- I -

Inhaltsverzeichnis

Abk  ürzungsverzeichniss  II

1.  Einleitung.  1

2.  Die Planung und Implementierung einer Unternehmensstrategie  2

2.1  Die Umweltanalyse  2

2.2  Unternehmensanalyse.  3

2.3  PIMS als strategisches Analyseinstrument  4

2.4  Planung und Umsetzung der Strategie  5

3.  Quellen und Einflussgrößen der Differenzierung  6

4.  Kosten der Differenzierung.  8

5.  Der Abnehmer und die Differenzierung  9

5.1  Die Wertkette der Abnehmer  9

5.2  Die Wertwahrnehmung und das Kaufverhalten des Abnehmers  10

6.  Differenzierung versus Kostenorientierung  12

7.  Die Behauptung eines erlangten Wettbewerbsvorteils  13

8.  Fazit.  14

Literaturverzeichnis   16

- II - Abkürzungsverzeichniss

Aufl. Auflage bzw. beziehungsweise etc. et cetera f. folgende ff. fortfolgende ggf. gegebenenfalls PIMS Profit Impact of Market Strategy ROI Return on Investment usw. und so weiter Vgl. Vergleiche z.B. zum Beispiel

- 1- 1.Einleitung

Die vorliegende Seminararbeit befasst sich mit der Differenzierung als Unternehmensstrategie. Zu Beginn wird die Planung und Umsetzung einer Strategie erläutert. Im weiteren Verlauf steht dann die Differenzierung als strategische Option im Mittelpunkt der Ausarbeitung. Darauf folgt ein Vergleich mit der Strategie der Kostenführerschaft. Abschließend wird dann diskutiert, ob und wie sich ein einmal erlangter Wettbewerbsvorteil behaupten lässt.

Um einen Wettbewerbsvorteil zu schaffen benötigen Unternehmen Strategien. Eine Unternehmensstrategie zu planen und zu implementieren kann mit einem hohen - vor allem zeitlichen - Aufwand verbunden sein. Allerdings kann sie Wettbewerbs-vorteile und Markteintrittsbarrieren schaffen. Nach Porter stehen einem Unternehmen drei grundlegende strategische Optionen zur Verfügung. Bei der Kostenführerschaft setzt das Unternehmen auf Effizienz und eine konsequente Senkung der Kosten. Ziel ist es, niedrigere Preise als die Konkurrenten erzielen zu können und hohe Mengen abzusetzen. Die zweite strategische Option besteht in der Konzentration auf Schwerpunkte. Bei dieser Strategie betreibt das Unternehmen eine Marktsegmentierung und spezialisiert sich auf eine Nische des Marktes. Die Dif-ferenzierung stellt die dritte strategische Option dar, sie zielt darauf ab, sich mit besonderen Eigenschaften im Produkt- und/oder Dienstleistungsbereich von der Konkurrenz abzuheben und Einzigartigkeit zu schaffen. Sie erlaubt es dem Unternehmen einen höheren Marktpreis zu verlangen ¹ . Vor allem für mittelständische Unternehmen ist die Differenzierungsstrategie eine attraktive Option sich von Konkurrenten abzuheben, da für sie eine Kostenführerschaft oft nicht erreichbar ist. Allerdings eignet sie sich nicht für jedes Unternehmen und kann mit hohen Kosten verbunden sein. Auch die Nachahmung durch Konkurrenten kann die Differenzierung sehr schnell kompensieren.

¹ Vgl. Porter, M.E. (1984), S. 62.

