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Inhaltsverzeichnis

1.  Einleitung  

2.  Der Multikanalvertrieb in der Praxis  

3.  Multikanalsteuerung: Prozess und Controlling  

3.1  Controlling der Kosten  

3.2  Controlling der Wertschöpfung  

3.3  Controlling und Prozess der Migration  

3.4  Multikanalsteuerung: Konklusion  

4.  Fazit und Ausblick  

Literaturverzeichnis   

   Anhang1

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1. Einleitung

Kunden eines Finanzdienstleisters erwarten heute ein umfassendes Dienstleistungsangebot, das neben der Präsenz in den Filialen, auch einen guten Service via Selbstbedienung (SB), Telefon, Internet und Außendienst bietet.

Die traditionellen Institute aus dem Sparkassen-, Genossenschafts- und Großbankenbereich setzen im Retail Banking überwiegend auf eine „filialzentrierte Multikanalstrategie“: Bei dieser steht die Filiale weiterhin im Zentrum des Vertriebs und wird durch elektronische Vertriebskanäle ergänzt, die den Kunden insbesondere als Informationsplattformen und Servicekanäle zur Abwicklung standardisierter Transaktionen zur Verfügung gestellt werden. Im Gegensatz dazu konzentrieren sich erfolgreiche Vertreter der Direktbanken, wie z. B. die DiBa, auf die Kanäle Internet, Call Center sowie Brief bzw. Fax und beschränken sich auf wenige hoch standardisierte Produkte. Dadurch können Kostenvorteile erzielt werden, die über attraktive Konditionen bzw. günstige Preise an Kunden weitergegeben werden. Die ebenfalls in den letzten Jahren rasant gewachsenen Allfinanzvertriebe, wie bspw. MLP oder AWD, setzen sehr stark auf personelle Beratungs- und Betreuungskonzepte, bei denen der Einsatz flexibler Geschäftsstellen- oder Außendienstmitarbeiter im Mittelpunkt steht.

Kosten- und preissensitive Kunden entscheiden sich zunehmend für attraktive Produkte der Direktbanken, während in Situationen oder Bedarfsfeldern mit hohem Beratungsaufwand viele Kunden von Finanzdienstleistern mit aktiven und auf die Herstellung einer persönliche Bindung ausgerichteten Vertriebsansätzen gewonnen werden. Dies erfordert eine strategische Gegensteuerung, um nicht im Sinne eines stuck-inthe-middle gegenüber fokussierten Konkurrenten ins Hintertreffen zu gelangen.

Multikanalsteuerung ist jedoch nichts Neues mehr. ¹ Sie dient dazu, einen vom jeweiligen Kunden gewünschten Kanal- und Kommunikationsmix bereitzustellen, und gleichzeitig Kosten einzusparen. Banken legen immer mehr Wert darauf, alle Vertriebskanäle zu nutzen und jegliche Daten jederzeit abrufen zu können. Entscheidend für die Effizienz der Informationsprozesse ist, dass Daten nur ein einziges Mal erfasst werden. Dafür müssen jedoch Informationsquellen über Kunden, Produkte und Abläufe miteinander verbunden werden. Das Kreditinstitut erhält so eine einheitliche Sicht auf den Kunden und der Kunde erfährt eine durchgängige Ansprache.

2. Der Multikanalvertrieb in der Praxis

Ein gutes Beispiel eines Multikanalvertriebs ist es, wenn der Kunde auf dem Postweg oder über E-Mail Werbung erhält, im Internet darüber zusätzliche Informationen abrufen und sich diese per Telefon erläutern lassen kann. Diese Informationen müssen für den Filialberater beim nächsten Besuch dieses Kunden abrufbar sein. Der Mitarbeiter erkennt dann dass sich der Kunde im Internet informiert hat bzw. dass die Kollegen im Call Center ihn bereits beraten haben und kann den Abschluss des Produktes forcieren. Die mit dem Geschäft verbundenen Transaktionen werden über die Website der Bank abgewickelt.

¹ Bereits seit Jahren hält sich der Trend zur verstärkten Investition in Multikanalvertriebsysteme (vgl. Anhang 1).

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Das Call-Center wird schließlich für Kundenservice genutzt (bspw. Adressänderung wegen Umzug). Bei Verkauf oder Kündigung des Produktes wird in unserem Fall davon ausgegangen, dass der Kunde dazu die Geschäftsstelle besucht.

