1. EINLEITUNG................................................................................................................... - 4 -

1.1.  Aktualität und Signifikanz der Problemstellung - 4 -  

1.2.  Eingrenzung und Bearbeitung des Themas. - 5 -  

2.  BEGRIFFSBESTIMMUNGEN. - 7 -  

2.1.  Begriff der Unternehmensführung - 7 -  

2.2.  Begriff des Charisma. - 7 -  

3.  ZUGÄNGLICHKEIT VON WIRTSCHAFTSSUBJEKTEN ZU  

CHARISMATISCHER  FÜHRUNG. - 10 -  

3.1.  Metaphysisches Denken im Wirtschaftsleben - 10 -  

3.2.  Irrationales Handelns in wirtschaftlichen Organisationen - 11 -  

3.3.  Macht und Charisma. - 12 -  

3.4.  Unternehmenskrise und neue Zielsetzung - 13 -  

3.5.  Die Kraft des Außerordentlichen und sein Niedergang - 16 -  

3.6.  Verhaltensbeeinflussende Organisationsstruktur - 18 -  

4.  CHANCEN UND GEFAHRENPOTENTIALE. - 19 -  

4.1.  Mögliche positive Effekte - 19 -  

4.1.1.  Loyalität und Vertrauen - 19 -  

4.1.2.  Motivation und Engagement. - 20 -  

4.2.  Gefahrenpotential und Gegenmaßnahmen - 21 -  

4.2.1.  Verzerrte Wahrnehmung. - 21 -  

4.2.2.  Machtmissbrauch - 23 -  

4.2.3.  Hochstapelei. - 25 -  

4.2.4.  Lähmung der Organisation und Nachfolgeproblematik. - 26 -  

4.2.5.  Polarisierung und Isolierung von Gruppen. - 27 -  

5.  SPONTANE VERGÄNGLICHKEIT CHARISMATISCHER FÜHRUNG. - 29 -  

5.1.  Misserfolg statt erfüllter Hoffnung - 29 -  

5.2.  Desillusionierung - 29 -  

II

6. TECHNIKEN ZUM ERHALT DES CHARISMAS ....................................................- 30 -

6.1.  Internalisierung von Wertesystemen - 30 -  

6.2.  Rituale. - 31 -  

6.3.  Bewahrung des Erfolgsgefühls. - 32 -  

7.  FAZIT - 33 -  

8.  LITERATURVERZEICHNIS. - 35 -  

III

1. Einleitung

1.1. Aktualität und Signifikanz der Problemstellung

In der Vergangenheit scheute man sich in Deutschland weitgehend mit dem Verweis auf die negativen Erfahrungen im Nationalsozialismus, Untersuchungen zur charismatischen Führung durchzuführen. Erst durch Aufnahme von Entwicklungen aus amerikanischen Ansätzen der 70er Jahre, die sich wiederum größtenteils auf Max Weber stützen, gelangte dieses Führungsphänomen wieder in den Betrachtungsraum deutscher Personalführung und Organisationssoziologie. 1

Die derzeit problematische Konjunkturlage Deutschlands und öffentlich diskutierte Unternehmenskrisen wie bei der Karstadt Quelle AG lenken das Interesse auf Unterne hmensentscheidungen und die dahinter stehenden Unternehmensführungen, die als vermeintlich Schuldige der wirtschaftlichen Niedergänge von Presse und Politik schnell identifiziert sind. ² Auch Fachkreise bezeichnen einen Großteil von Unternehmen als mange lhaft geführt, da zukunftsträchtige strategische Ausrichtungen fehlen. ³ Wenn bisherige Verfahrensweisen der Unternehmensführung keinen Erfolg ve rsprechen, wird nach charismatischer Führung verlangt. ⁴ Die Sanierungskonzepte zur Erneuerung bestehender krisenbehafteter Systeme werden von der Allgemeinheit mit der Person des zielvorgebenden Reformers verknüpft. Man denke nur an die stark diskutierte aktuelle Reform des deutschen Sozialversicherungssystems, die den Namen des Personalchefs der Volkswagen AG, Herrn Hartz, regelmäßig auf die Titelseiten der Presse bringt. Als interner Lösungsweg für wirtschaftlich angeschlagene Unternehmen aus der Krise wird Unternehmensführ ung mit Charakter, Persönlichkeit und Ausstrahlung gefordert. Charisma wird quasi als Einstellungskriterium für die Chefetage verlangt. Diese schwer messbaren soft- skills verdrängen zunehmend rational nachvollziehbare Kriterien wie Fachkompetenz oder Erfahrung bei der Suche von Unternehmen nach Mitarbeitern, insbesondere Führungskräften. ⁵ Diese i n Führungspersonen hineininterpretierten Fähigkeiten und vor allem die Interpretation selbst durch die Geführten sind Gegenstand dieser Arbeit.

