Möglichkeiten und Grenzen der Krisenkommunikation

Gliederung

  Abbildungsverzeichnis  

  Einleitung  1

1.  Die Krise eine systematische Betrachtung  2

1.1  Die Krise und ihre Ursachen  2

1.2  Erscheinungsformen von Krisen  3

1.2.1  Die überraschende Krise  3

1.2.2  Die wellenförmige Krise  4

1.2.3  Die schleichende Krise  4

1.2.4  Graphische Darstellung der Erscheinungsformen von Krisen  5

1.3  Der Krisenverlauf  5

2.  Krisenkommunikation in der Unternehmenskrise  7

2.1  Ziele Strategien und Grundsätze der Krisenkommunikation  7

2.2  Der Krisenkommunikationsplan  10

2.2.1  Workfloworganisation Basisinformationen und Aktionsplan  11

2.2.2  Darksite und Krisenkommunikationsmappe  11

2.2.3  Das Krisenmanual  12

2.3  Interne und externe Krisenkommunikation  13

2.3.1  Interne Krisenkommunikation  13

2.3.1.1  Die wichtigsten Bezugsgruppen  13

2.3.1.2.Instrumente  der internen Krisenkommunikation  14

  II  

2.3.1.3.  Ausgewählte Instrumente  14

2.3.1.3.1  Das Mitarbeitergespräch  15

2.3.1.3.2  Die Mitarbeiterzeitung  15

2.3.1.3.3  Die E-Mail  16

2.3.2.  Externe Krisenkommunikation  17

2.3.2.1  Wichtige Bezugsgruppen  17

2.3.2.2  Instrumente der externen Krisenkommunikation  18

2.3.2.3  Ausgewählte Instrumente  18

2.3.2.3.1  Das Infotelefon  18

2.3.2.3.2  Die Pressekonferenz  19

2.4  Möglichkeiten der Krisenkommunikation  19

2.4.1  Entdramatisierung einer Krise  19

2.4.2  Nutzen der Krise als Chance  20

2.5  Grenzen der Krisenkommunikation  21

2.5.1  Das Internet - schnell und unkontrollierbar  21

2.5.2  Grenzen die im Unternehmen selbst entstehen  22

2.6  Fehlerhafte Krisenkommunikation und ihre Folgen  23

  Schlussbemerkung  24

  Literaturverzeichnis  25

III

Abbildungsverzeichnis

  Abbildung 1: Erscheinungsformen von Krisen  5

  Abbildung 2: Modell der vier Krisenphasen  6

  Abbildung 3: Grundsätze der Krisenkommunikation  9

  Abbildung 4: Der Krisenkommunikationsplan  10

IV

Einleitung

BSE, die Vogelgrippe oder eine drohende Werksschließung - immer wieder werden durch die Medien solche Nachrichten wie Lauffeuer verbreitet. Die Folge davon sind verunsicherte Mitarbeiter und oftmals auch der Vertrauensverlust der Öffentlichkeit – das Unternehmen erleidet eine Krise. Einen solchen Imageschaden kann sich, insbesondere angesichts der heutigen Wirtschaftslage, kein Unternehmen leisten. Wie kann also nun größerer Schaden vom Unternehmen abgewendet werden? Um diese Frage zu beantworten muss sich das Unternehmen der besonderen Bedeutung der Unternehmenskommunikation im Krisenfall bewusst sein. Um eine Krise professionell zu bewältigen bedarf es einer bis ins kleinste Detail durchdachten und geplanten Krisenkommunikation. Nur so besteht die Möglichkeit, das Image nachhaltig zu verbessern und das Vertrauen von Mitarbeitern und Öffentlichkeit zurück zu gewinnen.

Ziel dieser Arbeit ist es insbesondere, auf die Ziele und die dafür zur Verfügung stehenden Instrumente der Krisenkommunikation einzugehen und ihre daraus resultierenden Möglichkeiten und Grenzen zu erarbeiten.

