Continuous Replenishment und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment-Logistikkonzepte zwischen Lebensmittelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel

Continuous Replenishment und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment: Logistikkonzepte zwischen Lebensmittelindustrie und Lebensmitteleinzelhandel

von Burkhart Hüttmann

Inhaltsverzeichnis

1 Einleitung

2 Beschaffung

2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess

2.2 Disparitäten zwischen Industrie- und Handelslogistik

2.2.1 Problemüberblick
2.2.2 Out-of-stock Problematik/hohe Lagerbestände

2.3 Unternehmensstrategien der integrierten Distributionslogistik

2.3.1 Just-In-Time (JIT)
2.3.2 Efficient Consumer Response (ECR)
2.3.3 Supply Chain Management
2.3.4 Continuous Replenishment
2.3.5 Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment

3 Continuous Replenishment/Efficient Replenishment -
eine Basisstrategie für effizientere Logistikkonzepte

3.1 Aufgabe
3.2 Anforderungen
3.2 Prinzip
3.3 Vorteile/Nachteile
3.4 Arten von Continuous Replenishment
3.5 Heutiger Stand

4 CPFR

4.1 Entstehung und Entwicklung
4.2 Aufgabe und Vorteile
4.3 Anforderungen
4.4 Prinzip
4.5 Heutiger Stand
4.6 Exkurs: Prognoseverfahren

5 Kritische Schlussbetrachtung

Literaturverzeichnis

1 Einleitung

Diese Arbeit soll dem Leser den Sinn und Zweck von Logistikkonzepten zwischen der Lebensmittelindustrie und dem Lebensmitteleinzelhandel verdeutlichen. Das dieses Thema von höchster Prägnanz und Aktualität ist, wird deutlich, wenn man beobachtet, wie schnell und mit welcher Intensität in den letzten Jahren die Weiterentwicklung solcher gemeinsamen Distributionswege vonstatten ging. Jedes Unternehmen, ob Einzelhandel oder Industriebetrieb, sucht nach neuen Möglichkeiten die Kosten zu senken, um konkurrenzfähig zu sein. Das dieses am ehesten mit Einsparungen im Logistikbereich zu erreichen ist, liegt auf der Hand; im eigenen Betrieb wird das Einsparungspotential als Erstes erreicht.
Im folgenden Text wird der Leser historisch an die Problematik herangeführt, um anschließend die wichtigsten Unternehmungsstrategien in chronologischer Reihenfolge kennen zu lernen. Im darauffolgenden dritten und vierten Kapitel befindet sich die eigentliche Thematik. Die Funktionsweise, Anforderungen und Effekte von Continuous Replenishment (CR) und Collaborative Planning, Forecasting and Replenishment (CPFR) können aus diesen Paragraphen entnommen werden. Verschiedene Unternehmen befassen sich zur Zeit im Rahmen von Pilotprojekten mit CPFR. Im Kapitel 5 wird ein kurz- bis mittelfristiger Ausblick der möglichen weiteren Entwicklung vorgenommen.

2 Beschaffung

2.1 Der traditionelle Beschaffungsprozess

Müller-Hagedorn beschreibt den Beschaffungsprozess des Einzelhandels als den Prozess der Suche von Lieferanten, der anschließenden Kontaktaufnahme und Verhandlungen. Am Ende dieses Prozesses steht der Vertragsabschluss sowie dessen
Abwicklung. (Müller-Hagedorn 1998: 494)
Der Beschaffungsprozess lässt sich allgemein in einen strategischen und einen operativen Teil gliedern.

