Die strategische Unternehmensplanung soll durch den Aufbau von nachhaltigen Erfolgspotenzialen
zur Sicherung einer langfristigen Unternehmensentwicklung und -
existenz beitragen. Daher entwickelte die strategische Managementforschung vor dem
Hintergrund des Structure-Conduct-Performance-Paradigma eine Vielzahl von Instrumentarien,
um durch eine Analyse externer Chancen und Risiken nachhaltige Wettbewerbsvorteile
zu positionieren und zu verteidigen. Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs
und der verstärkten Marktdynamik sowie der ausgeweiteten Komplexität des Unternehmensumfeldes
wird es jedoch immer schwieriger externe Einflussgrößen exakt zu
bestimmen und die Unternehmensstrategien erfolgreich auszurichten bzw. anzupassen.
Folglich erscheint es fraglich, ob eine ausschließlich extern ausgerichtete strategische
Unternehmensplanung auf aktuelle Umweltänderungen flexibel reagieren kann ohne
dabei die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Planung zu gefährden. In diesen dynamischen
Umweltsituationen kann eine externfokussierte Unternehmensführung nur
begrenzt normative Empfehlungen liefern und stellt somit keine stabile Basis für ein
erfolgreiches strategisches Management dar.
Um dieser Outside-In-Perspektive der Unternehmung entgegenzutreten, die das Innenleben
der Organisation im Sinne einer „Black Box“ ignoriert, entwickelte sich Mitte der
80er Jahre der Resource-based view (RBV). Dieser ressourcenorientierte Ansatz der
Unternehmung begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens
am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis.
[...]
Vor dem Hintergrund dieser Überlegungen beschäftigt sich diese Arbeit mit dem Resource-
based view und geht der Frage nach, welche Bedeutung das Konzept der Kernkompetenzen
im Rahmen der ressourcenorientierten Unternehmensführung einnimmt.
Ziel dieser Arbeit ist es, den Resource-based view umfassend vorzustellen und einige
grundlegende Defizite bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten herauszufiltern. Diese Mängel
bzw. Erweiterungsnotwendigkeiten werden vor dem Hintergrund ausgewählter Elemente
des Konzepts der Kernkompetenzen betrachtet und es wird der Frage nachgegangen,
ob und wie Kernkompetenzen zu einer sinnvollen Erweiterung des Resource-based
view beitragen können. [...]
Inhaltsverzeichnis
1 EINLEITUNG
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
1.2 VORGEHENSWEISE UND AUFBAU DER ARBEIT
2 DER RESOURCE-BASED VIEW ZUR ERKLÄRUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN
2.1 DER MARKET-BASED VIEW ALS EVOLUTIONSGRUNDLAGE DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.2 EVOLUTION DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.3 WANDEL DES RESSOURCENBEGRIFFS IN DER STRATEGISCHEN DISKUSSION
2.4 PRÄMISSEN UND THEORETISCHE BAUSTEINE DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES
2.4.1 Ex ante Marktimperfektionen
2.4.1.1 Ressourcenheterogenität und Ressourcenimmobilität
2.4.1.2 Unvollständige bzw. nicht existierende Faktormärkte
2.4.2 Anforderungen an erfolgspotenzialgenerierende Ressourcen
2.4.2.1 Werterzeugungs- und Seltenheitskriterium von Ressourcen
2.4.2.2 Nicht-Imitierbarkeit und Nicht-Substituierbarkeit von Ressourcen
2.4.2.3 Nutzengenerierungspotenzial für Unternehmen durch Ressourcen
2.4.3 Veredelungsprozess von Ressourcen
2.4.4 Dauerhaftigkeit von Wettbewerbsvorteilen
