

III  /  83

0 Vorwort

Die Autoren dieser Arbeit haben alle an unterschiedlichen Stellen mit der Veränderung von Unternehmen, deren Mitarbeitern ¹ und ihrem Verhalten Erfahrungen gesammelt. Wir, das sind ein Mitarbeiter eines Bischöflichen Jugendamtes, ein Berater einer Tochtergesellschaft eines großen IT-Unternehmens und ein Supervisor, Coach und Teamentwickler. An unseren jeweiligen Arbeitsplätzen wurden wir immer wieder sowohl Akteure von Veränderungsprozessen als auch Zeugen ihrer Auswirkungen.

Gerade der hohe Veränderungsdruck, der in den letzten Jahren auf Unternehmen und Organisationen lastet, mit all seinen Folgen von extrem hohen Belastungen und Verunsicherung bei den Mitarbeitern, hat uns immer wieder angeregt, über Zusammenhänge zwischen Organisationen und Mitarbeitern nachzudenken. In unserem beruflichen Alltag lagen Chancen und Risiken solcher Veränderungsprozesse oft dicht bei-einander. Manchmal genügte ein kleines, scheinbar zufälliges Ereignis, ein dahergesagter Satz einer Führungskraft und die eben noch gesehene Chance wurde zu einem Risikofaktor, der sich kaum noch relativieren ließ. Motivation und Mut, einen neuen Weg zu gehen, konnte schlagartig in Resignation und Enttäuschung umschlagen. Wir wollten diese Abschlussarbeit unseres Studiums dazu nutzen, um aktuelle Beobachtungen in unseren Arbeitsfeldern und damit einhergehende erlebte Verunsicherung und eigene Betroffenheit aufzuarbeiten und in einen theoretischen Zusammenhang zu stellen. Wo es möglich erschien, wollten wir uns Handlungsalternativen der beteiligten Menschen erarbeiten.

Auch während des gemeinsamen Arbeitsprozesses für diese Abschlussarbeit gab es Höhen und Tiefen, Phasen der Begeisterung und

5 / 83

der Ernüchterung. Am meisten beeindruckte uns die lange Phase des Einarbeitens: immer wieder mussten wir uns unserem Thema neu annähern, uns vergewissern, was wir erarbeiten wollten. Es schien, als sei schon in den Fragen, die wir stellten Sicherheit und Unsicherheit, Klarheit und Unklarheit dicht beieinander. Mut, sofort anzufangen löste Entmutigung ab: das ist alles zuviel, das Thema zu komplex, das schaffen wir eh nicht und lässt sich nicht konkret genug fassen. Im Nachhinein sehen wir diese Schwierigkeiten im Arbeitsprozess wie ein Spiegelbild unseres Themas: Unternehmenskultur ist umfassend und doch lässt sie sich nicht konkret fassen. Sicherheit und Unsicherheit, Klarheit und Unklarheit liegen bei diesem Thema einfach dicht bei-einander - genau wie in einem realen Veränderungsprozess eines Unternehmens.

Nach der langen Einarbeitung ist es uns in kurzer Zeit gelungen, unsere Ideen, Gedanken und Schlussfolgerungen zu Papier zu bringen. Die losen Enden fügten sich wie ein Puzzle rasch zusammen. Das Werk war dann schneller vollendet, als wir vermutet hatten: ist auch dies ein Spiegel? Fügen sich einzelne Bausteine des Veränderungsprozesses einer Unternehmenskultur, die erst lose erscheinen, urplötzlich zu einem Ganzen zusammen?

Ein spannender Weg, der uns bei all der Diskussion, Arbeit, Mut und Mutlosigkeit, Sicherheit und Unsicherheit, dem Gefühl, zu wissen und nicht zu wissen auch viel Spaß gemacht hat. Wir hoffen, dass sich nicht nur für uns einiges klärend konstruiert hat, sondern auch dem Leser klärende Konstruktionen gelingen.