Die Arbeit gliedert sich in zwei große Teile. Neben den definitorischen Grundlagen und den Erscheinungsformen von Krisen beschäftigt sich der erste Teil mit den Ursachen von Krisen und deren Verlauf. Dies ist notwendig um zu verstehen, warum der Inhalt des darauf folgenden zweiten Teiles in der Unternehmenskommunikation, besonders in Krisenzeiten einen so hohen Stellenwert einnimmt. Im zweiten Teil dieser Arbeit werden Ziele, Strategien, Bezugsgruppen und Instrumente der Krisenkommunikation systematisch betrachtet, um dann in den letzten beiden Gliederungspunkten auf ihre Möglichkeiten und Grenzen näher eingehen zu können. Die Komplexität dieses Themas lässt natürlich wegen der Kürze dieser Arbeit keine vollständige Betrachtung zu. Sie ist der Versuch, den hohen Stellenwert der Krisenkommunikation im Rahmen der Unternehmenskommunikation aufzuzeigen.

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1. Die Krise – Ursachen, Arten und Verlauf

1.1 Die Krise und ihre Ursachen

Laut Ulrich Krystek sind Unternehmenskrisen „…ungeplante und ungewollte Prozesse von begrenzter Dauer und Beeinflussbarkeit mit ambivalentem Ausgang. Sie sind in der Lage, den Fortbestand der gesamten Unternehmung substanziell und nachhaltig zu gefährden oder sogar unmöglich zu machen. Dies geschieht durch die Beeinträchtigung bestimmter Ziele, deren Gefährdung oder sogar Nichterreichung gleichbedeutend ist mit einer nachhaltigen Existenzgefährdung oder –vernichtung .“ 1

Krisen haben meist nicht nur eine sondern mehrere Ursachen. Diese können entweder externer oder interner Natur sein. Manchmal überschneiden sie sich auch. Das Verhindern externer Ursachen steht nicht in der Macht des Unternehmens. Die externen Ursachen lösen Überraschungskrisen aus und sind zum Beispiel Umweltkatastrophen, wie der Tsunami in Thailand im Dezember 2004 oder Terroranschläge wie am 11. September 2001. Die häufigsten internen Ursachen einer Krise sind Führungsfehler oder schlechte Unternehmenskommunikation. 2 Hinzu kommen noch Extremsituationen, wie Massenentlassungen, Streitigkeiten zwischen der Geschäftsführung und Gewerkschaften oder Großstreiks. Gerade im Falle der Streiks stehen oft tagelang die Maschinen eines Unternehmens still, das kann zu nachhaltigen Störungen im Produktionsablauf, zu finanziellen Einbrüchen und somit zur Unternehmenskrise führen. Krisen erstrecken sich auf folgende Bereiche des Lebens 3 :

- Personen

- Organisationen

- gesellschaftliche Teilsysteme Krisen wirken somit auf der Mikro-, der Meso- oder der Makro-Ebene. Diese drei Bereiche sind aber nicht strikt voneinander zu trennen. Eine Krise, die auf der Makro- Ebene abläuft, zu Beispiel eine Wirtschaftskrise, kann auch auf der Meso-Ebene eine Unternehmenskrise auslösen und somit auf der Mikro-Ebene für Entlassungen

1 Vgl. HERBST, Dieter: Unternehmenskommunikation, 2003, Seite 331

2 Vgl. HERBST, Dieter: Unternehmenskommunikation … a.a.O., Seite 331

3 Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in schwierigen Zeiten, 2005, Seite 18

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sorgen. 4 Zu den Ebenen kommen noch die verschiedenen Arten von Krisen. Nach Meinung von Hartwin Möhrle erfolgt eine Unterscheidung in fünf Arten. Da wären zum Einen die Wirtschaftskrisen, ausgelöst zum Beispiel durch steigenden Konkurrenzdruck. Zum Anderen gibt es technisch-ökologische Krisen. Diese wiederum werden durch brisante unvorhergesehene Ereignisse ausgelöst. Außerdem spielen Produktkrisen eine große Rolle. Sie beruhen meist auf Produktfehlern. Die Folge davon sind oft sehr teure Rückrufaktionen. Auch innerbetriebliche Krisen, bedingt zum Beispiel durch Führungsprobleme oder politisch-ideologische Krisen, ausgelöst durch kritische Interessensgruppen können ein Unternehmen schwächen und in eine unüberwindbare Krise stürzen. 5