¹ Vgl. Hentze/ Kammel (2004), S. 68f. Ausführlich behandelt Steyrer das Ignorieren von charismatischer

Führung im deutschsprachigen Raum, Steyrer (1995), S. 51ff.

² Vgl. Der Spiegel 41/2004, S. 103f.

³ Vgl. Von der Oelsnitz (1999), S.154.

⁴ Vgl. Horn (1997), S.25.

⁵ Vgl. Grosse Halbuer, Andreas in Wirtschafts - Woche 07/2004, S. 87f.

- 4 -

Eine Unternehmensführung auf Basis von Charisma soll hinsichtlich ihrer relevanten Bedingungen zur Entstehung, der Wirkungsweisen, Chancen- und Gefahrenpotentiale untersucht werden.

1.2. Eingrenzung und Bearbeitung des Themas

Die Arbeit kann nicht isoliert aus ökonomische m Blickwinkel gestaltet werden. Es sind soziale und psychische Gesichtspunkte in besonderem Maße zu berücksichtigen, deren Zusammenhang mit dem Wirtschaft sleben nicht jedermann auf den ersten Blick klar ist. ⁶ Für berufstätige Menschen stellt der Arbeitsplatz einen zentralen Punkt ihrer Existenz dar. In der Zusammenarbeit mit anderen Menschen bilden sich soziale Beziehungen und erst durch das Arbeitseinkommen wird die Existenz und Wohlstand gesichert. ⁷ Unternehmen sind ein mikropolitischer Kosmos ⁸ , in dem Menschen sich nicht nur von ökonomischen Motiven leiten la ssen. Auch schwer fassbare Bedürfnisse aus den Bereichen der Religion und mitmens chlichen Beziehungen bestimmen die Verhaltensweisen. ⁹ „Die Strukturen der Organisation bilden … nicht nur ein Reservoir von formalen Anreizen und Gratifikationen, sondern bedeuten für den einzelnen darüber hinaus auch einen Ort der sozialen Integration, der Sinnfindung und der persönlichen Anerkennung.“ ¹⁰ Die sozialen Dimensionen von Unternehmensführung betreffen über das Verhältnis zwischen Führung und Geführten als Gruppe hinaus die Individuen auf beiden Betrachtungsebene n sowie das Verhältnis der Gruppenmitglieder untereinander und die Beziehung zur Umweltsituation, die von allen Beteiligten bewältigt werden muss, um gemeinsame Ziele zu erreichen. ¹¹ Im folgenden Kapitel werden zunächst die wesentlichen Begrifflichkeiten zum Verständnis der Führung von Wirtschaftsunternehmen und des Charismas näher erläutert. Insbesondere der Begriff des Charismas ist inzwischen umgangssprachlich vertraut und in Beraterliteratur oft missverständlich verwendet, so dass die sozialwis senschaftliche Herleitung und Bedeutung gelegentlich in Vergessenheit gerät. Darauf folgend werden Mechanismen und Motive untersucht, die bewirken, dass sich Wirtschaftssubjekte durch nicht rational Erklärbares leiten lassen, obwohl gerade das Wirtschaftsleben ein Höchstmaß an Rationalität für sich beansprucht. Anschließend werden Faktoren untersucht, unter deren

⁶ Vgl. Winnes (1993), S.87ff.

⁷ Vgl. Bangert/ Götz (1999), S. 16.

⁸ Vgl. Hauser (2000), S.186.

⁹ Vgl. Winnes (1993), S.88.

¹⁰ Vgl. Von der Oelsnitz (1999), S.153.

¹¹ Vgl. Stroebe (2002), S. 11f.