2.4.5 Isolationselemente zur Schaffung nachhaltiger ex post Marktimperfektionen via Imitations- und Substitutionsschutz
2.4.5.1 Imitations- und Substitutionsschutz durch soziale Komplexität und kausale Ambiguität
2.4.5.2 Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenshistorizität und -spezifität
2.4.5.3 Imitations- und Substitutionsschutz durch idiosynkratische Unternehmenskultur
2.5 AUSWIRKUNGEN DES RESSOURCENORIENTIERTEN ANSATZES AUF DIE STRATEGISCHE UNTERNEHMENSFÜHRUNG
2.6 ZWISCHENFAZIT: DEFIZITE DES RESOURCE-BASED VIEW UND AUSWAHL DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN ALS ERWEITERUNGSINSTRUMENT DER RESSOURCENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
3 AUSGEWÄHLTE ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN
3.1 KONZEPTIONELLE GRUNDLAGEN DES MODELLS DER KERNKOMPETENZEN
3.1.1 Evolution des Konzepts der Kernkompetenzen
3.1.2 Terminologische Abgrenzung und strategische Einordnung von Kernkompetenzen, Kernprodukten und Endprodukten
3.1.3 Kategorien von Kompetenzen
3.2 CHARAKTERISTISCHE MERKMALE VON KERNKOMPETENZEN UND DEREN AUSWIRKUNGEN AUF DIE STRATEGISCHE AUSRICHTUNG DER UNTERNEHMUNG
3.2.1 Integration der Außenperspektive durch Kundenfokussierung
3.2.1.1 Externe Nutzenstiftung
3.2.1.2 Kernkompetenzen als Verbindungsglied zwischen Market-based view und Resource based view
3.2.2 Unternehmensspezifität und Einzigartigkeit von Kernkompetenzen
3.2.3 Strategische Bedeutung von Kernkompetenzen
3.2.3.1 Strategische Relevanz in mehreren Märkten
3.2.3.2 Hohes Diversifikations- und Innovationspotenzial
3.2.4 Competence Leverage als Denkansatz zur Generierung zukünftiger Wettbewerbsvorteile
3.2.4.1 „Strategic Stretch“ als Grundvoraussetzung für Competence Leverage
3.2.4.2 Ressourcenorientierte Ansätze zur Realisierung eines Competence Leverage
3.3 DIE BEDEUTUNG VON METAKOMPETENZEN FÜR DEN PROZESS DER KOMPETENZAKKUMULATION
3.3.1 Lernfähigkeit und Innovationsfähigkeit
3.3.2 Fähigkeit zur organisatorischen Verankerung
3.4 ZWISCHENFAZIT: ZUSAMMENFASSUNG DER AUSGEWÄHLTEN ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN
4 ERWEITERUNG DES RESOURCE-BASED VIEW DURCH ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN
4.1 PRÄZISIERUNG DER RESSOURCENIDENTIFIKATION UND ETABLIERUNG EINER DYNAMISCHEN SICHTWEISE IM RESOURCE-BASED VIEW DURCH EINE PARTIELLE INTEGRATION DER AUßENPERSPEKTIVE
4.2 AUFSCHLÜSSELUNG VON KAUSALEN WIRKZUSAMMENHÄNGEN IM RESOURCE-BASED VIEW ALS GRUNDLAGE FÜR INTRAORGANISATIONALEN RESSOURCENTRANSFER
4.3 ERHÖHUNG DER REAKTIONS- UND AKTIONSFLEXIBILITÄT DES RESSOURCENANSATZES DURCH METAKOMPETENZEN UND COMPETENCE LEVERAGE
4.3.1 Diskussion einer flexibleren Anpassung des Resource-based view an veränderte Rahmenbedingungen durch die Fokussierung auf Metakompetenzen
4.3.2 Proaktive Gestaltung von ex ante Marktimperfektionen und Expansion von ressourcenbedingten Wettbewerbsvorteilen durch Competence Leverage
4.4 ZUSAMMENFASSUNG UND VISUALISIERUNG EINES DURCH ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN ERWEITERTEN MODELLS DER RESSOURCENORIENTIERTEN UNTERNEHMENSFÜHRUNG
5 FAZIT UND AUSBLICK
Zielsetzung & Themen
Die vorliegende Arbeit untersucht den Resource-based view (RBV) innerhalb der ressourcenorientierten Unternehmensführung und analysiert, wie das Konzept der Kernkompetenzen dazu beitragen kann, grundlegende Defizite des RBV zu überwinden und eine dynamischere, zukunftsorientierte Unternehmensführung zu ermöglichen.