1.2 Erscheinungsformen von Krisen

1.2.1 Die überraschende Krise

Eine überraschende Krise ist das Eintreten einer völlig unvorhersehbaren, schwierigen Situation, mit der ein Unternehmen auf gar keinen Fall und schon gar nicht zum Zeitpunkt des Eintretens rechnen konnte. In diesem Fall gilt es für das Unternehmen erstmal abzuschätzen, ob es sich um eine akute Krise oder nur einen kleine Störfall handelt. 6 Da bei überraschenden Krisen keine Zeit für präventives Handeln bleibt, schlagen diese Art von Krisen mit voller Wucht auf das Image des Unternehmens auf. 7 Oftmals sind überraschende Krisen mit Skandalen verbunden und erfreuen sich somit eines hohen Medieninteresses. Beispiele hierfür sind der Elchtest der Mercedes A – Klasse und der BMW – Mini. Der eine kippt bei Sicherheitstests um und der andere hat einen Defekt am Tankeinfüllstutzen. In beiden Fällen waren die Mängel nicht abzusehen. Sie kamen überraschend und führten beim Beispiel der A-Klasse zur akuten Krise. 8 Der Aspekt der Gefährdung von Menschenleben hat die Medienlandschaft in diesem Fall besonders hellhörig gemacht. Gerade Produktmängel und damit zusammenhängende Rückholaktionen sind oftmals der Auslöser für überraschende Krisen. Hier ist eine schnelle und

4 Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in schwierigen Zeiten, 2005, Seite 18 5 Vgl. MÖHRLE, Hartwin (Hg.): Krisen – PR, 2004, Seite 19 6 Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 36 7 Vgl. MAST, Claudia: Unternehmenskommunikation, 2002, Seite 389 8 Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 37

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professionelle Reaktion der Unternehmen gefragt, um den dadurch entstandenen Schaden so gering wie möglich zu halten.

1.2.2 Die wellenförmige Krise

Hierbei handelt es sich um eine Situation, die mal mehr und mal weniger im Interesse der Öffentlichkeit steht. Ein Beispiel hierfür sind Unglücke mit Reisebussen. Häufen sich die Unglücksfälle, wird auch ständig in den Medien darüber berichtet. Ganze Sendungen werden diesem Thema gewidmet. Es wird darauf hingewiesen, wie gefährlich Busfahrten sind und das viele Busfahrer völlig übermüdet am Steuer sitzen. Das führt immer wieder zu Unfällen mit Todesopfern und Schwerverletzten. All diese Negativschlagzeilen tragen dazu bei, dass durch diese Berichterstattung die Nachfrage nach Busfahrten, besonders im Fernverkehr, bedeutend zurückgeht. Die Folgen sind massive Umsatzeinbrüche und somit handfeste Krisen in Busunternehmen. Diese Krise ist deshalb wellenförmig, weil sie immer mal wieder abebbt. Ist der Medienrummel um das Thema vorbei, werden auch wieder Fahrten gebucht, aber nur bis zum nächsten Busunglück, sofern es den Sprung in die Berichterstattung schafft.

1.2.3 Die schleichende Krise

Durch immer wieder aufgeschobene Probleme entstehen schleichende Krisen. Konflikte, die eigentlich einer Lösung bedürfen, werden über einen langen Zeitraum nicht ausgetragen und bauen sich somit immer weiter auf. Schleichende Krisen haben Ihre Ursachen im Unternehmen, diese bleiben der Öffentlichkeit oftmals verborgen. Zumindest bis zu dem Zeitpunkt, an dem ein Schwellenwert erreicht ist und sich das Problem nicht mehr verheimlichen lässt. Es findet öffentliches Interesse und lässt sich von nun an nicht mehr auf die Seite schieben. Das größte Problem bei der schleichenden Krise ist der Zeitpunkt des Ausbruchs. 9 Dieser ist nicht absehbar und somit für das Unternehmen, wenn auch nicht komplett, zumindest zum Teil überraschend. Der Vorteil der schleichenden Krise, im Gegensatz zur überraschenden, ist der des zumindest geringen Handlungsspielraums während der Krisenentwicklung. Dadurch, dass das Problem längst bekannt ist, besteht in dieser

9 Vgl. NEUJAHR, Elke: PR in … a.a.O., Seite 41

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