¹ Dem deutschen Sprachgebrauch folgend und wegen der besseren Lesbarkeit wird in dieser Arbeit nur der männliche Genus verwendet. Wenn wir von Mitarbeitern oder Lesern sprechen, so sind selbstverständlich auch die Mitarbeiterinnen, Leserinnen etc. gemeint. 6 / 83

1 Einleitung

Unternehmenskultur ist wohl mehr als eine der schnelllebigen Moden im Bereich der Managementtheorien. Seit rund 30 Jahren wird das Konzept diskutiert. Zwar ist die anfängliche Euphorie gewichen, dennoch erscheinen immer noch zahlreiche Publikationen zum Thema Unternehmenskultur. War anfangs die Illusion der Machbarkeit von Unternehmenskultur weit verbreitet, geht man heute von einer begrenzten Analysier- und Beeinflussbarkeit von Unternehmenskultur aus. ² Auch wenn das Thema Unternehmenskultur sehr komplex ist und Erfolg nicht programmierbar ist: es verliert nicht an Aktualität. Im Gegenteil: es scheint sich die Einsicht durchzusetzen, dass Unternehmen weit mehr sind als eine Summe von Produktionsfaktoren. Wir haben es mit sozialen Systemen zu tun. Dementsprechend hat die Führung von Unternehmen wenig mit der Bedienung einer Maschine zu tun. Die Herausforderungen und Krisen der letzten Jahrzehnte und die daraus resultierende Verunsicherung der Wirtschaftswelt haben zunehmend zu der Einsicht verholfen, dass sogenannte weiche Faktoren entscheidend zur Überlebensfähigkeit von Unternehmen beitragen. Diese Erkenntnis, diese „Lektion in Bescheidenheit“ was die Machbarkeit von Erfolg betrifft, rückt die steigende Bedeutung von Personalentwicklung in den Blick. Hier ist schon lange bekannt, dass man es im betrieblichen Geschehen nicht nur mit menschlicher Arbeitsleistung, sondern mit konkreten Menschen mit einer je eigenen Individualität zu tun hat (vgl. Konrad / Keller, 6f.).

Der Bedarf an Personalentwicklung ist groß: Ähnlich der PISA-Studie schneiden deutsche Unternehmen im internationalen Vergleich nicht adäquat ab. Zwar werden Leistungs- und Zukunftsorientierung gut bewertet, was jedoch den Umgang mit den Mitarbeitern betrifft, werden deutsche Manager als aggressiv und ängstlich bezeichnet. Die Kombination aus Festhalten an starren Regeln und rüdem Verhalten wird als

7 / 83

Ursache mangelnder Flexibilität gesehen, die mögliche Veränderungen ausbremst (vgl. Böhmer).

Wie beispielhaft gezeigt werden wird, kann Human Resource Management dem Selbstverständnis des Unternehmens und der Mitarbeiter den Rücken stärken. Hauptaufgabe der Personalentwicklung wird dabei sein, den fortwährend notwendigen Wandel aktiv zu gestalten. Das bedeutet, die Mitarbeiter bereits heute auf morgen vorzubereiten. Kultur in diesem Sinne ist, Veränderungsprozesse verstehen und managen. Veränderung ruft bei den Betroffenen in der Regel ökonomisch oder sozialpsychologisch begründeten Widerstand hervor. In beiden Fällen sind dessen Ursachen primär Ängste, sei es befürchteter Arbeitsplatzverlust oder Überforderung mit neuen Aufgaben. Die bekannten Konzepte zum Management des Wandels (Lean Management, Total Quality Management etc.) bieten explizit wenig Vorgehensweisen oder gar Lösungen, Widerstände seitens der Mitarbeiter aufzufangen. Und dies, obwohl bekannt ist, dass Veränderungsprozesse weniger an technisch-organisatorischen denn an 'kulturellen' Barrieren scheitern (ILOI, 4).

Wir unterstellen implizit, dass Unternehmenskultur mit Personalentwicklungsmaßnahmen beeinflussbar ist, auch wenn das von Kritikern gern in Frage gestellt wird. Wären wir anderer Auffassung, könnten wir unsere tägliche Arbeit nicht überzeugend leisten. Ohne die Erfahrung der eigenen Lernfähigkeit, ebenso wie der von Mitarbeitern oder Kunden, wäre Veränderungsarbeit schwerlich machbar.