- 5 -

Einfluss sich Unternehmen besonders häufig zu charismatisch geführten Sozialgebilden entwickeln. Chancen und Gefahren der charismatischen Unternehmensführung sowie Möglichkeiten, letzteren zu begegnen, werden im vierten Abschnitt betrachtet. Darauf folgend werden im fünften Kapitel Techniken aufgezeigt, mit denen Charisma für das Unternehmen über das gewöhnliche Maß hinaus erha lten werden kann. Abschließend wird versucht, eine Bewertung abzugeben, inwieweit charismatische Führung für Unternehmen ein geeignetes Führungskonzept sein kann oder ob Charisma nicht ein ökonomiefeindliches Phänomen ist, welches zwingend von Unternehmen fernzuhalten ist. Die Auslegungen und Weiterentwicklungen vom ursprünglichen Charisma- Konzept Max Webers, auf dessen Werk meist ausführlich zurückgegriffen wird ¹² , sind ma nnigfaltig und kaum in einen zusammenfassenden sinnvollen Zusammenhang zu bringen. In dieser Arbeit soll nicht versuc ht werden, Webers Konzeption in Gänze darzustellen, zu interpretieren und eine Abwandlung auf die Unternehmensführung zu transferieren. Allerdings ist es zum wesentlichen Verständnis charismatischer Führung gelegentlich notwendig, Grundzüge seiner Charisma- Konzeption aufzugreifen. Der Schwerpunkt der Arbeit liegt auf der Betrachtung der charismatischen Beziehung zwischen Unternehmensführung und Geführten. Grundsätzlich sind unter den Geführten die Mitarbeiter des Unternehmens zu verstehen. Auf Einzelbeispiele wird weitgehend verzichtet, da sich Verfasser und Leser dieser Arbeit über Vorhandensein von Charisma im konkreten Beispiel uneins sein könnten. Betont werden soll der Gruppenprozess, der Charisma für die geführten Gruppenmitglieder unstrittig erkennen lässt. Die se gesamte Betrachtung kann aufgrund des Umfangs und der damit verbundenen Tiefe kein vollständiger und abschließender Überblick über Charisma- Theorien sein ¹³ , sondern ermöglicht eine grobe Erfassung eines Führungsphänomens, welches berufstätige Menschen wiederkehrend zu Begeisterung und manchmal in erschreckende Ernüchterung versetzt. Ob durch charismatische Unternehmensführung generell ein erfolgreicheres Wirtschaften von Unternehmen erfolgt, soll unbeantwortet ble iben.

¹² Vgl. Steyrer (1995), S.21ff., Neuberger (2002), S.146ff.

¹³ Eine übersichtliche Darstellung verschiedener Konzepte charismatischer Führung findet sich beispielswei-

se bei Hauser (2000), 46ff.

- 6 -

2. Begriffsbestimmungen

Um sich dem Thema zu nähern, muss zunächst annähernd klar sein, was unter den zentralen Begrifflichkeiten der Unternehmensführung und des Charisma zu verstehen ist. Sowohl der Begriff der Führung als auch der des Charisma sind kontinuierlich neu definiert worden. ¹⁴ Es soll nun keine erneute Definition gewagt werden, sondern lediglich eine Umschreibung der Begriffe aus der Literatur gebildet werden, damit deutlich wird, wie diese in der Arbeit zu verstehen sind.

2.1. Begriff der Unternehmensführung

Hinsicht lich der Unternehmensführung gehen funktionale Merkmale wie Planung, Organisation und Kontrolle einher mit institutionellen Kennzeichen, die auf strukturelle Beziehungszusammenhänge und die Träger der Unternehmensordnung hinweisen. Sozialwissenschaftlich orientiert sich die Unternehmensführung an den zwischenmenschlichen Beziehungen und der zielgerichteten Beeinflussung des Verhaltens der Geführten durch die Führung. ¹⁵ Die Abgrenzung zum mechanisch ausführenden Management ist nach Kets de Vries im Wesentlichen dadurch gekennzeichnet, dass sich Unternehmensführer zukunfts-orientiert verhalten, Innovationen offen gegenüberstehen, Visionen besitzen und soziale Belange berücksichtigen. Der aufgabenorientierte Manager hingegen bleibt gegenwartsbezogen, Stabilität bevorzugend, auf vorschriftsmäßiges Handeln bedacht, welches ausschließlich die Belange des Unternehmens betrifft. ¹⁶ Vor allem emotionale Bedürfnisse der Mitarbeiter werden eher von Führern angesprochen als von Managern. Zusammenfassend lässt sich Unternehmensführung als Phänomen eines gruppenbezogenen Prozesses beschreiben, dessen Ziel die Beeinflussung einer Gruppe mittels Kommunikation zur Zielerreichung der Unternehmung ist. 17