- 2- 2.Die Planung und Implementierung einer Unternehmensstrategie

Das Ziel einer Unternehmensstrategie besteht darin, den Unternehmenserfolg dauerhaft zu sichern. Sie sollte beinhalten, in welchem Geschäftsfeld das Unternehmen tätig wird und wie der Wettbewerb in diesem Geschäftsfeld bestritten werden soll ² . Der Grundstein einer jeden strategischen Planung beruht auf der Analyse der Umweltsituation und der Analyse der internen Möglichkeiten und Grenzen ³ . Für Letztere steht ein von der Harvard Business School entwickeltes Programm, das den strategischen Erfolg mithilfe von relevanten Bestimmungsfaktoren zu ermitteln versucht, zur Verfügung. Das so genannte PIMS-Konzept (PIMS = Profit Impact of Market Strategy) ist eine Datenbank, in die die beteiligten Unternehmen die Daten zu insgesamt 3000 strategischen Geschäftsfeldern eingeben. In dem entstandenen Datenpool wird schließlich nach Faktoren gesucht, die den ROI (Return on Investment) bzw. den Cash flow eines Unternehmens positiv oder negativ beeinflussen ⁴ . Die aus der Umwelt- und der Unternehmensanalyse gewonnenen Informationen werden für die Aufstellung eventuell infrage kommender strategischer Alternativen verwendet. Unter Berücksichtigung möglicher erzielbarer Erfolge sowie der Kompatibilität mit der Managementphilosophie wird schließlich eine infrage kommende Strategie gewählt. Auf die Entwicklung strategischer Programme, die eine Handlungsorientierung für die Umsetzung bilden, folgt die Realisation der Strategie ⁵ .

2.1 Die Umweltanalyse

Die Analyse der Umwelt ist für die Implementierung einer Strategie unverzichtbar, da sie einerseits den Rahmen für den Handlungsspielraum bildet, gleichzeitig aber auch veränderbar sein kann. Denn ein Unternehmen kann mit seinen Handlungen nach außen durchaus Einfluss auf die Umwelt nehmen. Dies hängt einerseits von den Mitteln, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen, andererseits vom Ideenreichtum des Managements bezüglich strategischer Handlungsalternativen ab. Um die das Unternehmen umgebende Umwelt zu analysieren, sollten die gewonnenen Informa-

² Vgl.Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993), S.149.

³ Steinmann, H. , Schreyögg, G. (1993), S. 151.

⁴ Vgl. Wöhe, G. (2000), S. 145.

⁵ Vgl. Steinmann, H. , Schreyögg, G. (1993), S. 155 f.

- 3-tionen strukturiert werden. Den Rahmen bilden die makroökonomischen, die techno-logischen, die politisch-rechtlichen, die soziokulturellen und die natürlichen Um-welteinflüsse. In diesen Rahmen integriert sich die direkte Wettbewerbsumwelt des Marktes, auf dem sich das Unternehmen bewegt ⁶ .

2.2 Unternehmensanalyse

Die Analyse der Stärken und Schwächen des Unternehmens bildet das Gegenstück zur Umweltanalyse. Sie besteht aus der Ressourcen- und der Konkurrentenanalyse. Nur die Kombination aus beiden ermöglicht eine realistische Selbsteinschätzung, da sich eine vermeintliche Stärke des eigenen Unternehmens im direkten Vergleich mit einem Konkurrenten durchaus als Schwäche herausstellen kann. Für eine Ressourcenanalyse aus dem strategischen Blickwinkel sollten fünf Arten von Ressourcen unterschieden werden (Analyse-Schema von Hofer/Schendel): 7

• finanzielle Ressourcen (cash flow, Kreditwürdigkeit etc.)

• physische Ressourcen (Gebäude, Anlagen, Servicestationen usw.)

• Humanressourcen (Facharbeiter, Ingenieure, Führungskräfte usw.)

• organische Resourcen (Informationssysteme, Integrationsabteilungen usw.) und

• technologische Ressourcen (Qualitätsstandard, Markennamen, Forschungs-Know-how usw.)

In diesem Zusammenhang sollte auch die Analyse der Wertkette des Unternehmens eine zentrale Rolle spielen. Die Ergebnisse aus der Wertketten- und Ressourcenanalyse sollten im Anschluss -soweit möglich- mit denen der wichtigsten Konkurrenten verglichen werden ⁸ .

⁶ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993), S. 161 f.

⁷ Entnommen: Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993), S.174.

⁸ Vgl. Steinmann, H., Schreyögg, G. (1993), S. 175.