Kurt Lewin gehört zu den ersten, die individualpsychologische Ansätze auf Zusammenhänge und Gruppen übertrugen. Basierend auf der Grundannahme, dass eine Organisation sich ändert, wenn sich ihre Akteure ändern, entwickelte er u.a. Action Research, eine pragmatische Methode, Probleme zu verstehen und zu ändern. ³ Lernen - und darum geht es bei diesem Thema ebenfalls - bedeutet

² Die Bestseller „Emotionale Intelligenz“ und „Emotionale Führung“ von Daniel Goleman u.a. führen zwar nicht den Begriff Unternehmenskultur im Titel, basieren aber auf diesem Konzept und bringen es mit neuen Forschungsergebnissen z.B. aus dem Bereich der Neurologie in Verbindung.

³ vgl. Peter Reason:

www.bath.ac.uk/~mnspwr/Papers/HandbookIntroduction.htm 8 / 83

immer auch, alte, nicht mehr verwendbare Muster abzulegen; Raum zu schaffen für neue Erfahrungen.

In dieser Arbeit soll an konkreten Beispielen der Beitrag der Personalentwicklung zur Verbesserung der Unternehmenskultur ausgelotet werden. Dies kann bei der Komplexität des Themas nur ausschnitthaft gelingen. Anhand der von uns gewählten einfachen, z.T. banal erscheinenden Beispiele aus dem Arbeitsalltag soll gezeigt werden, welche Möglichkeiten bestehen, seitens aktiver Personalentwicklung innovative Unternehmenskultur zu fördern und dem Ziel wertorientierter Unternehmensführung (im eigentlichen Sinne) einen kleinen Schritt näher zu kommen.

Interessant an der Arbeit ist allein schon ihre Entstehung: drei Autoren aus drei sehr unterschiedlichen Branchen befassen sich mit Unternehmenskultur und beobachten gezielt die Kultur im eigenen Unternehmen, der eigenen Organisation. Sie bieten sich gegenseitig eine Reflektionsfläche und erkennen in der Diskussion und vor allem im Schreiben, wie stark sie in ihrer je eigenen Kultur verwurzelt sind. Somit ist eine grundlegende Voraussetzung für die Analyse von Unternehmenskultur erfüllt: die Beteiligung externer Beobachter, um blinde Flecken weitgehend auszuschalten.

Die vorliegende Arbeit beschäftigt sich somit nicht nur abstrakt mit Unternehmenskultur oder analysiert bestimmte Unternehmen oder Organisationen. Ihre Erstellung selbst war ein Akt der Erkenntnis über kulturelle Zusammenhänge, die prägende Kraft von Gruppe, Unternehmen bzw. Organisation, Branche und Gesellschaft.

1.1 Vorgehensweise

Ziel der Arbeit ist es, exemplarische Beispiele aus dem Arbeitsalltag zu schildern, deren unternehmenskulturelle Aspekte herauszuarbeiten und Reaktionsmöglichkeiten der Personalentwicklung aufzuzeigen. Bevor dies geschehen kann, sind einige Vorarbeiten notwendig, um bei dieser komplexen Materie sicheren Boden unter die Füße zu bekommen. Zunächst werden die Begriffe Kultur und Unternehmenskultur erläutert: einer kurzen historischen Annäherung folgt die Erläuterung verschiede-

9 / 83

ner gängiger Definitionen und ihrer spezifischen Implikationen. Es schließt sich die Erklärung der Funktionen von Unternehmenskultur an, um die Chancen, Risiken und Grenzen des Konzepts besser verstehen zu können. Die Komplexität des Themas wird spätestens bei der Beschäftigung mit den Einflussfaktoren auf Unternehmenskultur offensichtlich. Hier zeigt sich, dass alles mit allem zusammenhängt und Unternehmenskultur nur mit einem ganzheitlichen Managementkonzept bearbeitet werden kann. Es gibt eigentlich nichts, was nicht als Ausdruck einer Unternehmenskultur interpretiert werden könnte und was nicht seinerseits diese beeinflusst.

Macht die Beschäftigung mit einem derart umfassenden Thema überhaupt Sinn? Können ernsthafte Aussagen zur Unternehmenskultur gemacht werden, ohne sich im Bereich der Spekulation zu bewegen? Auf diese Fragen sucht das dritte Kapitel eine Antwort, das sich mit der Analysierbarkeit von Unternehmenskultur beschäftigt. Das Ergebnis hat die Einleitung ja schon vorweg genommen: Unternehmenskultur ist bedingt analysier- und beeinflussbar.