2.2. Begriff des Charisma

Aus der griechischen Antike stammend bedeutete Charisma ursprünglich, eine von den Göttern geschenkte Gabe zu besitzen, die nur Auserwählten zu teil wird. Charisma ist

¹⁴ Vgl. Neuberger (2002), S.7. Neuberger verweist auf 130 verschiedene Definitionen des Begriffs „Füh-

rung“. S.143ff. Der Begriff Charisma wird ebenfalls in der wissenschaftlichen Literatur stets neuen Entwic k-

lungen unterworfen. Lediglich der Rückgriff auf Max Webers Charisma- Konzept hat sich als Konstante

herausgebildet.

¹⁵ Vgl. Macharzina (1999), S. 31ff.

¹⁶ Vgl. Kets de Vries (2002), S.214f., Von der Oelsnitz (1999), S.154.

¹⁷ Vgl. Von Rosenstiel (2002), S.206.

- 7 -

nach diesem Gedankenansatz eine angeborene Führungsfähigkeit, deren Ursprung nicht in rationalem Denken der Führenden und Geführten begründet ist. ¹⁸ Max Weber sah im Charisma ein religionsähnliche Züge aufweisendes Herrschaftskonzept, das dem Herrsche nden übermenschliche und übernatürliche Eige nschaften zuschreibt. ¹⁹ Manche Seminare und Beraterliteratur zur Managerfortbildung versprechen ein Erlernen oder Aufdeckung von Charisma für jedermann. Oftmals versucht man insbesondere anhand von prominenten Einzelbeispielen aus der Weltgeschichte, Persönlichkeitseigenschaften zu isolieren, die Charisma als vermeintliche Fähigkeit zum erfolgreichen Führen generieren sollen. In diesen Untersuchungen wird grundsätzlich ein Spektrum an von charismatische n Führern benötigten Charaktereigenschaften gebildet. ²⁰ Inhaber von Führungspositionen werden mit anderen Menschen verglichen, und Unterschiede werden als besondere Merkmale gewertet, die charismatische Führungspersonen ausmachen sollen. Führungspersonen werden zusätzlich untereinander verglichen und Erfolge oder Misserfolge in Zusammenhang mit Persönlichkeitsmerkmalen ausgewertet. ²¹ Solche Ansätze, die erfo lgreiches charismatisches Führen als Resultat erlern- und trainierbarer Persönlichkeitseigenschaften auffassen, die situations-, ziel- und gruppenunabhängig sind, werden jedoch stark kritisiert. Die Kritik richtet sich vornehmlich gegen die Überbewertung des Führenden bei unberücksichtigtem Verhältnis zu den Geführten und zu der spezifischen Situation sowie der problematischen Identifikation von Führungseigenschaften und deren unübersichtliche Vielfalt und Vieldeutigkeit. 22

Im weiteren Verlauf der Arbeit sollen die nicht zu vernachlässigenden Eigenscha ften der Psyche der Führenden berücksichtigt werden, der entscheidende Schlüssel zum Verständnis des Charismas sind sie aber nicht. Die Bedingung, dass Charisma von den Geführten als ausstrahlende magische Kraft wahrgenommen werden muss, hat Vorteile für manche Personen hinsichtlich der Entstehung von Charisma. Extrovertierte Verhaltensweisen und kommunikative Talente können das Entstehen von Charisma begünstigen ²³ , sie sind aber nicht identisch mit dem Besonderen und Faszinierenden des Charismatischen an sich. Grundsätzlich besteht hier die Differenz zwischen der Theorie basierend auf Max

¹⁸ Vgl. Jendrosch (2004), S.21., Neuberger (2002), S.143ff.

¹⁹ Vgl. Neuberger (2002), S.146.ff.

²⁰ Vgl. Horn (1997), S.25ff.

²¹ Vgl. Von Rosenstiel (2002), S.214. , Neuberger (2002), S.220f.

²² Vgl. Domsch (1998), S.423; Vowinckel (1992), S.158.

²³ Vgl. Jendrosch (2004), S.21.

- 8 -