Strategische Beschaffung

Sortimentspolitik: Im Rahmen der Sortimentspolitik legt das Handelsunternehmen anhand, vorher festgelegter, absatzseitiger Warenpläne, die im Lieferantenmarkt zu beschaffenden Produktgruppen und Produkte fest. Diese strategische Entscheidung determiniert im Wesentlichen den groben Sortimentsaufbau.
Produktpolitik: Hauptaufgabe der Produktpolitik ist die Festlegung der genauen physischen Eigenschaften der zu beschaffenden Artikel, beispielsweise die Verpackung und Markierung oder die Farbe bestimmter Produkte. Handelt es sich bei den zu beschaffenden Waren um Eigenmarken, kann zudem die Entwicklung und Gestaltung der Produkte Ansatzpunkt produktpolitischer Aktivitäten sein.
Einkaufsgestaltung: Der Schwerpunkt der Einkaufsgestaltung liegt in der Lieferantenauswahl, deren primäres Ziel die Erschließung günstiger und gesicherter Beschaffungsquellen ist. Dies beinhaltet die Suche und Auswahl entsprechender geeigneter Lieferanten, die anschließende Kontaktanbahnung und die vertragliche Gestaltung des Beschaffungsweges.
Preispolitik: Ziel der Beschaffungspreispolitik ist die Minimierung der Einstandspreise gehandelter Waren, da die Einstandspreise die Rentabilität des Einzelhandels in erheblichem Maße beeinflussen. Preis- und Bestellmengenpolitik sind unmittelbar miteinander verbunden, da die Bestellmengen als Bezugsbasis bei der Beurteilung der Preishöhe fungieren.
Das Ziel der Preispolitik kann folglich auf die Minimierung der Einstandspreise für einmalige Bestellvorgänge, bzw. das Abschließen möglichst günstiger Rahmenverträge bei mehrmaligen Bestellvorgängen, reduziert werden.

Operative Beschaffung

Bestellmengenpolitik: Somit ergibt sich für die Bestellmengenpolitik die Hauptaufgabe, für die in bestimmten Rhythmen anfallenden Bedarfe optimale, d. h. bestellkostenminimierende Bestellmengen zu ermitteln. Berücksichtigt werden sollten dabei nicht nur die Lagerhaltungs- und Beschaffungskosten, sondern auch die prognostizierte Abverkaufsmenge des jeweiligen Produktes.
Durchführung: Die Durchführung beschreibt den Vorgang der Übermittlung eines Bestellauftrags. Im Rahmen bereits bestehender Verträge kann dies auch lediglich die Absendung eines Abrufs bedeuten.
Logistik: Hauptaufgabe der Logistik ist die Sicherstellung des Flusses von Waren, Transportmitteln und Verpackungsmaterialien vom Herkunftsort zum Zielort. Die Aktionsparameter der Logistik umfassen dabei das Bestandsmanagement, das Lagerhausmanagement, den Transport und die Auftragsabwicklung. Da eine detaillierte Betrachtung aller anfallenden Logistikaspekte den Rahmen dieser Arbeit sprengen würde, sollen lediglich die Lagerhaus- und Transportlogistik behandelt werden.
Im Rahmen der Lagerhauslogistik stellt sich für Handelsunternehmen die Frage, ob sie Waren vom Lieferanten direkt an die Verkaufsstellen zuleiten lassen oder ob sie über ein Zentrallager, bzw. ein mehrstufiges Lagersystem bedient werden wollen.
Die Transportlogistik beschreibt den, meist von externen Dienstleistungsunternehmen durchgeführten, Prozess des Transports von Waren zwischen den einzelnen Mitgliedern der Wertschöpfungskette.
Service: Hier sei lediglich die Versorgung von Herstellern mit Marktentwicklungs- bzw. Abverkaufsdaten ihrer Produkte erwähnt, da sonstige Serviceleistungen aufgrund ihrer geringen Bedeutung vernachlässigt werden können.(Eyholzer 2000: 6)

2.2 Disparitäten zwischen Industrie- und Handelslogistik

Aufwendige Informationsbeschaffung, komplexe Prozessketten und manuelle Tätigkeiten kennzeichnen im Wesentlichen die Schwachstellen des traditionellen Beschaffungsprozesses. Aufgrund häufig global verteilter, unstrukturierter und in heterogener Form vorliegender Informationen und der dadurch bedingten geringen Transparenz ist eine optimale Lieferanten- bzw. Produktauswahl nur schwer realisierbar. Lange Prozessketten und redundante Bearbeitungsschritte erhöhen die Prozesskosten. Manuelle Tätigkeiten sowie lange Beschaffungs- und Durchlaufzeiten
beeinträchtigen die Flexibilität der Handelsunternehmungen, auf veränderte Marktbedingungen und Kundenanforderungen zu reagieren.

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