Damit ist das Feld für Einzelfallstudien bereitet. Diese konzentrieren sich auf die Mitarbeiterorientierung der Unternehmung. Ohne Anspruch auf Vollständigkeit werden wesentliche Aspekte einer lernenden Organisation herausgegriffen und exemplarisch gezeigt, welchen Beitrag hier Personalentwicklung zur Realisierung dieses Ansatzes leisten kann. Von besonderer Bedeutung erschien den Autoren die Beschäftigung mit folgenden Aspekten: der Umgang mit Mitarbeitern und mit Fehlern sowie die Beteiligung der Mitarbeiter an Abläufen und Entscheidungen. In diesen Bereichen werden nach wie vor viele Fehler gemacht, weil an klassischen Rollen der Machtverteilung festgehalten wird, der Mitarbeiter nicht als Mensch, sondern als Arbeitskraft gesehen und entsprechend nicht in Entscheidungen involviert wird. Aus einer solchen Perspektive ist es nur konsequent, wenn Fehler nicht als Chance für Verbesserungen gesehen werden, sondern ihre Verursacher als Sündenbock abgestempelt werden. Diese typischen Fehler sind Ausdruck für ein Management ohne jegliches Bewusstsein für un-

10 / 83

ternehmenskulturelle Zusammenhänge. Dennoch prägen sie Unternehmenskultur, jedoch nicht in einem positiven Sinne. Die lernende Organisation wird als Konzept der Unternehmensführung zugrunde gelegt (vgl. Krämer-Stürzl 2000, 56-77), das durch seine Ganzheitlichkeit am ehesten den Anforderungen der Gegenwart gerecht wird und die gestiegene Bedeutung der Personalentwicklung berücksichtigt.

11 / 83

2 Theoretische Grundlagen

2.1 Zum Begriff Kultur

Der Begriff Kultur entstammt dem lateinischen "cultura", welches im ursprünglichen Sinn "Urbarmachung des Bodens" im Sinne von "Veredelung" bedeutet, also auf die Grundlage allen Wirtschaftens, die Existenzsicherung, den primären Sektor Landwirtschaft bezogen ist. Im Unterschied zur Natur bezieht sich Kultur auf alles anthropogen Beeinflusste und Gestaltete. Der moderne Kulturbegriff umfasst alle geistigen und künstlerischen Ausdrucksformen einer bestimmten Gruppe, einem Land, einer Nation. ⁴ Gegenstand der Kulturwissenschaften ist die Erforschung und Darstellung der Entwicklung und der individuellen Eigenheiten von Kulturen zu verschiedenen Zeiten, an verschiedenen Orten und deren Bedingungen.

"Der in seinen konstituierenden Merkmalen noch heute weitgehend geltende moderne Kulturbegriff wurde in der deutschen Klassik von Johann Gottfried von Herder (1744-1803) geschaffen. Bei Herder wird der Kulturbegriff um einen historischen Aspekt ergänzt. Kultur ist demnach jeweiliger Ausdruck einer geschichtlichen Situation. Sie zeigt sich als entfaltende, regende, wandelnde, ausformende und endende Gestalt von Sozialformen. Damit individualisiert Herder die Kultur. Sie findet immer jeweils in bestimmten Sozialgebilden statt. Jedes Sozialgebilde entwickelt seine eigene Kultur“ (Büser, 38). Nach Hofstede ist Kultur die Gesamtheit individueller Handlungen auf gesellschaftlicher Ebene. Kultur wird definiert als kollektive Bewusstseinsprogrammierung. 5

Nach Keesing lässt sich Kultur auch als die Organisation der nichtmateriellen Phänomene beschreiben: "Die Kultur einer Gesellschaft besteht aus all dem, was man wissen oder glauben muss, damit man so handeln kann, dass es für ihre Mitglieder akzeptabel ist. Kultur ist kein ma- ⁴ Wahrig,Deutsches Wörterbuch, 1991

^{5 Hofstede 1980; zitiert nach D. Herbst, http://www.ideereich.de/} 12 / 83

terielles Phänomen; sie besteht nicht aus Dingen, Menschen, Verhalten oder Emotionen. Sie ist vielmehr eine Organisation dieser Dinge. Es ist die Form der Dinge, die die Menschen im Kopf haben, ihre Modelle, mit denen sie sie wahrnehmen, in Beziehung setzen oder anderweitig interpretieren." 6

Eine angloamerikanische Definition für "culture" lautet "integrated pattern of human knowledge, belief, and behavior that depends upon man's capacity for learning and transmitting knowledge to succeeding generations" (Websters, 314). In dieser Definition kommt ein bedeutender Aspekt zum Tragen, es wird Bezug genommen auf die Zukunft, die nachfolgenden Generationen. Frei übertragen ist Kultur pragmatisch ein (einzigartiges) System, "materielle Phänomene, Ereignisse, Verhaltensweisen und Gefühle wahrzunehmen und zu gestalten und weiterzugeben" (Schmelcher, 63).