- Ressourcenorientierte Unternehmensführung vs. Market-based view
- Strukturanalyse des Resource-based view (Prämissen, Veredelungsprozess, Isolationsmechanismen)
- Integration von Kernkompetenzen zur Erweiterung des RBV
- Bedeutung von Metakompetenzen (Lern- und Innovationsfähigkeit)
- Competence Leverage als Ansatz zur Generierung zukünftiger Wettbewerbsvorteile
Auszug aus dem Buch
1.1 PROBLEMSTELLUNG UND ZIELSETZUNG DER ARBEIT
Die strategische Unternehmensplanung soll durch den Aufbau von nachhaltigen Erfolgspotenzialen zur Sicherung einer langfristigen Unternehmensentwicklung und -existenz beitragen. Daher entwickelte die strategische Managementforschung vor dem Hintergrund des Structure-Conduct-Performance-Paradigma eine Vielzahl von Instrumentarien, um durch eine Analyse externer Chancen und Risiken nachhaltige Wettbewerbsvorteile zu positionieren und zu verteidigen. Im Zuge des zunehmenden Wettbewerbs und der verstärkten Marktdynamik sowie der ausgeweiteten Komplexität des Unternehmensumfeldes wird es jedoch immer schwieriger externe Einflussgrößen exakt zu bestimmen und die Unternehmensstrategien erfolgreich auszurichten bzw. anzupassen.
Folglich erscheint es fraglich, ob eine ausschließlich extern ausgerichtete strategische Unternehmensplanung auf aktuelle Umweltänderungen flexibel reagieren kann ohne dabei die Langfristigkeit und Nachhaltigkeit der Planung zu gefährden. In diesen dynamischen Umweltsituationen kann eine externfokussierte Unternehmensführung nur begrenzt normative Empfehlungen liefern und stellt somit keine stabile Basis für ein erfolgreiches strategisches Management dar.
Um dieser Outside-In-Perspektive der Unternehmung entgegenzutreten, die das Innenleben der Organisation im Sinne einer „Black Box“ ignoriert, entwickelte sich Mitte der 80er Jahre der Resource-based view (RBV). Dieser ressourcenorientierte Ansatz der Unternehmung begründet Wettbewerbsvorteile nicht durch die Positionierung des Unternehmens am Absatzmarkt, sondern durch die innere Stärke der vorhandenen Ressourcenbasis. Die Inside-Out-Perspektive der Unternehmung bietet die Möglichkeit sich auf vorhandene Stärken, die aus der Ressourcenakkumulation resultieren, zu konzentrieren und ressourcenbasierte Wettbewerbsvorteile so zu isolieren, dass sie einen langfristigen und nachhaltigen Charakter aufweisen. Unter diesen veränderten Voraussetzungen dienen Strategien nicht mehr nur der Positionierung am Markt, sondern sind primär auf die Architektur unternehmensspezifischer Kompetenzen gerichtet, die für den nachhaltigen Erfolg des Unternehmens verantwortlich sind.
Zusammenfassung der Kapitel
1 EINLEITUNG: Darstellung der Problematik traditioneller strategischer Planung und Einführung in den Resource-based view als Inside-Out-Perspektive.
2 DER RESOURCE-BASED VIEW ZUR ERKLÄRUNG VON WETTBEWERBSVORTEILEN: Umfassende Analyse der theoretischen Grundlagen, Prämissen und des Veredelungsprozesses des RBV.
3 AUSGEWÄHLTE ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN: Vorstellung konzeptioneller Grundlagen und Charakteristika von Kernkompetenzen sowie der Bedeutung von Metakompetenzen.