Die möglichen Geschäftsprozesse werden in der sog. Customer-Touch-Point Matrix (CTP) dargestellt. Hier lassen sich die einzelnen Interaktionen zwischen Kunde und Bank als Schnittpunkte der jeweiligen Vertriebskanäle mit den Bankleistungen darstellen.

Abbildung 1: Nutzung von Teilleistungen über die Vertriebs- und Kommunikationskanäle der Bank

Der Kunde bildet also durch die verkettete Inanspruchnahme einen multikanalen Geschäftsprozess, wobei er Einstieg und Verlauf frei wählen kann. Durch die CTP ist nun die Ausgangsbasis für ein erfolgreiches Controlling anhand der dynamischen Kundenprozesse gelegt.

3. Multikanalsteuerung: Prozess und Controlling

Vor diesem Hintergrund wird klar, dass die traditionelle Bewertung von Geschäftserfolg auf Basis von standardisierten Prozessen, wie sie häufig im Back-Office Bereich vorhanden sind, nicht anwendbar ist. Einen fortschrittlichen Ansatz bietet hierzu das im Folgenden dargestellte Activity Based Costing.

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Neben der Berücksichtigung der Kundenwünsche definiert die Bank zunächst, welche Prozesse sie beim und durch das Multikanalbanking steuern bzw. controllen möchte und setzt sich mit Fragen auseinander, wie:

• Wie können welche Informationen für konkrete Vertriebsanlässe genutzt werden?

• Wie sind die einzelnen Vertriebswege aufeinander abzustimmen und zu optimieren, um die Kanalnutzung und den Vertriebserfolg zu erhöhen?

• Welche Anforderungen haben die Kunden in Bezug auf den Multikanalzugang wirklich?

• Soll die bestehende Kundensegmentierung angepasst oder ergänzt werden?

• Welche Kosten sind den jeweiligen Kanälen zuzuordnen?

• Welchen Erfolgsanteil haben die einzelnen Vertriebswege am gesamten Vertriebserfolg?

• Wie kann ein Geschäftsprozess im multikanalen Umfeld bewertet werden?

• Welche Deckungsbeiträge lassen sich kundenbezogen ermitteln? Führt dies zu veränderten Kundenklassifikationen?

• Wie kann das Betriebsergebnis durch eine bestimmte Lenkung (Migration) von Kundengruppen auf einzelne Kanäle verbessert werden?

Der Kunde ist jetzt sowohl Träger als auch Initiator des Multikanal-Geschäftsprozesses. Die Wahlmöglichkeit der Inanspruchnahme verschiedener Vertriebskanäle führt zu einer kombinatorischen Explosion der möglichen Geschäftsprozesse und macht ein Controlling entsprechend klassischen Standard-Geschäftsprozessen unmöglich. Der Kunde als Eigentümer des Geschäftsprozesses ist die einzige Verbindung zwischen den CTP-Ressourcen der verschiedenen Kanäle.

Durch die Verfolgung des Kunden innerhalb eines Geschäftsprozesses entsteht ein Zeit- und Mengengerüst als Basis einer fairen und transparenten Multikanalsteuerung. Die Messung des Beitrages eines Kanals zum Geschäftserfolg bietet den Ausgangspunkt für ökonomische Planung und Kontrolle. Auf dieser Basis werden strategische Entscheidungen über Investitionen in Entwicklung und Ausbau von CTP’s sowie für die Gestaltung von Preismodellen und Service-Angeboten getroffen. Zudem bietet es eine Grundlage für die innerbetriebliche Kostenverrechnung. Die konstante Überwachung der Kundenaktivitäten erfolgt mit Strukturdaten über Kanal, Ereignis und Produkt. Dabei werden Zeit, Zahl der Besuche, benutzte Ressource, Page Impressions (Anzahl Seitenbesuche), Produkt und regionale Aspekte protokolliert. Für das Controlling steigt die Relevanz der Multikanalsteuerung mit der Identifikationsstufe (anonym, registrierter potenz. Kunde, Kunde).

Das sog. Tracking wird durch die jeweiligen LogFiles der verwendeten Applikationen erfasst. Bei Auswertungen des Nutzerverhaltens im Internet werden derartige LogFiles mittlerweile standardmäßig ohne größeren Aufwand herangezogen. Aber auch die Systeme der Kanäle Call-Center und Selbstbedienung (SB) führen aus technischen oder juristischen Gründen Transaktionsprotokolle, die von Bankensystemen erstellt und zum Zwecke des Prozesscontrollings und zur Workflowunterstützung eingesetzt werden können.