2.2 Zum Begriff Unternehmenskultur

Unternehmenskultur ist die Zusammensetzung der Substantive Unternehmen und Kultur. Der Begriff bezieht sich folglich auf das 'System' Unternehmen und dessen 'Organisation der Dinge'. "Ein Unternehmen ohne Kultur gibt es nicht, die Frage ist nur, ob die Unternehmenskultur dem Unternehmensziel zuträglich ist" (Böhmer, 102ff.). Eine nahezu unüberschaubare Anzahl von Definitionen zu Unternehmenskultur erschwert die eindeutige Beschreibung des Begriffes sowie die Einordnung eines bestimmten Unternehmens. Häufig werden mit Kultur Begriffe gleichgesetzt, die eng mit ihr verbunden sind, die aber nur Aspekte des Systems Kultur beleuchten (vgl. Simon, 233f.). Bezogen auf ein singuläres Unternehmen umfasst der Begriff sowohl den einzelnen Beitrag einer Firma zum volkswirtschaftlichen Ganzen, besonders aber die Art und Weise in der dieser erbracht und gesehen wird.

"Unternehmenskultur ist eine Beobachtungsleistung konkreter Personen. Beobachtet werden Handlungen, Normen und Werte [...] " (Opresnik, 53). Unternehmenskultur ist „die Gesamtheit der im Unternehmen

^{6 Keesing, 1974; zit. nach D. Herbst, http://www.ideereich.de/} 13 / 83

bewusst oder unbewusst kultivierten, symbolisch oder sprachlich tradierten Wissensvorräte und Hintergrundüberzeugungen, Denkmuster und Weltinterpretationen, Wertvorstellungen und Verhaltensnormen, die im Laufe der erfahrungsreichen Bewältigung der Anforderungen der unternehmerischen Erfolgssicherung nach außen und der sozialen Integration nach innen entwickelt worden sind und im Denken, Sprechen und Handeln der Unternehmensangehörigen regelmäßig zum Ausdruck kommen“ (ebd.).

2.3 Zur Geschichte des Begriffes Unternehmenskultur

Spätestens seit der 2. Hälfte des letzten Jahrhunderts sind Max Webers Vorstellungen vom Unternehmen als 'zweckrationalisierter' Organisation überholt. Mit dem Übergang zur postindustriellen Gesellschaft und einer gewandelten Einstellung zur Arbeit verloren funktionalistische Erklärungsmodelle an Bedeutung. Materielle Entlohnung allein reicht nicht mehr, um Mitarbeiter zu motivieren und zu binden. Der Höhepunkt der Technikgläubigkeit war überschritten, die Computerindustrie steckte noch in den Kinderschuhen. Philosophische Reflexionen wirkten erfrischend. Mit den Veränderungen der Wettbewerbsverhältnisse auf dem Weltmarkt und den Erfolgen japanischer Produktions- und Führungstechniken wurde auch das Thema Corporate Culture 'en vogue'. Ersten Eingang in betriebswirtschaftliche Betrachtungen findet ab 1951 das Werk "The changing Culture of a Factory" von Jaques. Mit Ausnahme der Forschungen um Kurt Lewin liegen alle bedeutsamen Veröffentlichungen nach 1975: Deal/Kennedy 1982, Ed Schein 1985, Porras 1987, etc. Die Managementforschung konstatierte japanischen Firmen im Vergleich zu westlichen Unternehmen weniger formale Kontrollmechanismen und mehr partizipatorische Elemente. Auch die großen Beratungshäuser nahmen sich des Themas an. ⁷ Die LEO trat auf die Bühne, die Lernende Organisation, die ihre Fehler selbst entdeckt und ausgleicht.

⁷ Tom Peters bspw. war damals noch für McKinsey tätig.