4 ERWEITERUNG DES RESOURCE-BASED VIEW DURCH ELEMENTE DES KONZEPTS DER KERNKOMPETENZEN: Zusammenführung beider Ansätze zur Lösung von Defiziten im RBV durch eine dynamische, zukunftsorientierte Betrachtung.
5 FAZIT UND AUSBLICK: Zusammenfassende Bewertung der Erweiterungsmöglichkeiten durch das Kernkompetenzkonzept und Aufzeigen zukünftiger Forschungsfelder.
Schlüsselwörter
Resource-based view, Kernkompetenzen, Strategische Unternehmensführung, Wettbewerbsvorteile, Ressourcenakkumulation, Veredelungsprozess, Metakompetenzen, Competence Leverage, Inside-Out-Perspektive, Marktimperfektionen, Strategische Planung, Unternehmensdynamik, Kausale Ambiguität, Innovationsfähigkeit.
Häufig gestellte Fragen
Worum geht es in dieser Arbeit grundsätzlich?
Die Arbeit untersucht das strategische Management aus der Perspektive des Resource-based view (RBV) und analysiert, wie dieser durch das Konzept der Kernkompetenzen erweitert werden kann, um eine praxisorientierte und dynamische Unternehmensführung zu ermöglichen.
Welche zentralen Themenfelder behandelt die Arbeit?
Die zentralen Themen sind die theoretische Fundierung des RBV, die Identifikation und Veredelung von Ressourcen, die Bedeutung von Kernkompetenzen für die Wettbewerbsfähigkeit sowie die Erhöhung der Unternehmensflexibilität durch Metakompetenzen.
Was ist das primäre Ziel der Arbeit?
Das Ziel ist es, den RBV umfassend vorzustellen, fundamentale Defizite in seiner statischen Sichtweise aufzudecken und durch die Einbindung von Elementen des Kernkompetenzkonzepts eine sinnvolle theoretische und praktische Erweiterung des Modells zu begründen.
Welche wissenschaftliche Methode wird verwendet?
Es handelt sich um eine theoretisch-konzeptionelle Arbeit, die auf einer umfassenden Literaturanalyse und der Synthese bestehender Managementtheorien basiert, um ein erweitertes Modell der ressourcenorientierten Unternehmensführung zu entwickeln.
Was wird im Hauptteil der Arbeit behandelt?
Im Hauptteil werden zunächst der RBV als Prozessmodell, dessen Prämissen und die Rolle von Isolationsmechanismen dargelegt. Anschließend werden die Charakteristika von Kernkompetenzen und deren Potenzial für eine dynamische Unternehmensstrategie, insbesondere durch Competence Leverage und Metakompetenzen, diskutiert.
Welche Schlüsselwörter charakterisieren die Arbeit?
Zu den wichtigsten Begriffen zählen der Resource-based view, Kernkompetenzen, nachhaltige Wettbewerbsvorteile, Ressourcenbasis, Veredelungsprozess und die strategische Unternehmensführung.
Wie kann das "Paradoxon der kausalen Ambiguität" durch Kernkompetenzen gelöst werden?
Das Konzept der Kernkompetenzen empfiehlt anstatt einer reinen Nutzung der kausalen Ambiguität als Schutzmechanismus die Förderung bewusster Wirkzusammenhänge. Dies ermöglicht eine gezielte Beeinflussung, Anpassung und intraorganisationale Übertragung von Kompetenzen, was die Innovationsfähigkeit und Planbarkeit steigert.
Warum ist das "Competence Leverage" für das RBV-Modell von Bedeutung?
Das Competence Leverage ermöglicht eine zukunftsorientierte Dynamik. Es erlaubt die Ausdehnung der bestehenden Ressourcenbasis auf neue Märkte und Produkte, wodurch der ansonsten auf die Vergangenheit fokussierte RBV proaktive Gestaltungsmöglichkeiten gewinnt.
- Arbeit zitieren
- Patrick Müller (Autor:in), 2002, Kernkompetenzen und ihr Beitrag zur ressourcenorientierten Unternehmensführung, München, GRIN Verlag, https://www.grin.com/document/5189