14 / 83

2.4 Zur Komplexität von Unternehmenskultur

Zur Kultur eines Unternehmens zählen harte und weiche Fakten: das Layout des Logos und des Briefpapiers ebenso wie Arbeitsplatz- und Produktgestaltung, die Arbeitsorganisation, das -klima und die Komposition der unausgesprochenen, verborgenen Werte und Ziele. Die einzelnen Elemente von Unternehmenskultur sind sowohl sichtbar wie unsichtbar, sowohl bewusst wie unbewusst vorhanden. Die Innensicht muss nicht mit der Außensicht identisch sein und beide setzen sich aus einer unerhörten Vielzahl von Einzelperspektiven zusammen. Dieser Abschnitt hat 'nur' den bescheidenen Anspruch, eine erste Übersicht der unterschiedlichen Sichtweisen zu geben. In den folgenden Kapiteln werden einzelne Modelle dann genauerer Betrachtung unterzogen.

Abb. 1 Unternehmenskultur und verwandte Begriffe; entwickelt nach Herbst, 2003

(http://www.ideereich.de/)

Tom Peters' 7-S-Konzept basiert auf den harten und weichen Variablen von Mitarbeiter- und Unternehmensführung. Alle Kriterien beginnen mit 's' und die Zahl sieben soll dem 'System' offensichtlich heiligen Charak-

15 / 83

ter verleihen (vgl. Hörner u.a., 48): N structure, strategy, systems als harte, N staff, skills, style + superordinate goals als weiche Variablen. Aus dem bisher skizzierten wird deutlich, es dreht sich immer um Formen von Kommunikation. Und die wird in der vorherrschenden BWL-und Management-Praxis bislang selten in Rechnung gestellt, da sich weiche Fakten bekannterweise schwieriger quantifizieren lassen als harte. 8

Wir verwenden die Begriffe Unternehmenskultur und Organisationskultur nicht streng getrennt und betrachten die Organisationskultur als Teil der Unternehmenskultur. Dies um so mehr, als sich der theoretisch gezogene Unterschied mit zunehmender Kundenorientierung auflöst. Diese Sichtweise kann unter streng wissenschaftlicher Perspektive selbstredend nicht genügen. Für die Praxis aber gilt "keep your customer satisfied". Für unsere Kunden ist es wie Ei und Henne, nur Produkt und Service zählen. Und für Dienstleister ist die Frage, wie erreichen wir im Betrieb ein kollektives, selbstbewusstes wie selbstkritisches Bewusstsein - die Identität, die die Unternehmensziele 'kulturell' stützt. Wer seinen Markt und die Zielgruppe(n) aus den Augen verliert, wird zukünftigen Anforderungen kaum genügen. Leitlinien und Strategien mögen formell auf Papier stehen, sie sind eine lenkende Kraft. "Entscheidend für die Dynamik eines Unternehmens sind die ungeschriebenen Gesetze und informellen Antriebskräfte" (Schmelcher, 59). Der organisationale Aspekt entspricht strategischem Denken und die Strategie eines Unternehmens ist 'nur' deren sichtbarer Teil an Kultur. Mit anderen Worten: Die Organisationskultur ist rational, entspringt den Köpfen, die informelle Ebene Unternehmenskultur ist weitgehend affektiv, emotional, von 'Bauchentscheidungen' bestimmt (ebd., 61). Erst die Kombination beider macht den Erfolg aus.

^{8 'Kult' wird von derselben Wurzel wie Kultur abgeleitet und nicht wenige Kritiker sprechen vom Kult um die Kultur - s. Hoerner u.a., 47 ff.} 16 / 83

Abb. 2 Das Eisbergmodell der Unternehmensstrategie und -kultur

Schmelcher u.a. stützen sich in ihrem kompakten Band "Die unsichtbare Kraft" weitgehend auf die Arbeiten der bekannten Theoretiker. Auch das Bild des Eisbergs findet in der Sekundärliteratur häufige Verwendung. Die Komplexität der Begriffe wie des Themas zwingt zur Einschränkung der Betrachtung. Wir geben daher einleitend nur eine grobe Übersicht und vertiefen einzelne Theorien in den weiteren Kapiteln. Nachfolgende Tabelle illustriert die charakteristischen Eigenschaften von Unternehmenskulturen :

17 / 83